對何為“懂業(yè)務”的PMO的一點思考
本文探討了PMO工作中“懂業(yè)務”的重要性,并認為PMO需要有一定的業(yè)務理解和技術(shù)知識,在助力業(yè)務推進的同時也能更好地與技術(shù)團隊溝通。而PMO在工作中需要怎樣定位?如何懂業(yè)務呢?讓我們看看作者是怎么看的吧~
作者力求觀點的通用性,但PMO工作經(jīng)歷主要積累自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),部分內(nèi)容可能會略有偏頗,歡迎指正。
一、前言
職能領(lǐng)域(HRBP、OD、戰(zhàn)略)有很多“長盛不衰”的“天問”。PMO也不例外。
例如:
- PMO對企業(yè)或業(yè)務的價值是什么?PMO到底為什么負責?
- 項目/業(yè)務成功與否與PMO存在什么關(guān)系?
- 如何考核評價一個PMO?
- PMO到底需不需要懂技術(shù)、懂業(yè)務?
- …
究其原因,核心在于這些領(lǐng)域本身就分化自企業(yè)/業(yè)務一把手的大腦,去解決難以量化又必須面對的,沒有標準答案又需謹慎決策與魄力推進的,靈魂拷問。解鈴終須系鈴人。
近日在“Space X社群”的一場以HR職能為主要方向的“關(guān)于到底什么是懂業(yè)務的討論”尤為精彩,群主總結(jié)的大意“不糾結(jié)什么叫懂業(yè)務,能不能解決老板的焦慮才是硬道理”甚是直擊本質(zhì),也激起了我想要說兩句的欲望。在此文聊表關(guān)于“懂業(yè)務”的PMO自己的淺見。
二、PMO要不要懂業(yè)務
PMO要不要懂業(yè)務,要不要懂技術(shù),坦率說這個問題也曾困擾過我一段時間。一方面這個問題的答案并不那么影響工作,另一方面這里“懂業(yè)務”的范圍確實不知道如何談起。但就在準備寫這篇文章前,逐漸有了清晰的答案。
我肯定地認為PMO是必須要懂業(yè)務的。差別只是孰輕孰重,見深見淺而已。
三、何為懂業(yè)務的PMO
關(guān)于如何評價一個PMO是否懂業(yè)務,或者應該懂到什么程度,陸續(xù)聽到過各有千秋的不同思路:
- PMO懂業(yè)務就是要能聽懂業(yè)務討論。
- PMO懂業(yè)務就是達到業(yè)務負責人80%的水平,可以與負責人基本平等的對話。
- PMO懂業(yè)務就是要能給業(yè)務團隊輸出業(yè)務洞見,有機會影響到業(yè)務決策。
站在PMO崗位的角度看,以上這樣形式的表達是較有感召力的,非常形象也通俗易懂,但存在的一個問題就是大部分這樣的回答是基于自己有限的組織環(huán)境來輸出的。
我們不否定以上回答在局部的適用性,但這些表達都太過于具體以至于沒有清晰的表達出本質(zhì),對于“何為懂業(yè)務的PMO”?
這個問題我認為較本質(zhì)的回答是:
“具備了可以支撐PMO組織定位下職責有效完成的相應業(yè)務知識的PMO,就是懂業(yè)務的PMO”。
聽起來像不像是一句“廢話”?但或許就是因為它過于“廢話”以至于大家都不屑于就其真正展開討論,但卻在“懂業(yè)務”這個方向上“越陷越深”。
既然是“廢話”那接下來的部分我計劃僅簡單釋義一下其中的幾個關(guān)鍵點,而留下更多的時間,探討一下這個觀點背后那些更有趣的問題。
包括:
- 應該強調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”?
- 有的“懂業(yè)務”的PMO非常受組織歡迎,如何理解?
- “不以業(yè)務為導向的工作,都沒有價值”是否意味著要事無巨細的學業(yè)務?
- 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多?
