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本文探討了PMO工作中“懂業(yè)務”的重要性，并認為PMO需要有一定的業(yè)務理解和技術(shù)知識，在助力業(yè)務推進的同時也能更好地與技術(shù)團隊溝通。而PMO在工作中需要怎樣定位？如何懂業(yè)務呢？讓我們看看作者是怎么看的吧~

作者力求觀點的通用性，但PMO工作經(jīng)歷主要積累自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，部分內(nèi)容可能會略有偏頗，歡迎指正。

一、前言

職能領(lǐng)域（HRBP、OD、戰(zhàn)略）有很多“長盛不衰”的“天問”。PMO也不例外。

例如：

• PMO對企業(yè)或業(yè)務的價值是什么？PMO到底為什么負責？
• 項目/業(yè)務成功與否與PMO存在什么關(guān)系？
• 如何考核評價一個PMO？
• PMO到底需不需要懂技術(shù)、懂業(yè)務？
• …

究其原因，核心在于這些領(lǐng)域本身就分化自企業(yè)/業(yè)務一把手的大腦，去解決難以量化又必須面對的，沒有標準答案又需謹慎決策與魄力推進的，靈魂拷問。解鈴終須系鈴人。

近日在“Space X社群”的一場以HR職能為主要方向的“關(guān)于到底什么是懂業(yè)務的討論”尤為精彩，群主總結(jié)的大意“不糾結(jié)什么叫懂業(yè)務，能不能解決老板的焦慮才是硬道理”甚是直擊本質(zhì)，也激起了我想要說兩句的欲望。在此文聊表關(guān)于“懂業(yè)務”的PMO自己的淺見。

二、PMO要不要懂業(yè)務

PMO要不要懂業(yè)務，要不要懂技術(shù)，坦率說這個問題也曾困擾過我一段時間。一方面這個問題的答案并不那么影響工作，另一方面這里“懂業(yè)務”的范圍確實不知道如何談起。但就在準備寫這篇文章前，逐漸有了清晰的答案。

我肯定地認為PMO是必須要懂業(yè)務的。差別只是孰輕孰重，見深見淺而已。

三、何為懂業(yè)務的PMO

關(guān)于如何評價一個PMO是否懂業(yè)務，或者應該懂到什么程度，陸續(xù)聽到過各有千秋的不同思路：

• PMO懂業(yè)務就是要能聽懂業(yè)務討論。
• PMO懂業(yè)務就是達到業(yè)務負責人80%的水平，可以與負責人基本平等的對話。
• PMO懂業(yè)務就是要能給業(yè)務團隊輸出業(yè)務洞見，有機會影響到業(yè)務決策。

站在PMO崗位的角度看，以上這樣形式的表達是較有感召力的，非常形象也通俗易懂，但存在的一個問題就是大部分這樣的回答是基于自己有限的組織環(huán)境來輸出的。

我們不否定以上回答在局部的適用性，但這些表達都太過于具體以至于沒有清晰的表達出本質(zhì)，對于“何為懂業(yè)務的PMO”？

這個問題我認為較本質(zhì)的回答是：

“具備了可以支撐PMO組織定位下職責有效完成的相應業(yè)務知識的PMO，就是懂業(yè)務的PMO”。

聽起來像不像是一句“廢話”？但或許就是因為它過于“廢話”以至于大家都不屑于就其真正展開討論，但卻在“懂業(yè)務”這個方向上“越陷越深”。

既然是“廢話”那接下來的部分我計劃僅簡單釋義一下其中的幾個關(guān)鍵點，而留下更多的時間，探討一下這個觀點背后那些更有趣的問題。

包括：

1. 應該強調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”？
2. 有的“懂業(yè)務”的PMO非常受組織歡迎，如何理解？
3. “不以業(yè)務為導向的工作，都沒有價值”是否意味著要事無巨細的學業(yè)務？
4. 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多？

