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榮耀標(biāo)識2萬字透講「愿景使命」（下）：如何讓“使命”起作用—5個(gè)動作和5個(gè)錯(cuò)誤
很多企業(yè)在制定愿景使命時(shí)滿懷熱情，但在實(shí)際落地中卻陷入“說了等于做了”的誤區(qū)。本篇文章作為系列下篇，將深入剖析使命如何真正“起作用”——通過5個(gè)關(guān)鍵動作構(gòu)建組織的使命驅(qū)動機(jī)制，同時(shí)揭示5個(gè)常見誤區(qū)，幫助你避坑提效。
我們已經(jīng)在《2萬字透講「愿景使命」(上）：數(shù)字大航海時(shí)代的“指北羅盤”》了解到「愿景使命」的定義和價(jià)值；也在《2萬字透講「愿景使命」（中）：喬布斯×貝佐斯領(lǐng)航，尋找「你」的使命》中探索了如何尋找專屬自己使命的三種方法，今天，我們來看最后兩部分——如何讓你的使命愿景“起作用”和常見的5個(gè)錯(cuò)誤。
八、從理論到行動：5個(gè)關(guān)鍵動作缺一不可
“在Costco，我們認(rèn)為企業(yè)文化不是最重要的事，它是唯一重要的事。它決定著你的一舉一動。我們必須不斷努力從而不失去它。我們的員工將其描述為‘做正確的事’。”
——吉姆·辛內(nèi)格爾 (Costco創(chuàng)始人)
但凡有優(yōu)秀文化傳承的企業(yè)，其企業(yè)文化不僅僅是PPT和海報(bào)，而是滲透在——員工手冊、行動指南、劇本、領(lǐng)導(dǎo)者演講中。更關(guān)鍵的是，內(nèi)化于每一次行動、每一項(xiàng)決策、每一次與外部世界的互動中——任何能清晰傳遞其核心信念的載體與行為。
要讓“愿景使命”從紙上的文字轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿咏M織前進(jìn)的引擎，以下五個(gè)關(guān)鍵動作缺一不可：
動作1、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)：文化的首席布道者與踐行者
首席執(zhí)行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化?？梢哉f是一家組織的文化管理者。——微軟CEO納德拉
吉姆·柯林斯在《卓越基因》中一針見血「領(lǐng)導(dǎo)力是門藝術(shù)，它讓人渴望完成必須完成的事情」
因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須是文化的“第一信徒”與“首席示范者”。若領(lǐng)導(dǎo)者言行不一，其所倡導(dǎo)的文化將瞬間崩塌，管理層的效仿與團(tuán)隊(duì)的漠視乃至破壞將無所顧忌。以身作則，是最有力的文化宣言。
動作2、深度共識：與管理團(tuán)隊(duì)&優(yōu)秀人才同頻共振！
“優(yōu)秀人才不需要被管理，他們可以自我管理。他們需要的是一個(gè)共同愿景，這就是領(lǐng)導(dǎo)力所在。領(lǐng)導(dǎo)力就是描繪出清晰的愿景，并用明確語言表達(dá)，讓周圍的人理解并認(rèn)同?！?/p>
——史蒂夫·喬布斯
愿景使命必須與核心管理團(tuán)隊(duì)及頂尖人才達(dá)成深度共識，否則只是空中樓閣。
在引入合作伙伴或招聘關(guān)鍵人才（尤其高管）時(shí)，必須嚴(yán)把“文化適配”關(guān)，用以下三問精準(zhǔn)判斷：
- 文化契合度：此人是否真正認(rèn)同并契合公司文化？（對初創(chuàng)品牌尤為關(guān)鍵：是否“相信未來”且“執(zhí)行力彪悍”？能力強(qiáng)但文化不合者，會消耗巨大溝通成本，破壞組織一致性，更難同舟共濟(jì)穿越數(shù)字海洋。）