1. 我所理解的懂業(yè)務的PMO
PMO不應該執(zhí)著于為了“懂業(yè)務”而“懂業(yè)務”,也不需要為了改變身邊合作伙伴口中的“不懂業(yè)務”去“懂業(yè)務”。但是要為了老板、高管口中的“不懂業(yè)務”去“懂業(yè)務”,細心的你會發(fā)現(xiàn)這不是唯上,而是老板及高管的要求、需求正是PMO“組織定位”的源泉。
因為管理職能的存在就是幫助高級管理層分擔管理問題,要去解決解決老板的焦慮。這本質(zhì)是一個To B的模式。
而老板評價“懂不懂業(yè)務”背后,評價的不是PMO懂業(yè)務到底有多深,而是自己期望PMO負責解決的問題是否得到了有效解決。
“不懂業(yè)務”往往是對解決方案或效果的不認可,也是給PMO的一個“臺階”。
回過頭看,有效完成組織定位下的任務是本質(zhì),業(yè)務認知是手段。所以也就有了以上的答案:
PMO是否懂業(yè)務,是看他是否掌握了有效完成PMO定位下的任務所需要的業(yè)務知識。
例如研發(fā)效能提升:如果組織對PMO的定位是做產(chǎn)研效能優(yōu)化,那PMO就不可能只懂得流程圖5要素是什么?流程的三分法是什么?流程診斷怎么做?
還需要以效能提升為目標:
- 去了解產(chǎn)品研發(fā)的需求管理流程及開發(fā)發(fā)布流水線。
- 去識別產(chǎn)研效能當前存在的主要問題。
- 問題發(fā)生的根因。
- 問題在行業(yè)中的常見優(yōu)化方案,再專業(yè)一些的可能例如.
- 主要的工程架構(gòu)等等。
這里的五點其實就是在推進“產(chǎn)品研發(fā)”可能需要去懂的“業(yè)務”。但不需要PMO非得去了解整個產(chǎn)品族中各產(chǎn)品的交互邏輯,更不需要去了解Java語法本身。
例如項目管理體系搭建:首先PMO要去了解管理者對管理體系搭建背后的核心訴求和目的。最終可能決定圍繞最基礎(chǔ)的立項、監(jiān)控、結(jié)項三個板塊展開設(shè)計,重抓頭尾及過程風險。
那PMO在熟悉業(yè)務上可能就要考慮:
- 去了解事業(yè)部的整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略優(yōu)先級以及潛在項目大盤,以便設(shè)計合理的立項篩選規(guī)則以及項目大盤的頂層分類。
- 去了解過往項目失敗的主要原因以及管理者的項目管理痛點,以便設(shè)計合理的過程監(jiān)控報告模板,引導業(yè)務團隊及時發(fā)現(xiàn)和暴露問題。
- 通過學習業(yè)務戰(zhàn)略及戰(zhàn)略背后所需要的核心能力去梳理結(jié)項復盤模板,把對組織能力提升有重要幫助的要點通過結(jié)項復盤模板固化出來等等。
這種情況下,PMO可能不需要花時間去理解每一個項目的目標以及策略是什么,也不需要去判斷項目的收益測算是否靠譜。
PMO要做的工作是專業(yè)的設(shè)計流程及模板,并讓核心問題及核心評審在合適的時間發(fā)生。這也是一件很了不起的事情。
但是如果你重點負責一個具體的項目交付,又或者老板對你的期望就是給予深刻的業(yè)務洞見或業(yè)務指導,那對業(yè)務的理解就需要深入到更深的一個層次。
但如果是后者,往往老板在招聘的時候就會按領(lǐng)域?qū)<艺?,只是掛名PMO而非要求一個PMO上來去進行業(yè)務指導。這兩者是有很大差異。
2. 應該強調(diào)“不設(shè)界的文化”還是“組織定位”
年輕的,快速發(fā)展的企業(yè)往往推崇不設(shè)界的文化,反對傳統(tǒng)企業(yè)的教條主義。如果強調(diào)在定位底下懂業(yè)務是否會讓人覺得PMO過于保守,沒有主人翁意識?
對于這個問題我的理解是:在規(guī)劃層以及文化層PMO應該有不設(shè)界的文化,但同時PMO也需要清晰的組織定位以確保有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。
怎么理解?