1. 我所理解的懂業(yè)務的PMO

PMO不應該執(zhí)著于為了“懂業(yè)務”而“懂業(yè)務”，也不需要為了改變身邊合作伙伴口中的“不懂業(yè)務”去“懂業(yè)務”。但是要為了老板、高管口中的“不懂業(yè)務”去“懂業(yè)務”，細心的你會發(fā)現(xiàn)這不是唯上，而是老板及高管的要求、需求正是PMO“組織定位”的源泉。

因為管理職能的存在就是幫助高級管理層分擔管理問題，要去解決解決老板的焦慮。這本質(zhì)是一個To B的模式。

而老板評價“懂不懂業(yè)務”背后，評價的不是PMO懂業(yè)務到底有多深，而是自己期望PMO負責解決的問題是否得到了有效解決。

“不懂業(yè)務”往往是對解決方案或效果的不認可，也是給PMO的一個“臺階”。

回過頭看，有效完成組織定位下的任務是本質(zhì)，業(yè)務認知是手段。所以也就有了以上的答案：

PMO是否懂業(yè)務，是看他是否掌握了有效完成PMO定位下的任務所需要的業(yè)務知識。

例如研發(fā)效能提升：如果組織對PMO的定位是做產(chǎn)研效能優(yōu)化，那PMO就不可能只懂得流程圖5要素是什么？流程的三分法是什么？流程診斷怎么做？

還需要以效能提升為目標：

1. 去了解產(chǎn)品研發(fā)的需求管理流程及開發(fā)發(fā)布流水線。
2. 去識別產(chǎn)研效能當前存在的主要問題。
3. 問題發(fā)生的根因。
4. 問題在行業(yè)中的常見優(yōu)化方案，再專業(yè)一些的可能例如.
5. 主要的工程架構(gòu)等等。

這里的五點其實就是在推進“產(chǎn)品研發(fā)”可能需要去懂的“業(yè)務”。但不需要PMO非得去了解整個產(chǎn)品族中各產(chǎn)品的交互邏輯，更不需要去了解Java語法本身。

例如項目管理體系搭建：首先PMO要去了解管理者對管理體系搭建背后的核心訴求和目的。最終可能決定圍繞最基礎(chǔ)的立項、監(jiān)控、結(jié)項三個板塊展開設(shè)計，重抓頭尾及過程風險。

那PMO在熟悉業(yè)務上可能就要考慮：

1. 去了解事業(yè)部的整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略優(yōu)先級以及潛在項目大盤，以便設(shè)計合理的立項篩選規(guī)則以及項目大盤的頂層分類。
2. 去了解過往項目失敗的主要原因以及管理者的項目管理痛點，以便設(shè)計合理的過程監(jiān)控報告模板，引導業(yè)務團隊及時發(fā)現(xiàn)和暴露問題。
3. 通過學習業(yè)務戰(zhàn)略及戰(zhàn)略背后所需要的核心能力去梳理結(jié)項復盤模板，把對組織能力提升有重要幫助的要點通過結(jié)項復盤模板固化出來等等。

這種情況下，PMO可能不需要花時間去理解每一個項目的目標以及策略是什么，也不需要去判斷項目的收益測算是否靠譜。

PMO要做的工作是專業(yè)的設(shè)計流程及模板，并讓核心問題及核心評審在合適的時間發(fā)生。這也是一件很了不起的事情。

但是如果你重點負責一個具體的項目交付，又或者老板對你的期望就是給予深刻的業(yè)務洞見或業(yè)務指導，那對業(yè)務的理解就需要深入到更深的一個層次。

但如果是后者，往往老板在招聘的時候就會按領(lǐng)域?qū)＜艺?，只是掛名PMO而非要求一個PMO上來去進行業(yè)務指導。這兩者是有很大差異。

2. 應該強調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”

年輕的，快速發(fā)展的企業(yè)往往推崇不設(shè)界的文化，反對傳統(tǒng)企業(yè)的教條主義。如果強調(diào)在定位底下懂業(yè)務是否會讓人覺得PMO過于保守，沒有主人翁意識？

對于這個問題我的理解是：在規(guī)劃層以及文化層PMO應該有不設(shè)界的文化，但同時PMO也需要清晰的組織定位以確保有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。