- 責(zé)任擔(dān)當(dāng)觀：此人視工作為“一份差事”還是“一份責(zé)任”？順境時(shí)，是否謙遜不居功；逆境時(shí)，是否勇于擔(dān)責(zé)，反思“我本可以做得更好”？能否主動說“我來負(fù)責(zé)”？
- 價(jià)值感知：假如此人離開，你的感受是？（輕松釋然？遺憾惋惜？痛心不舍？）
最后，務(wù)必重視招聘環(huán)節(jié)： 喬布斯將約四分之一的時(shí)間投入招募，一生參與面試超5000人。他認(rèn)為——“保持我所在的團(tuán)隊(duì)的一流水平，是我工作的一部分。為團(tuán)隊(duì)招募A級人才，是我應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)?！?/strong>
動作3、內(nèi)化動能：讓文化“流動”起來！
文化建設(shè)的起點(diǎn)是將其”貼出來、喊出來、號召起來”——如同字節(jié)跳動辦公室展示的6張全球創(chuàng)新企業(yè)信仰海報(bào)一樣。
但真正的挑戰(zhàn)在于：如何讓文化從口號內(nèi)化為組織的DNA，驅(qū)動團(tuán)隊(duì)自發(fā)協(xié)同與成長？
傳統(tǒng)HR與文化建設(shè)的誤區(qū)在于過度聚焦“人”與“事”：提升滿意度、優(yōu)化福利、組織培訓(xùn)、營造氛圍……
一個(gè)革命性的洞見正在改變這一切：文化的流動（Flow）比文化本身（Content）更重要！
“信息的流動比信息本身更重要?！薄獜堃圾Q
“想法的流動比想法本身更重要?！薄吨腔凵鐣纷髡?亞歷克斯·彭特蘭
遷移至文化建設(shè)，我們得到一個(gè)全新的文化建設(shè)方法論：不要只關(guān)注“人與事”，而要著力于“交互與連接”！
創(chuàng)造環(huán)境，讓文化如活水般在組織中自然流淌、碰撞、融合。員工沉浸其中，文化便在潛移默化中內(nèi)化為行為本能。
三個(gè)經(jīng)典案例印證這一方法：
- 皮克斯CEO的艾德·卡特穆的核心思想：“我只做一件事，創(chuàng)造一個(gè)文化氛圍，讓同事在這個(gè)文化里邊能夠交流。”他幾乎重新定義了自己的角色，將公司的核心文化動作簡化為”交流、交流、再交流”。
- 奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯的洞察：”我發(fā)現(xiàn)，公開表達(dá)意見和反饋，而不是在背后說三道四，有助于避免中傷他人，減少公司內(nèi)部的勾心斗角，我們的工作效率也會因此而提高。”
- 字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴的經(jīng)驗(yàn)：”當(dāng)感到溝通困難的時(shí)候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是’更坦誠地溝通’。”
由此，提煉文化內(nèi)化的兩大關(guān)鍵點(diǎn)：
- 優(yōu)化連接方式：當(dāng)員工間的交互模式被重塑（公開、透明、信任），人的成長與事的推進(jìn)將是水到渠成的結(jié)果。
- 催化流動的關(guān)鍵——「坦誠」：只有在坦誠的土壤中，真實(shí)的想法才能流動，團(tuán)隊(duì)才能直面問題、持續(xù)進(jìn)化，創(chuàng)新方能蓬勃涌現(xiàn)。
動作4、向外輻射：將文化影響力擴(kuò)展至生態(tài)圈與社會
當(dāng)文化已深植于組織行為，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者必將目光投向更廣闊的天地——將文化影響力擴(kuò)展至合作伙伴乃至整個(gè)社會生態(tài)。就如稻盛和夫和于東來。
有效的文化輸出：
- 全域滲透：讓文化出現(xiàn)在所有關(guān)鍵觸點(diǎn)上——從內(nèi)部通訊到社交媒體，從產(chǎn)品包裝到客服流程，無處不在。
