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社區(qū)團購不是“卷價格”的戰(zhàn)場，而是“卷結構”的博弈。京東的再度入局，既是一次對自身履約體系的重構嘗試，也映射出行業(yè)在流量枯竭與履約焦慮之間的破局困境。本文從京東的戰(zhàn)略動作切入，解析社區(qū)團購的底層邏輯與未來走向。

當美團優(yōu)選收縮戰(zhàn)線、淘寶買菜調整服務模式時，京東帶著 “京東拼拼” 重新站上社區(qū)團購的賽道。

從 2021 年京喜拼拼的迅猛擴張到戰(zhàn)略收縮，再到 2025 年四地重啟門店布局，京東在社區(qū)團購領域的 “折返跑”，不僅折射出巨頭對下沉市場的執(zhí)念，更暴露出這個萬億賽道的深層困局。

京東拼拼的 “新瓶裝舊酒”？

京東拼拼的重啟并非簡單復刻過去。在北京房山首店試水后，其迅速在河北涿州鋪開 16 家門店，聚焦 600 戶以上規(guī)模小區(qū)，鎖定煙酒店、便利店、快遞驛站等存量商戶。這種 “團店模式” 的內核，是京東對社區(qū)團購商業(yè)模式的一次重構。

在合作模式上，京東拼拼打出了 “靈活牌”：線上提成 5% 與線下自主定價并行的雙重選擇，既保留了社區(qū)團購的輕資產特性，又為商家提供了傳統(tǒng)零售的盈利空間。2-3 萬元的形象保證金設計，既篩選了優(yōu)質合作伙伴，又降低了商家的退出門檻，這種 “可進可退” 的機制，顯然是吸取了此前京喜拼拼快速擴張后管理失控的教訓。

供應鏈端的資源復用更顯京東特色。與折扣超市共享采購渠道，接入七鮮、京造等自有品牌，甚至將京東采銷體系納入貨源網絡，這種 “集團軍作戰(zhàn)” 思路，有效降低了單獨開拓市場的成本。宿遷 1000 家門店的擴張計劃背后，正是京東對自身供應鏈能力的自信 —— 在江蘇、安徽等地的密集布局，與京東既有物流網絡形成了奇妙的共振。

但模式創(chuàng)新的背后仍有舊痕。對小區(qū)商戶的依賴本質上還是 “團長邏輯” 的延續(xù)，2-3 萬元的保證金雖低于同行，但在消費復蘇乏力的當下，仍是中小商戶的一筆不小支出。當京東強調 “科學選店標準” 時，市場更關心的是：這套標準能否破解社區(qū)團購 “規(guī)模與盈利不可兼得” 的魔咒？

行業(yè)洗牌后的生存邏輯嬗變

社區(qū)團購的戰(zhàn)場早已不是 2021 年的模樣。當年 “0.99 元低價菜” 的補貼大戰(zhàn)落幕，橙心優(yōu)選、十薈團等玩家退場，行業(yè)從 “跑馬圈地” 進入 “精耕細作” 的新階段。京東此時重返，恰逢行業(yè)生態(tài)重構的關鍵期。

從競爭格局看，幸存者們正在分化。美團優(yōu)選收縮至優(yōu)勢區(qū)域，將資源集中于供應鏈和倉配；淘寶買菜轉向 “農場直發(fā)” 的快遞模式，實際上退出了即時零售的正面戰(zhàn)場。這種收縮給了京東拼拼喘息空間，但也意味著市場教育成本的上升 —— 當用戶習慣被重塑，重建消費認知需要更高投入。

盈利模式的探索成為共同課題。社區(qū)團購的 “三座大山” 依然存在：客單價低導致邊際成本高企，過度依賴團長使渠道控制力薄弱，供應鏈的高要求考驗精細化運營能力。京東拼拼試圖用 “線上提成 + 線下自主銷售” 的混合模式破局，但兩種模式對供應鏈的要求截然不同，如何平衡將是巨大挑戰(zhàn)。

值得注意的是，京東正在復用折扣超市的資源。這種協(xié)同效應在短期能降低成本，但長期可能引發(fā)內部競爭。當折扣超市與拼拼門店覆蓋同一區(qū)域，如何區(qū)分客群、避免內耗，將考驗京東的內部協(xié)調能力。

下沉市場的機遇與陷阱

劉強東數字人宣布在宿遷開 1000 家門店的計劃，暴露了京東拼拼的野心：以三四線城市為跳板，完成對下沉市場的深度滲透。這種戰(zhàn)略選擇既符合京東的發(fā)展邏輯，也暗合社區(qū)團購的市場規(guī)律 —— 在低線城市，社區(qū)團購的滲透率和用戶粘性反而更高。

下沉市場的機遇顯而易見。在 600 戶以上規(guī)模的小區(qū)，鄰里關系緊密，團長的信任背書作用更明顯；消費能力的穩(wěn)步提升，使客單價有提升空間；相較于一線城市，租金和人力成本更低，有助于改善盈利模型。京東拼拼選擇涿州、宿遷等地作為擴張支點，正是看中了這些區(qū)域的潛力。