怎么理解？

在規(guī)劃層及文化層PMO應該有不設(shè)界的文化指的是：

1. 在PMO進行組織定位、工作內(nèi)容的規(guī)劃時，要有不設(shè)界的文化，敢于發(fā)現(xiàn)，敢于去想組織戰(zhàn)略在落地上缺啥、哪些地方是真空地帶或者灰色地帶。PMO有沒有能力去做，能不能構(gòu)建能力去做。
2. 在實際工作落地過程，因為互聯(lián)網(wǎng)PMO一般更深入業(yè)務項目，會在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)真空地帶或者灰色地點。PMO需要敢于站出來點明問題，甚至在確實無法快速兜底的情況下，根據(jù)管理層的需要進行“兜底補位”（非常規(guī)）。

但以上這些特殊情況都不應該否定PMO在組織上去校準自己“組織定位”的重要價值。

清晰PMO的組織定位指的是：PMO根據(jù)組織戰(zhàn)略落地需要，根據(jù)業(yè)務生命周期，根據(jù)PMO的能力優(yōu)勢以及管理層的訴求去規(guī)劃并與管理層校準對齊出PMO在組織的定位。

清晰的組織定位對PMO尤為重要，PMO在組織定位上較其他職能更有特點也更尷尬。大家都知道，很多企業(yè)原來是沒有PMO職能的。

雖然沒有經(jīng)過很強的追根溯源，但經(jīng)過一些行業(yè)溝通，還是可以推斷很多公司因為發(fā)現(xiàn)PMO具備一些當下急迫的“管理痛點”解決能力，然后就開始組建起了PMO團隊。

例如：

1. “通過專人負責項目管理，增強項目落地交付確定性”。
2. “通過需求管理體系規(guī)范化，工具導入，衡量評估改進產(chǎn)研效能”。
3. “通過項目機制搭建，區(qū)分工作優(yōu)先級，簡化管理者管理經(jīng)歷”。
4. “通過PMO承接跨部門復雜溝通”。

這些團隊從0-1的成立，對問題的承接方向明確、成果肉眼可見。所以往往不太需要很系統(tǒng)的定位梳理，也不需要對崗位價值澄清就能順利邁過第一個年頭。

但隨著時間的推移，業(yè)務階段在變、戰(zhàn)略在變、組織環(huán)境中的管理機制在變。PMO的能力在成長，管理者的思路也可能在變。

不同的力量推進著PMO往不同的方向發(fā)展。很容易會導致PMO的定位越來越不清晰，看似更好的融合進了業(yè)務，實則也沒了重心。

而如果從一個團隊成立的本質(zhì)思考，一個團隊背后承載的是一組能力，這組能力在支撐戰(zhàn)略達成上是有其位置的。

如果這個位置模糊不清，也就講不清對戰(zhàn)略及對企業(yè)的價值，那這個團隊便會變得岌岌可危。所以說清晰的組織定位是團隊存在的立足點。

尤其PMO不像HR、財務團隊，有較為“硬”的職責定位作為根基。更是要認真思考，探索，并與管理者就定位做好校準與對齊。

3. 有的“懂業(yè)務”的PMO非常受組織歡迎，如何理解

盡管我們的觀點說PMO懂業(yè)務要基于“組織定位”，但仍然有很多噪音在牽引我們花大量的精力在焦慮自己“不懂業(yè)務”上。

因為我們身邊經(jīng)常會看到那些“懂業(yè)務”能和業(yè)務團隊侃侃而談的PMO更受組織的歡迎。

這是一個非常容易理解的事情，因為沒有哪個業(yè)務團隊和業(yè)務管理者會拒絕對其有幫助的業(yè)務洞見（只要你通過合適的方式傳遞信息）。

但對這個問題HR領(lǐng)域有一句話還是很有啟發(fā)性，這句話是：“不缺位不越位”?！安辉轿弧睍呵也徽f，因為越位與否的評價標準有待商榷。但“不缺位”確是重點。