在規(guī)劃層及文化層PMO應該有不設(shè)界的文化指的是:
- 在PMO進行組織定位、工作內(nèi)容的規(guī)劃時,要有不設(shè)界的文化,敢于發(fā)現(xiàn),敢于去想組織戰(zhàn)略在落地上缺啥、哪些地方是真空地帶或者灰色地帶。PMO有沒有能力去做,能不能構(gòu)建能力去做。
- 在實際工作落地過程,因為互聯(lián)網(wǎng)PMO一般更深入業(yè)務項目,會在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)真空地帶或者灰色地點。PMO需要敢于站出來點明問題,甚至在確實無法快速兜底的情況下,根據(jù)管理層的需要進行“兜底補位”(非常規(guī))。
但以上這些特殊情況都不應該否定PMO在組織上去校準自己“組織定位”的重要價值。
清晰PMO的組織定位指的是:PMO根據(jù)組織戰(zhàn)略落地需要,根據(jù)業(yè)務生命周期,根據(jù)PMO的能力優(yōu)勢以及管理層的訴求去規(guī)劃并與管理層校準對齊出PMO在組織的定位。
清晰的組織定位對PMO尤為重要,PMO在組織定位上較其他職能更有特點也更尷尬。大家都知道,很多企業(yè)原來是沒有PMO職能的。
雖然沒有經(jīng)過很強的追根溯源,但經(jīng)過一些行業(yè)溝通,還是可以推斷很多公司因為發(fā)現(xiàn)PMO具備一些當下急迫的“管理痛點”解決能力,然后就開始組建起了PMO團隊。
例如:
- “通過專人負責項目管理,增強項目落地交付確定性”。
- “通過需求管理體系規(guī)范化,工具導入,衡量評估改進產(chǎn)研效能”。
- “通過項目機制搭建,區(qū)分工作優(yōu)先級,簡化管理者管理經(jīng)歷”。
- “通過PMO承接跨部門復雜溝通”。
這些團隊從0-1的成立,對問題的承接方向明確、成果肉眼可見。所以往往不太需要很系統(tǒng)的定位梳理,也不需要對崗位價值澄清就能順利邁過第一個年頭。
但隨著時間的推移,業(yè)務階段在變、戰(zhàn)略在變、組織環(huán)境中的管理機制在變。PMO的能力在成長,管理者的思路也可能在變。
不同的力量推進著PMO往不同的方向發(fā)展。很容易會導致PMO的定位越來越不清晰,看似更好的融合進了業(yè)務,實則也沒了重心。
而如果從一個團隊成立的本質(zhì)思考,一個團隊背后承載的是一組能力,這組能力在支撐戰(zhàn)略達成上是有其位置的。
如果這個位置模糊不清,也就講不清對戰(zhàn)略及對企業(yè)的價值,那這個團隊便會變得岌岌可危。所以說清晰的組織定位是團隊存在的立足點。
尤其PMO不像HR、財務團隊,有較為“硬”的職責定位作為根基。更是要認真思考,探索,并與管理者就定位做好校準與對齊。
3. 有的“懂業(yè)務”的PMO非常受組織歡迎,如何理解
盡管我們的觀點說PMO懂業(yè)務要基于“組織定位”,但仍然有很多噪音在牽引我們花大量的精力在焦慮自己“不懂業(yè)務”上。
因為我們身邊經(jīng)常會看到那些“懂業(yè)務”能和業(yè)務團隊侃侃而談的PMO更受組織的歡迎。
這是一個非常容易理解的事情,因為沒有哪個業(yè)務團隊和業(yè)務管理者會拒絕對其有幫助的業(yè)務洞見(只要你通過合適的方式傳遞信息)。
但對這個問題HR領(lǐng)域有一句話還是很有啟發(fā)性,這句話是:“不缺位不越位”?!安辉轿弧睍呵也徽f,因為越位與否的評價標準有待商榷。但“不缺位”確是重點。
試問如果一個企業(yè)交予的定位(如項目交付,組織效能)沒做好的PMO團隊,即使業(yè)務再夸PMO懂業(yè)務,又何談成功呢?