- 高頻發(fā)聲：通過演講、峰會、著書、紀(jì)錄片等形式，持續(xù)輸出核心理念，形成強(qiáng)大的“聲量場”。
- 構(gòu)建價(jià)值同盟：主動尋求并優(yōu)先選擇價(jià)值觀契合的伙伴合作，打造共振共生的價(jià)值生態(tài)圈。
- 發(fā)起影響力行動：如華為出版管理類圖書，于東來主動幫扶同行，稻盛和夫的盛和塾。
無論方法是否可復(fù)制，這些行動都在商業(yè)社會播下了積極文化的種子，注入了更多關(guān)懷與長期主義，值得稱道！
動作5、激發(fā)認(rèn)同：警惕陷入”洗腦”深淵
真正強(qiáng)大的文化激發(fā)內(nèi)在認(rèn)同與自主承諾；“洗腦”則追求絕對服從與思想控制——二者天壤之別！
因此，內(nèi)化「愿景使命」為企業(yè)文化時(shí)，務(wù)必：
- 擁抱建設(shè)性質(zhì)疑：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)對愿景、戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)（如亞馬遜的“不同意但承諾”原則）。真理越辯越明，文化亦在碰撞中淬煉升華。
- 包容多元視角：在共同價(jià)值觀框架下，尊重個(gè)體差異與不同聲音（如皮克斯的“智囊團(tuán)”機(jī)制）。多樣性是創(chuàng)新的沃土，非威脅之源。
- 錨定價(jià)值創(chuàng)造：確保文化討論聚焦于“如何更好為用戶/社會創(chuàng)造價(jià)值”，而非維護(hù)教條或個(gè)人權(quán)威。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的文化才具生命力。
- 踐行透明賦權(quán)：保持信息開放，賦予員工基于價(jià)值觀自主決策的空間（如奈飛的“情景管理而非控制管理”）。信任是最高效的粘合劑。
- 結(jié)果導(dǎo)向的真誠：衡量文化成功與否，看真實(shí)成果（業(yè)務(wù)表現(xiàn)、員工幸福感、社會價(jià)值），而非表面的一致或儀式感。
特別提醒： 任何依賴信息屏蔽、重復(fù)灌輸、制造恐懼或情感綁架來推行“文化”的手段，終將侵蝕信任根基，與建立持久韌性組織的目標(biāo)背道而馳。
當(dāng)這五個(gè)動作協(xié)同發(fā)力貫穿始終，愿景使命便能掙脫紙面的束縛，融入組織的血脈，成為指引企業(yè)穿越時(shí)代風(fēng)浪、駛向未來彼岸的“指北星圖”和“黃金羅盤”。
九、「愿景使命」的五大誤區(qū)：你可能正犯的錯(cuò)誤
在構(gòu)建「愿景使命」的征途上，許多企業(yè)不知不覺陷入了以下五個(gè)認(rèn)知陷阱或過時(shí)認(rèn)知：
誤區(qū)一：短視主義——利潤成為唯一航標(biāo)
核心錯(cuò)誤： 將使命愿景錨定在追求短期增長、市值、股東利益或單純賺錢上。
這類企業(yè)正加速被市場淘汰，看看這些曾經(jīng)的巨人是如何倒下的：
- ICI（英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)）：曾位列世界500強(qiáng)，化工巨頭（擁有多樂士等品牌）。1996年，其使命從“為化學(xué)負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)向“為股東創(chuàng)造價(jià)值”。此后股價(jià)短暫沖高便一路暴跌，2008年被收購。
- 通用電氣：杰克·韋爾奇時(shí)代極度關(guān)注季度/年度目標(biāo)，其著作《贏》中將長期主義曲解為“無數(shù)個(gè)短期目標(biāo)的構(gòu)成”。財(cái)務(wù)輝煌成就了“第一CEO”之名，如今的通用電氣卻深陷泥潭，屢臨破產(chǎn)邊緣（2023年分拆）。