試問如果一個企業(yè)交予的定位（如項目交付，組織效能）沒做好的PMO團隊，即使業(yè)務再夸PMO懂業(yè)務，又何談成功呢？

其實往往被夸“懂業(yè)務”的PMO，是那些本職工作做得比較好，在業(yè)務上又能給與洞見輸出的人。而不是脫離本職只做洞見之人。

其實也可能會發(fā)生項目管理沒做好，但是被組織夸贊“懂業(yè)務”的PMO。

這背后其實隱藏著一個更深層的需要探討的問題是，這位同學為什么不直接作為業(yè)務團隊的一員在更適合的崗位發(fā)揮自己的價值？

此處就這一話題不過多展開，但這確實是大部分成熟PMO團隊需要去認真考慮的能力適配于能力溢出問題。

4. “不以業(yè)務為導向的工作，都沒有價值”是否意味著要無巨細的學業(yè)務

以業(yè)務為導向，或者更本質(zhì)來說以客戶為導向來工作是一個企業(yè)所有團隊都必須追求的。但是：

以業(yè)務為導向工作≠需要事無巨細的學業(yè)務≠不需要學習業(yè)務

回到老板視角來看，老板肯定希望有一個能人能回答他所有的問題甚至業(yè)務業(yè)務決策。但現(xiàn)實中這是不可能的，因為人有一個最大的卡點就是“一天只有24小時”，精力是有限的。

那有限的時間里在企業(yè)工作中每個部分應該優(yōu)先做什么呢？

必然是部門與老板對齊后組織定位里老板所要求的事情。

做職能、管理相關(guān)的工作并不代表就不業(yè)務導向，正是因為職能管理工作對業(yè)務的健康順利發(fā)展起到重要支撐作用所以很多職能都已經(jīng)成為企業(yè)的默認配置。

如果沒有職能來分擔業(yè)務管理者的精力，業(yè)務管理者就必須事必躬親。不僅分散業(yè)務精力，也很難把職能相關(guān)領(lǐng)域做專，效率做起來。

職能團隊把職能領(lǐng)域做專業(yè)，釋放更多業(yè)務管理者的精力，甚至站在專業(yè)領(lǐng)域維度提出對業(yè)務發(fā)展的好的建議。這正是職能力度能發(fā)揮的ROI最高的以業(yè)務為導向的方式，這才是對企業(yè)全局ROI最高的業(yè)務導向。

例如HR團隊，通常來說肯定要基于定位優(yōu)先把“人力資源規(guī)劃”、“人才招聘與配置”、“員工培訓開發(fā)”及“績效管理”等基本職能做好，再去說投入時間去幫助業(yè)務發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題。相信沒有哪個會老板招聘一個人力資源的人來去給他提供業(yè)務洞見。

即使存在這種情況，我認為這屬于招聘一個業(yè)務助理臨時掛在人力資源團隊，僅此而已，不是真正意義上的HR。

又如PMO團隊，“提供專業(yè)的項目管理能力”、“搭建高效的項目管理流程體系”、“系統(tǒng)性識別戰(zhàn)略落地風險”、“促進跨部門協(xié)作”等則是PMO基于項目管理專業(yè)軟硬技能所能賦予組織的能力。在適當?shù)臉I(yè)務階段介入業(yè)務，導入項目管理的能力、體系，正是基于業(yè)務導向的體現(xiàn)。

站在一個組織內(nèi)，但又以脫離老板、組織期望的方式去貢獻所謂的業(yè)務價值，實則是在耍流氓。

5. 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多

PMO的定位確實比大多數(shù)如HR、財務、戰(zhàn)略等職能團隊更難找。我所看到的有三方面原因：

1）需求零散

職能崗位以分擔管理者管理精力為目的，而大部分可體系化解耦的課題已經(jīng)有了較為成熟的學科。如人力資源、財務。

一個管理者的大部分管理問題可以被人力資源團隊（現(xiàn)在更為精細化的還可以細拆到組織發(fā)展、人才發(fā)展、組織文化等等），財務團隊，商業(yè)或經(jīng)營分析團隊以及這個老板自己的直接下屬所承接。

