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晨興資本袁野：如何抓住用戶的本質(zhì)需求，逃離產(chǎn)品的死亡循環(huán)？

白桃汽水不加冰

2016-11-06

2 評論 9120 瀏覽 51 收藏

14 分鐘

讓我們跟著袁野先生的強思維，探尋如何在復雜多變的用戶需求中，發(fā)現(xiàn)用戶最本質(zhì)的需求。希望本文能對你有所幫助。

袁野先生算是投資圈當中的新銳了，這位87年出生，入行僅五年的投資人，憑借著自己獨特的判斷力，接連投中了秒拍、快手、musical.ly、雪球、比鄰等一大批明星企業(yè)。當投投讀完袁野先生這篇文章后，忍不住嘖嘖稱贊，一方面我佩服他極強的思辨能力，另一方面他也讓我加深了對用戶需求的理解。在收集袁野先生的資料當中，我又被他一段精彩的思考所點亮了（因為正文里沒包含，但自己又不舍這段文字，便塞在這里與你共饗）：

從某種層面來看，社交和消費有很多共通的地方。比如社交其實也是一種交易，只是賣的是所發(fā)布的信息，而「物料」就是關系鏈，生產(chǎn)成本極低，定價自由，每個人都是生產(chǎn)者。那么，一個社交產(chǎn)品之所以能夠起來，是因為有人可以生產(chǎn)出獨特的「貨」，這些人對「貨」有控制力。而從另一個角度來看，交易也是社交。怎么提高效率、更好地供給，讓更多人分發(fā)、創(chuàng)造和響應，讓上架的貨物有更多人瀏覽，并在瀏覽后很快轉化為交易，這些都是共通的。只有從自己熟悉的領域里跳出來，才能更快地找到事物背后的規(guī)律?！辈恢滥阌袥]有被他的這段話啟迪到。

1. 不確定性

如果要問互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投圈的朋友們對這個行業(yè)感受最深的是什么？可能多數(shù)人的答案都離不開「改變」一詞。

的確，這個行業(yè)變化太快了，不僅用戶需求在變化，融資環(huán)境等都在變化，創(chuàng)業(yè)的機會也似乎變得少而難。究其原因，可能與創(chuàng)業(yè)及投資始終處于高度不確定性的環(huán)境有關。大家都致力于變化中找尋確定性機會，并伴以巨大的失敗為代價換取科技生態(tài)系統(tǒng)的進步及少數(shù)公司的成就。

其實，有些因素一直是相對不變的，比如用戶的本質(zhì)需求、產(chǎn)品的本質(zhì)功能。

在不確定性的環(huán)境之中，創(chuàng)業(yè)像是一種不斷發(fā)現(xiàn)規(guī)則并打破規(guī)則再發(fā)現(xiàn)的迭代，投資像是與創(chuàng)業(yè)相伴相生的一種觀察+認知+分配+回收的迭代。這種環(huán)境，與多數(shù)經(jīng)驗常識有悖，自然科學告訴我們公式與定律，并通過一定頻度的訓練來強化大腦的經(jīng)驗歸納能力。

多數(shù)場景下，歸納與經(jīng)驗讓人們受益匪淺，避免巨大的災難與損失，進一步強化對規(guī)則與經(jīng)驗的敬畏，這種思維模式給予一種安全感。然而在創(chuàng)業(yè)及與之相伴的投資場景下，更多重大機會來自變革式創(chuàng)新而不是經(jīng)驗歸納式增量創(chuàng)新。

2. 發(fā)掘本質(zhì)需求

雖然在變革式創(chuàng)新區(qū)域往往存在高度的不確定性，但依然可以在變化中找尋相對確定性的機會。當我們討論未來5-10年機會在哪里？用戶需求會如何變化？不妨先關注一下問題的另一面：哪些需求相對確定？哪些需求變化的方向相對確定？

個體無法持續(xù)性領先市場的認知，將生意模式建立在有穩(wěn)定性的需求方向上，集中資源持續(xù)地加固它，可能你成功的機率會大很多。

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）發(fā)現(xiàn)消費者需要更低的價格、更快的送達、更豐富的選擇，而且這三個需求不會隨時間輕易變化，即使變化其變化的方向也相對確定，因此亞馬遜持續(xù)多年將全部資源投入這三個方向加固自己的競爭優(yōu)勢。

回到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，近幾年成長顯著的超級獨角獸Uber及Airbnb，都是在相對確定性的需求方向，通過創(chuàng)造新的供給，提供更好的性價比解決方案，以此贏得了巨大的市場空間。