- 沃爾瑪：2009年CEO杜克的使命宣言將“為股東創(chuàng)造價(jià)值”置于首位（顧客、員工之后）。隨后五年遭遇集體訴訟、罷工、業(yè)績下滑。直到2013年董明倫（DougMcMillon）上任，將使命調(diào)整為“我們?yōu)槿蝾櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，隨時(shí)服務(wù)”，沃爾瑪才重回增長軌道。
固然有一些企業(yè)靠逐利或模仿獲得短期成功。但放眼10年、20年、50年甚至百年，它們還能在商業(yè)舞臺上占有一席之地？
誤區(qū)二：存在導(dǎo)向——“活著”即目標(biāo)
核心錯(cuò)誤： 將愿景使命等同于“打造百年品牌”、“活102年”或“基業(yè)長青”。
仿佛企業(yè)存在的意義等同于“活著”。固然，“活著”必要條件，但只“活著”而存在的價(jià)值何在？——難道僅“為自己賺錢”？
品牌猿認(rèn)為，這兩類錯(cuò)誤的根源在于——將結(jié)果當(dāng)作了原因。
- 金錢是推動事業(yè)的燃料，而非事業(yè)本身；
- 增長是持續(xù)努力的結(jié)果，而非終極產(chǎn)出；
- “活著”是一種狀態(tài)，而非目標(biāo)。
有調(diào)查顯示40%北大學(xué)生因“不知人生意義而迷惘羞愧”。若一個(gè)企業(yè)的存在境界尚不如這些年輕人，僅滿足于“活著”，其價(jià)值何在？
正如管理大師德魯克一針見血地指出——“追求‘基業(yè)長青’是企業(yè)家境界的最低層次?！?/strong>
誤區(qū)三：虛榮陷阱——“成為第一”、“行業(yè)領(lǐng)袖”…
核心錯(cuò)誤： 無論措辭如何變換“成為第一”、“行業(yè)領(lǐng)袖”、“最大至強(qiáng)”，這些表達(dá)的潛臺詞都是：“我們是最好的，每個(gè)人都想要我們的產(chǎn)品/服務(wù)…”。
作為愿景表述無可厚非，但若作為使命則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。它們要么將企業(yè)本身視為主體與受益者，要么將某個(gè)具體產(chǎn)品等同于企業(yè)整體。更危險(xiǎn)的是，“成為第一”往往意味著增長故事接近尾聲——你的游戲已經(jīng)結(jié)束。
經(jīng)典案例當(dāng)屬諾基亞。2007年，占據(jù)全球手機(jī)市場41%份額的諾基亞，其CEO登上《福布斯》封面，標(biāo)題赫然是：“諾基亞擁有10億客戶——手機(jī)之王誰與爭鋒？”結(jié)果卻極具諷刺意味。
早年的華為也曾陷入此誤區(qū)：
- 1995-2005年《華為基本法》：“華為追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想……使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！?/li>
- 所幸在2005年，華為更新了愿景（豐富人們的溝通和生活）和使命（聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值）。
- 2017年重塑后直至今天—「華為的愿景與使命是把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。」
誤區(qū)四：CSR陷阱——把“社會責(zé)任”當(dāng)做道具
核心錯(cuò)誤：將捐建希望小學(xué)、救災(zāi)、環(huán)保等企業(yè)社會責(zé)任（CSR）行為，等同于企業(yè)的核心愿景使命。——更甚者，有些企業(yè)家認(rèn)為“創(chuàng)造就業(yè)、繳納稅款”就是對社會的貢獻(xiàn)。