剩余的管理訴求會較為分散，而很多時候團隊的PMO就是在解決這些團隊之外的管理問題。

2）需求多變

隨著業(yè)務階段不同，年度規(guī)劃變化，業(yè)務對PMO的需求也不一樣。快速擴張期可能需要PMO快速標準化SOP、劇本，以確定性項目交付的形式提供能力。

而到業(yè)務深水區(qū)，可能又需要PMO搭建一套適合業(yè)務深度假設(shè)驗證及時糾偏的管理框架來助力業(yè)務迭代商業(yè)認知，有效競爭。

再到了后期，可能希望PMO充當效率提升的決策，通過導入流程化管理的思想，搭建流程框架，梳理流程來支撐基于流程的降本增效及業(yè)務優(yōu)化。

3）組織/管理者敏感

PMO比其他職能部門要更“組織敏感”。一個企業(yè)的調(diào)整可能會突然弱化項目制，可能會突然取消項目管理會。但是不會不做人力資源管理，不會不做財務管理。PMO搭建的管理體系，更容易因管理者管理思路的變化而變化。

這些原因讓PMO在不同公司，甚至不同公司內(nèi)的不同團隊呈現(xiàn)著百花齊放的形態(tài)。而正因為企業(yè)對PMO的需求如此多樣，PMO才更應該在每次檢測到變化發(fā)生時，積極去面對變化，以客戶為導向去打磨校準自己的定位。

這是PMO崗位與其它只能比起來很不同的挑戰(zhàn)。

四、如何找到組織定位

如何找到組織定位并非本文的重點，但反復提到“組織定位”是評價“懂業(yè)務”與否的前提，卻也是要把這個話題收一收。

“組織定位”是戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出，是目標制定的基礎(chǔ)，大部分團隊的組織定位可以隨著企業(yè)或者業(yè)務的3-5年規(guī)劃以及年度計劃流程來完成。

所以基本上可以分為三大步，按照：PMO共創(chuàng)->管理層校準->按重大變更迭代。

1. PMO共創(chuàng)

指對內(nèi)通過公司頂層戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、上一級部門的輸入；對外通過行業(yè)標桿（如向PMO優(yōu)秀企業(yè)）、跨職能對標（如向HR）；對過去通過復盤PMO受到認可的過程、成果；對未來通過PMO團隊對愿景的暢想。共同腦暴并收斂出PMO組織定位。

時間周期上，初創(chuàng)企業(yè)/業(yè)務可能以1~2年為考慮周期，大中型企業(yè)可以考慮得再長遠一些圍繞3~5年展開。

顆粒度上，組織定位核心是要表達團隊在支撐戰(zhàn)略中的主要位置、角色及職責?？梢钥紤]分兩級甚至多級設(shè)定。我所常見也覺得較為清晰的結(jié)構(gòu)如下：

定位X：負責[關(guān)鍵職責X]的[角色A]

做什么：

不做什么：

例如定位1：負責[保障項目按時交付的]的[推土機]

做什么：

1. 項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的推進，節(jié)奏把控及標準動作管理。

2. 項目風險、問題卡點、變更的識別及解決推進，必要時上升解決。

3. 項目負責人及骨干的項目管理Coach。

不做什么：

1. 不做項目業(yè)務方案內(nèi)容的準備。

2. 可以參與但不作為業(yè)務流程的卡點環(huán)節(jié)。

3. 不做未經(jīng)高管層確認的運營補位。

2. 管理層校準

指經(jīng)過PMO內(nèi)部共創(chuàng)完成的內(nèi)部終版與上一級管理層校準的過程。這個過程是吸收管理層建議并完善PMO定位的核心環(huán)節(jié)，前期再多的共創(chuàng)思考都要經(jīng)過管理層確認才能成為團隊真正的定位。

這一步通常有兩種情況：

1. 一種是“完善后通過”或“需重新對齊”。完善后通過指吸收記錄了管理層要求后，按要求迭代后定位即可生效使用。需重新對齊指PMO團隊迭代定位后需重新匯報。
2. 后一種情況往往代表定位理解差別較大。管理層校準確認后的定位既可正式開始指導PMO進行下一步的規(guī)劃和工作。

