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《后會無期》里說“聽了很多道理，依舊過不好這一生”，同樣，明白了很多 OKR 的知識，就不代表制定過程會一帆風(fēng)順。本文，跟隨?Worktile OKR 布道師李堃的視角，一起來看看初學(xué)者常常會犯那些錯誤。

第一組

聲音1：目標(biāo)是不是太過空泛？

點(diǎn)評：目標(biāo)沒有問題，公司級目標(biāo)一般只簡單描述一個大方向，公司要在這個方向走到哪，是公司 KR 解決的問題。不考慮內(nèi)容，也不考慮市場數(shù)據(jù)實際的情況，這組 OKR 本身是沒有什么問題的。公司認(rèn)為在一個季度內(nèi)達(dá)到這 4 項結(jié)果，就是他們對知名的定量要求。（只要 KR 能夠定義目標(biāo)的達(dá)成，就沒問題）

聲音2：還沒有產(chǎn)品怎么就要有 1 億流水？

點(diǎn)評：這是一個常見的問題，周期內(nèi)設(shè)定 KR 時，常常會出現(xiàn)前后階段性的關(guān)鍵結(jié)果，沒有前者，就不會有后者。解決方案是對某些KR設(shè)定更為具體的期限，如截止1月底前，成功推出一款產(chǎn)品。

聲音1：公司級的 KR 與部門級的 KR 有重復(fù)而且有沖突？

點(diǎn)評：有很多公司的做法是這樣的，把公司級的 KR 拿到自己部門作為目標(biāo)或 KR，這樣做其實是不合適的。這個問題的核心其實是父目標(biāo)與子目標(biāo)的關(guān)系問題，Google 內(nèi)部的做法可以參考，公司公布一個公司級別的階段目標(biāo)（父目標(biāo)），公司全員不分個人、部門，應(yīng)當(dāng)在同一層面依照公司級目標(biāo)制定自己的目標(biāo)（而非簡單的拆解）。

本例，當(dāng)一個市場部的負(fù)責(zé)人看到公司級的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)召集部門全員共同探討市場部的 OKR，共同提出市場部可以從哪些角度對公司級 OKR 作出自己的貢獻(xiàn)？看到公司有注冊用戶量的訴求，我們應(yīng)該從市場的角度想一想，如何達(dá)到1000 萬注冊用戶量，然后再制定市場部 KR。比如，市場部做了A事件（Event）100 次，B 事件 10 次，C 事件 3 次，所有的事件根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗一定可以達(dá)成 1000 萬用戶注冊的效果，也就是說 100A+10B+3C 必然得出1000萬注冊用戶的結(jié)果，那么我們就在市場部的 KR 中體現(xiàn) ABC 三個事件的關(guān)鍵結(jié)果就好。這時注冊用戶 1000 萬就顯得十分沒有必要。所以，優(yōu)質(zhì) KR 的編寫必然需要行業(yè)經(jīng)驗的累積以及對當(dāng)前市場和公司階段的清晰認(rèn)知。

OKR要標(biāo)識出市場打算如何解決問題，而不是公司給市場部壓了一個什么樣的指標(biāo)。

聲音2：那么KR1和KR3的優(yōu)化空間具體在哪里？

點(diǎn)評：所謂“關(guān)鍵結(jié)果”，他必然是一個關(guān)鍵的結(jié)果，舉辦一場發(fā)布會大家認(rèn)為是結(jié)果嗎？其實這里偏向過程。KR 不是過程，而是結(jié)果。為了追求某個結(jié)果我們做了很多事情，這些事情都是手段、渠道、過程、方法，而非一個結(jié)果。這樣的關(guān)鍵結(jié)果在今天中國的企業(yè)內(nèi)部也是非常普遍，大家上來對 OKR 的思想理解都不會深，也不太會用。我這邊有一個在實際操作中非常實用和便捷的方式去檢驗一個 KR 是否有效。也受到了Google 大中華區(qū)HRBP Philip的高度贊揚(yáng)。

關(guān)于KR1：發(fā)布一場產(chǎn)品發(fā)布會。你在KR之前加一個“為什么”即可。

你為什么要發(fā)布一場產(chǎn)品發(fā)布會？“發(fā)布會是要讓到場的媒體，用戶甚至整個手游游戲市場知道我們的產(chǎn)品，了解我們的產(chǎn)品特性”。OK，那么有多少家媒體報道了你們家的產(chǎn)品？這是一個結(jié)果；游戲市場的主流（A類）媒體對你們的新產(chǎn)品有多少篇曝光？這是一個結(jié)果；你們的發(fā)布會對手游市場產(chǎn)生了多大的影響？這是一個結(jié)果。同理，你為什么要與100家產(chǎn)品渠道合作？“通過渠道的力量推廣我們的新產(chǎn)品，讓更多玩家加入”。OK，不管通過多少家渠道，最終有多少新增用戶是通過渠道來的？這是一個關(guān)鍵結(jié)果。