“善舉”固然可嘉，但于商業(yè)組織而言，此非超越性使命，而是“能力伴隨責(zé)任”的應(yīng)盡之義。 正如蜘蛛俠都懂的那句話：“能力越大，責(zé)任越大?！?/strong>
危險(xiǎn)的是，CSR常被異化為（企業(yè)社會責(zé)任）平衡或”漂綠”其有問題的商業(yè)行為；或?qū)⒋壬菩麄靼b為企業(yè)文化的內(nèi)核；還有一些甚至將慈善當(dāng)做作秀舞臺或公關(guān)籌碼。
你必須意識到， 在高度透明的數(shù)字時(shí)代，面對渴求意義感的新人群，任何浮于表面的“責(zé)任表演”都無處藏匿。這是一個(gè)個(gè)體追尋工作與生活意義的時(shí)代，更是一群渴望投身于超越自身事業(yè)的世代。
誤區(qū)五：固化思維——刻舟求劍的航標(biāo)
核心錯(cuò)誤：“我們的使命已經(jīng)確定，永遠(yuǎn)不會改變”——這種思維本身就需要改變。
愿景需與時(shí)俱進(jìn)，使命當(dāng)隨時(shí)代變遷、企業(yè)進(jìn)化、創(chuàng)始人認(rèn)知深化而煥新。微軟（納德拉“家家電腦到賦能每個(gè)人）、華為（從“豐富溝通”到“構(gòu)建萬物互聯(lián)智能世界”）即為鮮活例證。
基業(yè)長青的真諦，在于“持續(xù)進(jìn)化”的燕雀之智。愿景使命絕非刻于石碑的墓志銘，而是指引航程的燈塔——當(dāng)風(fēng)暴來襲、航道變遷，光束的方向與強(qiáng)度，必須校準(zhǔn)。
避開這五大誤區(qū)，你的企業(yè)方能錨定真正的靈魂坐標(biāo)，校準(zhǔn)永恒航向。 如此，它不僅能在時(shí)間長河中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，更能活出意義、創(chuàng)造持久價(jià)值，最終成為推動社會進(jìn)步的積極力量。
十、征程回顧：航標(biāo)與未來
讓我們從三個(gè)角度回顧一下這2萬5千字的“航程”。
1、起航：「愿景使命」必然性的三重叩問
叩問一、時(shí)代之問：數(shù)字海洋的生存羅盤
我們正置身于 “數(shù)字大航海時(shí)代” ——這不僅是技術(shù)迭代，更是一場由表層湍流與深層暗涌共同驅(qū)動的范式革命。流動性、未知性、無限擴(kuò)展性構(gòu)成其鐵律。
于此驚濤中，任何有效行動的先決條件，是擁有一個(gè)指引方向的“羅盤”和“指北星圖”。它由三個(gè)要素構(gòu)成：遠(yuǎn)方的燈塔與新大陸（愿景）+恒定的北極星（使命）+凝聚船隊(duì)的精神內(nèi)核（價(jià)值觀），共同組成一套完整的”指北星圖”。
其力量在于：拓寬可能性的邊界；抵御隨波逐流的誘惑；提供穿越風(fēng)暴的內(nèi)在定力與決策準(zhǔn)繩。叩問二、機(jī)制之解：破浪前行的六重引擎
其核心動力源于六重互相作用的機(jī)制：
- 預(yù)見力：迷霧風(fēng)浪中鎖定“真北”。
- 篤定感：錨定航向，不被海市蜃樓迷惑的定力。
- 不可或缺的1%：驅(qū)動企業(yè)的核心行動引擎。
- 自驅(qū)力：激發(fā)船員心底遠(yuǎn)航渴望的星火
- 潛能激活：能力與干勁因“使命”而發(fā)生根本躍遷！。
- 反脆弱性：風(fēng)暴中的精神壓艙石。
至此，命題已從”是否必要”轉(zhuǎn)化為“我們需要怎樣的使命愿景”。
叩問3、定義之錨：定義和邊界
一套有效的「愿景使命」體系必備三大內(nèi)核：
- 核心價(jià)值觀：組織靈魂，定義“我們堅(jiān)守什么？”
- 使命宣言：存在根基，回應(yīng)“我們?yōu)楹味鴳?zhàn)？”
- 愿景目標(biāo)：可量化的遠(yuǎn)方，指明“我們將去向何方？”
2、揚(yáng)帆：破浪“三艦”，可復(fù)制的三個(gè)方法
艦一：喬布斯之道——存在意義
- 靈魂三問追問“意義”：我是誰？為何而做？世界為何需要我們？
- 適配：超級企業(yè)/公益組織/天命人