其實往往被夸“懂業(yè)務”的PMO,是那些本職工作做得比較好,在業(yè)務上又能給與洞見輸出的人。而不是脫離本職只做洞見之人。
其實也可能會發(fā)生項目管理沒做好,但是被組織夸贊“懂業(yè)務”的PMO。
這背后其實隱藏著一個更深層的需要探討的問題是,這位同學為什么不直接作為業(yè)務團隊的一員在更適合的崗位發(fā)揮自己的價值?
此處就這一話題不過多展開,但這確實是大部分成熟PMO團隊需要去認真考慮的能力適配于能力溢出問題。
4. “不以業(yè)務為導向的工作,都沒有價值”是否意味著要無巨細的學業(yè)務
以業(yè)務為導向,或者更本質(zhì)來說以客戶為導向來工作是一個企業(yè)所有團隊都必須追求的。但是:
以業(yè)務為導向工作≠需要事無巨細的學業(yè)務≠不需要學習業(yè)務
回到老板視角來看,老板肯定希望有一個能人能回答他所有的問題甚至業(yè)務業(yè)務決策。但現(xiàn)實中這是不可能的,因為人有一個最大的卡點就是“一天只有24小時”,精力是有限的。
那有限的時間里在企業(yè)工作中每個部分應該優(yōu)先做什么呢?
必然是部門與老板對齊后組織定位里老板所要求的事情。
做職能、管理相關(guān)的工作并不代表就不業(yè)務導向,正是因為職能管理工作對業(yè)務的健康順利發(fā)展起到重要支撐作用所以很多職能都已經(jīng)成為企業(yè)的默認配置。
如果沒有職能來分擔業(yè)務管理者的精力,業(yè)務管理者就必須事必躬親。不僅分散業(yè)務精力,也很難把職能相關(guān)領(lǐng)域做專,效率做起來。
職能團隊把職能領(lǐng)域做專業(yè),釋放更多業(yè)務管理者的精力,甚至站在專業(yè)領(lǐng)域維度提出對業(yè)務發(fā)展的好的建議。這正是職能力度能發(fā)揮的ROI最高的以業(yè)務為導向的方式,這才是對企業(yè)全局ROI最高的業(yè)務導向。
例如HR團隊,通常來說肯定要基于定位優(yōu)先把“人力資源規(guī)劃”、“人才招聘與配置”、“員工培訓開發(fā)”及“績效管理”等基本職能做好,再去說投入時間去幫助業(yè)務發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題。相信沒有哪個會老板招聘一個人力資源的人來去給他提供業(yè)務洞見。
即使存在這種情況,我認為這屬于招聘一個業(yè)務助理臨時掛在人力資源團隊,僅此而已,不是真正意義上的HR。
又如PMO團隊,“提供專業(yè)的項目管理能力”、“搭建高效的項目管理流程體系”、“系統(tǒng)性識別戰(zhàn)略落地風險”、“促進跨部門協(xié)作”等則是PMO基于項目管理專業(yè)軟硬技能所能賦予組織的能力。在適當?shù)臉I(yè)務階段介入業(yè)務,導入項目管理的能力、體系,正是基于業(yè)務導向的體現(xiàn)。
站在一個組織內(nèi),但又以脫離老板、組織期望的方式去貢獻所謂的業(yè)務價值,實則是在耍流氓。
5. 為什么感覺PMO找組織定位比其他職能要難許多
PMO的定位確實比大多數(shù)如HR、財務、戰(zhàn)略等職能團隊更難找。我所看到的有三方面原因:
1)需求零散
職能崗位以分擔管理者管理精力為目的,而大部分可體系化解耦的課題已經(jīng)有了較為成熟的學科。如人力資源、財務。
一個管理者的大部分管理問題可以被人力資源團隊(現(xiàn)在更為精細化的還可以細拆到組織發(fā)展、人才發(fā)展、組織文化等等),財務團隊,商業(yè)或經(jīng)營分析團隊以及這個老板自己的直接下屬所承接。
剩余的管理訴求會較為分散,而很多時候團隊的PMO就是在解決這些團隊之外的管理問題。
2)需求多變
隨著業(yè)務階段不同,年度規(guī)劃變化,業(yè)務對PMO的需求也不一樣。快速擴張期可能需要PMO快速標準化SOP、劇本,以確定性項目交付的形式提供能力。