回到文初，為何提到“解鈴終須系鈴人”也在于此。PMO誕生于管理層的管理需求，自然也要植根于管理層的需求，而定位正是這個“根”。

脫離“定位”的“懂業(yè)務”就像是無本之源。

3. 按重大變更調(diào)整

年度內(nèi)PMO的定位一般不會輕易發(fā)生變化，但若有重大變更發(fā)生。例如流程管理團隊解散并入PMO，又或者年終組織根據(jù)市場變化決定探索一個新業(yè)務，需要PMO構(gòu)建探索類項目管理能力等，則需要PMO快速適應組織需要，對定位進行調(diào)整適配。

一般，組織定位都較為穩(wěn)定，重大變更的概率也不會很大，變化的頻次不會很高。

PMO常見的組織定位，如需要也可參考：互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO，內(nèi)的“目前所能見到的PMO常見工作方向”部分。

五、放開，去到更大的天空

強調(diào)“懂業(yè)務”背后其實是PMO對自己成長的一種追求。

趁著這個話題，也想說說幾點自己近期關(guān)于PMO成長的思考，限定于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)PMO領(lǐng)域，個人觀點，歡迎交流切磋指正。

1. 別讓自己成為PMO的天花板

其實在、互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO里也表達過類似的觀點。在互聯(lián)網(wǎng)PMO領(lǐng)域工作至今的幾年時光里，自己很切實地感受到互聯(lián)網(wǎng)PMO來自四面八方的一些束縛。

• 職級上。大部分高階PMO在大部分公司都會Block在P8上下的水平，究其原因我理解是在組織能力訴求中，對項目管理能力的訴求僅追求至此。
• 職責寬度上。大部分PMO團隊都沒辦法在常見的PMO工作方向中再拓展出新的方向，我認為確實大部分管理方向已經(jīng)被消化，以及PMO的領(lǐng)域定位不一定能作為新需求的承接方。
• 工作深度上。因為互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務模式及企業(yè)文化，往往很難允許在管理體系上做得再細再深入一些。

我相信隨著互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展，精細化管理能力的訴求一定會進一步提升。

但此時此刻，在這個尷尬的時間，PMO似乎暫時的進入了一個惡性循環(huán)。因為在職級、寬度、深度上都沒有進一步的機會，所以也就只能停步于此，原地打轉(zhuǎn)。

但其實真正把我們禁錮在這個循環(huán)里的，不是PMO定位本身，而是我們自己。

如果換一個思路，把PMO當作一個能力的標簽。一個已經(jīng)有了非常嫻熟的項目管理領(lǐng)域技能的PMO，完全可以借著項目管理的經(jīng)驗以及自己的興趣、特長與愛好去探索更廣闊的天地。

不在乎自己叫不叫PMO，甚至自己去證明了PMO更多的可能性。

如果真的著迷于業(yè)務，而又積累了好的業(yè)務認知，完全可以不拘泥于Title去追求業(yè)務。而不是期望站在PMO崗位上去追求業(yè)務，這樣不僅“累了”企業(yè)，也會累了自己。

2. 關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)自己的興趣、特長與性格

在進行擇業(yè)規(guī)劃時，除了挑準賽道，結(jié)合經(jīng)驗，有一個很重要的參考其實是結(jié)合自身興趣、特長。說實話，很長一段時間我都不是很篤定自己的興趣和特長是什么。

最新找到了一個方法覺得簡單又實用，其實就是兩個很簡單的引導問題：

• 關(guān)于興趣，問自己：有什么事是能讓自己進入心流堅持很久，但別人不容易做到的？
• 關(guān)于特長，問自己：有什么事是別人做起來很累但是自己做起來覺得挺輕松的？

與君共勉，希望有幫助。如果感興趣，歡迎你也在評論區(qū)寫下你對何為“懂業(yè)務”的PMO的思考。