但陷阱同樣潛伏。下沉市場的供應鏈建設難度更大，尤其生鮮品類的損耗率居高不下；用戶對價格更敏感，補貼依賴癥可能復發(fā)；區(qū)域競爭格局復雜，地方連鎖超市的地頭蛇優(yōu)勢難以撼動。京東拼拼試圖用 “惠農直通車” 和自有品牌建立差異化，但在價格敏感型市場，品牌溢價的空間本身就十分有限。

更深遠的挑戰(zhàn)在于用戶結構的變化。社區(qū)團購的核心客群中老年用戶正在被直播電商分流，農產品直播帶貨的興起，直接沖擊了傳統(tǒng)團購的生鮮品類。當大爺大媽們習慣在直播間搶購水果，社區(qū)團購的流量根基正在松動。京東拼拼能否吸引并留住這部分用戶，將決定其下沉戰(zhàn)略的成敗。

巨頭的持久戰(zhàn)準備

京東對社區(qū)團購的執(zhí)著，本質上是對零售基礎設施的爭奪。在電商流量見頂的當下，社區(qū)作為離用戶最近的零售節(jié)點，戰(zhàn)略價值日益凸顯。京東拼拼的門店不僅是銷售渠道，更是物流節(jié)點、用戶觸點和數據入口，這種多重屬性使其成為京東線下生態(tài)的重要一環(huán)。

從長期看，京東拼拼的價值不在于短期盈利，而在于完善京東的零售版圖。當即時零售成為趨勢，3 公里生活圈的爭奪白熱化，社區(qū)門店是不可或缺的支點。京東拼拼的 “團店模式”，實際上是對 “線上線下一體化” 的再探索，這種探索與京東到家、七鮮超市等業(yè)務形成互補，共同構建起京東的本地生活服務生態(tài)。

但持久戰(zhàn)需要耐力。社區(qū)團購的盈利周期漫長，京東需要做好長期投入的準備。2021 年京喜拼拼的收縮，部分源于資本環(huán)境變化導致的投入受限。如今京東拼拼能否堅持到盈利拐點，既取決于模式的可持續(xù)性，也受制于集團的戰(zhàn)略耐心。

劉強東曾說：”零售的本質是成本、效率、體驗。” 這句話同樣適用于社區(qū)團購。京東拼拼的優(yōu)勢在于京東積累的供應鏈能力和物流基礎設施，但如何將這些優(yōu)勢轉化為社區(qū)場景的競爭優(yōu)勢，還需要更多創(chuàng)新。無論是門頭物料的免費支持，還是經營培訓的提供，都是在提升效率、改善體驗上的努力，但這些還遠遠不夠。

行業(yè)破局的可能路徑

京東拼拼的重啟，給社區(qū)團購行業(yè)帶來了新的想象空間。這個被認為 “不是好生意” 的賽道，是否存在破局的可能？從京東的探索中，或許能看到一些趨勢。

供應鏈的深度整合是基礎。京東拼拼復用集團資源的做法值得借鑒，但還需更進一步 —— 通過訂單預測實現反向定制，降低中間環(huán)節(jié)損耗；建立區(qū)域化的生鮮加工中心，提升產品附加值；利用數字化工具優(yōu)化庫存周轉，將損耗率控制在合理范圍。只有供應鏈效率領先，才能在低價競爭中保持盈利空間。

團長模式的升級勢在必行。過度依賴個體團長的模式難以為繼，京東拼拼將合作對象鎖定為有營業(yè)執(zhí)照的商戶，實際上是將團長轉化為標準化的零售終端。這種轉型能提升渠道穩(wěn)定性，但也會失去個體團長的靈活性。未來可能出現 “商戶 + 個體” 的混合模式，兼顧標準化與本地化優(yōu)勢。

品類結構的調整需要突破。單純依賴生鮮品類難以盈利，京東拼拼引入京造等自有品牌，實際上是在拓展高毛利品類。社區(qū)團購的未來，可能是 “生鮮引流 + 標品盈利” 的組合拳，通過生鮮建立用戶粘性，通過日用品、小家電等提升客單價和毛利率。

技術驅動的精細化運營是關鍵。利用京東的數字化能力，實現用戶畫像的精準刻畫、消費需求的提前預判、庫存的動態(tài)調整，這些都能提升運營效率。尤其在損耗率控制上，AI 算法的應用能顯著降低生鮮品類的損耗，直接改善盈利狀況。

結語：重啟后的行業(yè)拷問

京東拼拼的擴張之路，注定不會平坦。當社區(qū)團購從資本游戲回歸商業(yè)本質，每個玩家都必須回答：如何在保證體驗的前提下控制成本？如何在依賴團長的同時掌握渠道主動權？如何在價格競爭中建立可持續(xù)的盈利模型？

劉強東曾說：”世界上唯一不變的就是變化本身。” 京東在社區(qū)團購領域的反復調整，既是對市場變化的回應，也是對自身戰(zhàn)略的校準。無論結果如何，這種探索都將推動社區(qū)團購行業(yè)走向成熟。

社區(qū)團購是不是一門好生意，或許沒有標準答案。但可以肯定的是，只有那些能平衡用戶體驗、商家利益和自身盈利的玩家，才能在這場持久戰(zhàn)中笑到最后。京東拼拼的二次出發(fā)，既是對過去的修正，也是對未來的下注 —— 在零售的深水區(qū)，每一次轉身都可能迎來新的曙光。