而到業(yè)務深水區(qū),可能又需要PMO搭建一套適合業(yè)務深度假設(shè)驗證及時糾偏的管理框架來助力業(yè)務迭代商業(yè)認知,有效競爭。
再到了后期,可能希望PMO充當效率提升的決策,通過導入流程化管理的思想,搭建流程框架,梳理流程來支撐基于流程的降本增效及業(yè)務優(yōu)化。
3)組織/管理者敏感
PMO比其他職能部門要更“組織敏感”。一個企業(yè)的調(diào)整可能會突然弱化項目制,可能會突然取消項目管理會。但是不會不做人力資源管理,不會不做財務管理。PMO搭建的管理體系,更容易因管理者管理思路的變化而變化。
這些原因讓PMO在不同公司,甚至不同公司內(nèi)的不同團隊呈現(xiàn)著百花齊放的形態(tài)。而正因為企業(yè)對PMO的需求如此多樣,PMO才更應該在每次檢測到變化發(fā)生時,積極去面對變化,以客戶為導向去打磨校準自己的定位。
這是PMO崗位與其它只能比起來很不同的挑戰(zhàn)。
四、如何找到組織定位
如何找到組織定位并非本文的重點,但反復提到“組織定位”是評價“懂業(yè)務”與否的前提,卻也是要把這個話題收一收。
“組織定位”是戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出,是目標制定的基礎(chǔ),大部分團隊的組織定位可以隨著企業(yè)或者業(yè)務的3-5年規(guī)劃以及年度計劃流程來完成。
所以基本上可以分為三大步,按照:PMO共創(chuàng)->管理層校準->按重大變更迭代。
1. PMO共創(chuàng)
指對內(nèi)通過公司頂層戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、上一級部門的輸入;對外通過行業(yè)標桿(如向PMO優(yōu)秀企業(yè))、跨職能對標(如向HR);對過去通過復盤PMO受到認可的過程、成果;對未來通過PMO團隊對愿景的暢想。共同腦暴并收斂出PMO組織定位。
時間周期上,初創(chuàng)企業(yè)/業(yè)務可能以1~2年為考慮周期,大中型企業(yè)可以考慮得再長遠一些圍繞3~5年展開。
顆粒度上,組織定位核心是要表達團隊在支撐戰(zhàn)略中的主要位置、角色及職責??梢钥紤]分兩級甚至多級設(shè)定。我所常見也覺得較為清晰的結(jié)構(gòu)如下:
定位X:負責[關(guān)鍵職責X]的[角色A]
做什么:
不做什么:
例如定位1:負責[保障項目按時交付的]的[推土機]
做什么:
1. 項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的推進,節(jié)奏把控及標準動作管理。
2. 項目風險、問題卡點、變更的識別及解決推進,必要時上升解決。
3. 項目負責人及骨干的項目管理Coach。
不做什么:
1. 不做項目業(yè)務方案內(nèi)容的準備。
2. 可以參與但不作為業(yè)務流程的卡點環(huán)節(jié)。
3. 不做未經(jīng)高管層確認的運營補位。
2. 管理層校準
指經(jīng)過PMO內(nèi)部共創(chuàng)完成的內(nèi)部終版與上一級管理層校準的過程。這個過程是吸收管理層建議并完善PMO定位的核心環(huán)節(jié),前期再多的共創(chuàng)思考都要經(jīng)過管理層確認才能成為團隊真正的定位。
這一步通常有兩種情況:
- 一種是“完善后通過”或“需重新對齊”。完善后通過指吸收記錄了管理層要求后,按要求迭代后定位即可生效使用。需重新對齊指PMO團隊迭代定位后需重新匯報。
- 后一種情況往往代表定位理解差別較大。管理層校準確認后的定位既可正式開始指導PMO進行下一步的規(guī)劃和工作。
回到文初,為何提到“解鈴終須系鈴人”也在于此。PMO誕生于管理層的管理需求,自然也要植根于管理層的需求,而定位正是這個“根”。
脫離“定位”的“懂業(yè)務”就像是無本之源。
3. 按重大變更調(diào)整