人們總有交通出行的需求，并需要更快響應、更低價格、更好服務。

Uber就在這三個方向持續(xù)投入不斷加大網(wǎng)絡（更快響應）UberPool（更低價格）UberBlack等（更好服務）。

人們總有住宿的需求，并需要更低價格及更個性化體驗。

Airbnb持續(xù)增加共享閑置房間的數(shù)量以提供價格競爭力（顯著低于傳統(tǒng)酒店建造及運營成本），持續(xù)豐富多元化房源及房主文化來滿足（完全有別于傳統(tǒng)酒店一致性）用戶個性化的體驗。

正因為抓住了用戶本質(zhì)的需求，Uber和Airbnb成為了獨角獸公司。

對其他行業(yè)方向，如果從相對確定性的需求視角出發(fā)，也許可以在不確定性的環(huán)境下，幫助把有限的資源聚焦到一些需求。比如社交，人們總有溝通的需求，從文字到圖片/語音到視頻到VR，技術媒介形態(tài)的升級，需求本質(zhì)沒有變化，變化的方向性也相對確定——更真實更互動更實時的體驗。

3. 逃離產(chǎn)品的死亡循環(huán)

在做產(chǎn)品的當中，我們也需要找到用戶的根本性需求。最近我在andrewchen的Blog看到一個名叫“Product Death Cycle”（產(chǎn)品死亡循環(huán)）的理論。如下圖：

初步看這個循環(huán)，第一步是尋找用戶需求，第二步是設計產(chǎn)品滿足其需求，與經(jīng)典商業(yè)邏輯相符，而第三步卻又回到了原點，看起來讓人覺得矛盾。

然而當我們拆解這個循環(huán)的每一步，分析其場景，或許能幫我們解開這個困惑，從而避免陷入到這樣一個產(chǎn)品的死亡循環(huán)當中？

第一步：沒人使用我的產(chǎn)品

可能是產(chǎn)品原因、市場原因、早期用戶選擇不合適、產(chǎn)品本身需要突破臨界點才有價值，等等原因。

當面臨這樣的現(xiàn)實問題時，經(jīng)典商業(yè)模式的認知往往引領我們?nèi)チ私庥脩?、滿足需求、進而贏得市場。這樣的認知讓我們本能傾向于將問題提給市場（用戶），然而這樣可能會讓我們忽略了以下3點：

在尋找外部原因前，跳過了內(nèi)部詢問：產(chǎn)品的原始愿景或需求是否有問題？期待外部答案某種意義上就是降低了對內(nèi)部原因的拷問。
市場（用戶）有時不能解答。如果你的產(chǎn)品創(chuàng)新十足，那么高概率早期市場／用戶不能理解或者通常低估它未來的價值（汽車發(fā)明前用戶的調(diào)研反饋是需要更快的馬車），同時早期用戶可能與未來主流用戶相差很大（迎合早期用戶，結論可能不具代表性）。
無感用戶不會反饋（導致樣本缺失，不可見的部分可能更重要），有感用戶本能提出完善性的改進建議。我曾經(jīng)和一位創(chuàng)業(yè)者聊他的早期產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)布后獲得了1萬的下載，6000的注冊，1000的日活，他們抽樣100位注冊用戶調(diào)研，50位給予反饋，其中40位是日活用戶。

不難發(fā)現(xiàn)這一流程中，有4000的用戶是未注冊信息的，這意味著一開始你的產(chǎn)品就被他們否定掉了，你無法獲得這群人的反饋，而你所收到的反饋又多為已經(jīng)認可你產(chǎn)品的用戶，而他們所提出的反饋更多就是增量產(chǎn)品的完善性需求。（投投感悟：早期做產(chǎn)品要考慮到大多數(shù)人的需求，就像小馬哥說：“不為1%的需求騷擾99%的用戶操作便利?！?/p>

第二步：問用戶缺什么功能

如果第一步僅向市場（用戶）提問，很容易被帶入有感用戶反饋的陷阱。壓力或逆境下我們?nèi)菀钻P注「積極」的反饋，放大用戶肯定的點，選擇性忽略否定的點，“這版做的還不夠好，用戶還需要什么功能？”

然而為什么是缺功能？而不是功能太多？或者沒有一個功能點打爆用戶？為什么是加法而不是減法？甚至歸零重來？為避免陷入下一步循環(huán)，很多產(chǎn)品朋友反饋他們會將產(chǎn)品心態(tài)歸零，更關注流失用戶根本不用的原因，堅持找到一個用戶超愛的點，打爆這個需求點。

在找到這個本質(zhì)之前，盡可能少做加法，而每次加法都是為了捕捉這個超級產(chǎn)品點，找到后不忘做減法除掉被證偽的產(chǎn)品點?，F(xiàn)實中，很多產(chǎn)品經(jīng)理由于需要在產(chǎn)品構思與細節(jié)執(zhí)行中反復，不經(jīng)意間就容易忘記了初心，誤把過程當成目的。