第二組

點(diǎn)評：這個 OKR 非常好，幾乎可以作為樣板。

1. 站穩(wěn)市場是公司目前的一個大目標(biāo)，定了一個方向。
2. KR1 明確了上線的時間節(jié)點(diǎn)，在 Q1 的 1 月份完成。
3. KR2 跟 KR3 完成了公司當(dāng)前階段的對“站穩(wěn)”的量化。

而且，三條KR均是結(jié)果導(dǎo)向。

點(diǎn)評：研發(fā)部門有明確的階段目標(biāo)，按時上線。為了這個確定的方向，需要追求這三項關(guān)鍵的結(jié)果。我們每周進(jìn)行進(jìn)度更新，及時發(fā)現(xiàn)問題，在統(tǒng)一的大目標(biāo)下逐個完成各項KR，最終使產(chǎn)品上線具備條件。

當(dāng)然，多年研發(fā)管理經(jīng)驗的研發(fā)總監(jiān)在這個思路下一定會有更加適合你們研發(fā)團(tuán)隊的具體 KR，比如為了確保18個功能全部如期完成，會不會還有哪些決定性的結(jié)果？各行業(yè)專精的優(yōu)化細(xì)節(jié)在此不做討論，從 OKR 的思路來講，這個例子非常的好。

點(diǎn)評：前三個 KR 的問題剛剛有講到，不是特別好，更像是一種手段、途徑、方法，而不是一個有意義的關(guān)鍵結(jié)果。完成兩個行業(yè)的成功案例？為什么要做這件事？我們要兩個什么樣的成功案例？以期達(dá)到什么樣的結(jié)果？這個要進(jìn)行思考和精進(jìn)，事實證明，完成xx個xx是沒意義的。不利于我們目標(biāo)的達(dá)成，換句話說，這不是關(guān)鍵結(jié)果，是結(jié)果，但不關(guān)鍵，它還可以往后引申很多東西出來。這需要我們在 OKR 的執(zhí)行過程中不斷迭代，不斷思考，不斷優(yōu)化。最終得到那個最適合組織的關(guān)鍵結(jié)果。

聲音：行業(yè)知曉度怎么定義？

點(diǎn)評：這個問題問得非常好，我們在定關(guān)鍵結(jié)果時，一定要考慮到之后的打分。一個非常簡單的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，你定的 KR 有沒有辦法在 OKR 周期結(jié)束之后用 1 分鐘時間完成打分。這取決于你預(yù)先的規(guī)則有沒有定清楚。在Worktile OKR每條KR的后方有一個打分規(guī)則的鏈接，打開之后可以對“行業(yè)知曉度”進(jìn)行定義，對各個結(jié)果的出現(xiàn)設(shè)定得分標(biāo)準(zhǔn)。

總結(jié)

仔細(xì)閱讀前面的例子，我們會發(fā)現(xiàn)其實 OKR 制定過程中的錯誤都是很典型的，主要集中在如下幾類：

（1）目標(biāo)之間的關(guān)系

公司-部門-個人目標(biāo)之間，雖然有父子關(guān)系，但絕非簡單的拆解。公司公布一個公司級別的階段目標(biāo)（父目標(biāo)），公司全員不分個人、部門，應(yīng)當(dāng)在同一層面依照公司級目標(biāo)制定自己的目標(biāo)。仔細(xì)想象，部門、個人能為這個目標(biāo)的達(dá)成做什么更重要，當(dāng)然這也需要大量的行業(yè)知識。

（2）真正的關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果定義了目標(biāo)如何算是達(dá)成?！瓣P(guān)鍵結(jié)果”，顧名思義首先應(yīng)該是結(jié)果，比如例子中的“準(zhǔn)備?2?個行業(yè)案例”就是一個做法或者說方式，而非結(jié)果。其次，應(yīng)該是“關(guān)鍵的”，為了達(dá)成一個目標(biāo)，最終實現(xiàn)了 6 個結(jié)果，我們要把其中最關(guān)鍵的幾個“識別”出來?；蛘哂靡痪渫ㄋ滓锥脑拋碚f：關(guān)鍵結(jié)果是目標(biāo)的另一種說法。

（3）關(guān)于截止時間

有一些 KR 之間是有先后關(guān)系的，所以盡量列舉截止時間，會更清晰。

（4）考慮打分規(guī)則

有一些關(guān)鍵結(jié)果沒法一下看明白如何去衡量他，這就需要我們在制定階段將打分規(guī)則考慮進(jìn)去。

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#專欄作家#

袁林，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。分享SaaS運(yùn)營和企業(yè)管理／協(xié)作／辦公的相關(guān)知識

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