年度內(nèi)PMO的定位一般不會輕易發(fā)生變化,但若有重大變更發(fā)生。例如流程管理團隊解散并入PMO,又或者年終組織根據(jù)市場變化決定探索一個新業(yè)務,需要PMO構(gòu)建探索類項目管理能力等,則需要PMO快速適應組織需要,對定位進行調(diào)整適配。
一般,組織定位都較為穩(wěn)定,重大變更的概率也不會很大,變化的頻次不會很高。
PMO常見的組織定位,如需要也可參考:互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO,內(nèi)的“目前所能見到的PMO常見工作方向”部分。
五、放開,去到更大的天空
強調(diào)“懂業(yè)務”背后其實是PMO對自己成長的一種追求。
趁著這個話題,也想說說幾點自己近期關(guān)于PMO成長的思考,限定于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)PMO領(lǐng)域,個人觀點,歡迎交流切磋指正。
1. 別讓自己成為PMO的天花板
其實在、互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”了PMO里也表達過類似的觀點。在互聯(lián)網(wǎng)PMO領(lǐng)域工作至今的幾年時光里,自己很切實地感受到互聯(lián)網(wǎng)PMO來自四面八方的一些束縛。
- 職級上。大部分高階PMO在大部分公司都會Block在P8上下的水平,究其原因我理解是在組織能力訴求中,對項目管理能力的訴求僅追求至此。
- 職責寬度上。大部分PMO團隊都沒辦法在常見的PMO工作方向中再拓展出新的方向,我認為確實大部分管理方向已經(jīng)被消化,以及PMO的領(lǐng)域定位不一定能作為新需求的承接方。
- 工作深度上。因為互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務模式及企業(yè)文化,往往很難允許在管理體系上做得再細再深入一些。
我相信隨著互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展,精細化管理能力的訴求一定會進一步提升。
但此時此刻,在這個尷尬的時間,PMO似乎暫時的進入了一個惡性循環(huán)。因為在職級、寬度、深度上都沒有進一步的機會,所以也就只能停步于此,原地打轉(zhuǎn)。
但其實真正把我們禁錮在這個循環(huán)里的,不是PMO定位本身,而是我們自己。
如果換一個思路,把PMO當作一個能力的標簽。一個已經(jīng)有了非常嫻熟的項目管理領(lǐng)域技能的PMO,完全可以借著項目管理的經(jīng)驗以及自己的興趣、特長與愛好去探索更廣闊的天地。
不在乎自己叫不叫PMO,甚至自己去證明了PMO更多的可能性。
如果真的著迷于業(yè)務,而又積累了好的業(yè)務認知,完全可以不拘泥于Title去追求業(yè)務。而不是期望站在PMO崗位上去追求業(yè)務,這樣不僅“累了”企業(yè),也會累了自己。
2. 關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)自己的興趣、特長與性格
在進行擇業(yè)規(guī)劃時,除了挑準賽道,結(jié)合經(jīng)驗,有一個很重要的參考其實是結(jié)合自身興趣、特長。說實話,很長一段時間我都不是很篤定自己的興趣和特長是什么。
最新找到了一個方法覺得簡單又實用,其實就是兩個很簡單的引導問題:
- 關(guān)于興趣,問自己:有什么事是能讓自己進入心流堅持很久,但別人不容易做到的?
- 關(guān)于特長,問自己:有什么事是別人做起來很累但是自己做起來覺得挺輕松的?
與君共勉,希望有幫助。如果感興趣,歡迎你也在評論區(qū)寫下你對何為“懂業(yè)務”的PMO的思考。
本文由 @Talen 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
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