- 典范：微軟的涅槃《刷新》
艦二：貝佐斯之錨——錨定不變，站在用戶角度創(chuàng)新
- 三步走錨定價(jià)值：錨定不變，以終為始，逆向推導(dǎo)。
- 適配：消費(fèi)領(lǐng)域/DTC或服務(wù)最終用戶的領(lǐng)域。
- 典范：Costco五十年堅(jiān)守的會員忠誠哲學(xué)
艦三：“黃金羅盤”之法——新航海家的“本命”法則
- 由內(nèi)向外探索：Why（信念）→Who（誰）→Worth（價(jià)值）→How（戰(zhàn)略）→What（行動)
- 適配：新銳品牌/創(chuàng)業(yè)者
- 典范：愛彼迎以“初心羅盤”導(dǎo)航使命重生
3、行動法則與避礁警示
行動五樞：從星圖到海圖
- 領(lǐng)導(dǎo)者作為首席布道者。
- 與核心團(tuán)隊(duì)達(dá)成深度共識。
- 讓文化血脈持續(xù)流動。
- 向生態(tài)圈輻射愿景能量。
- 警惕洗腦式灌輸陷阱。
避礁五誡：暗流警示
- 短視主義——利潤成為唯一航標(biāo)。
- 存在導(dǎo)向——“活著”即終極目標(biāo)。
- 虛榮陷阱——追逐“成為第一”、“行業(yè)領(lǐng)袖”等虛名….
- 漂綠陷阱——將“社會責(zé)任”僅視作營銷道具。
- 固化思維——刻舟求劍，無視航標(biāo)變遷。
時(shí)代颶風(fēng)愈烈，科技浪潮奔涌，AI警示之聲不絕，我們正如哥倫布，駕馭親手打造的航船（企業(yè)），在無垠洶涌的數(shù)字海洋上，直面一輪又一輪試圖吞噬一切的生存巨浪。
如果此刻：
- 巨浪與迷霧讓你迷失方向（看不到出路），
- 你正被巨浪的陰影籠罩（深陷危機(jī)），
- 持續(xù)的搏斗讓你身心俱疲（心力枯竭），
- 你感到航行得如此吃力（經(jīng)營維艱），
那么，清晰定義并凝聚共識的“黃金羅盤”（愿景X使命X價(jià)值觀），從未如此關(guān)鍵，甚至關(guān)乎存亡。 更核心的是，你的任務(wù)并非成為孤膽英雄式的魅力領(lǐng)袖，而是打造一個(gè)被共同使命驅(qū)動的組織。 唯有如此，你的團(tuán)隊(duì)才能如同一支協(xié)同的船隊(duì)，穿越風(fēng)暴與未知之海，最終抵達(dá)應(yīng)許之地。
此刻，讓我們再次感受喬布斯話語中那份直抵人心的力量，重溫他三段著名的演講：
★我想，你總要有一點(diǎn)兒think different才會購買Mac。我想，買Mac的人都是富有創(chuàng)新精神的精靈。他們做事不是為了做事，而是為了改變世界。
★你必須找到自己鐘愛的事業(yè)。你的工作將占據(jù)你生活的很大一部分，所以，你得到滿足的唯一途徑就是去完成你心目中的偉大事業(yè)。要想成就偉大的事業(yè)，必須鐘愛你所做的工作。如果你還沒有找到，就繼續(xù)尋找，不要停下你的腳步。
★你們的時(shí)間都有限，所以不要按照別人的意愿去活，這是浪費(fèi)時(shí)間。不要囿于成見，那是在按照別人設(shè)想的結(jié)果而活。不要讓別人觀點(diǎn)的聒噪聲淹沒自己的心聲。最主要的是，要有跟著自己感覺和直覺走的勇氣。無論如何，感覺和直覺早就知道你到底想成為什么樣的人，其他都是次要的。
喬布斯點(diǎn)燃我們“天命”的信念，貝佐斯錨定“時(shí)命”的航向，“黃金羅盤”指引“本命”的法則。 愿我們懷揣這份清晰的“指北星圖”，在求知與探索的航程中—— Stay Hungry, Stay Foolish.
求知若渴，虛心若愚！
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【品牌猿】，微信公眾號：【品牌猿創(chuàng)】，原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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