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本文作者從自身經歷出發(fā)，深入探討了產品轉變?yōu)樯唐返年P鍵要素和背后邏輯。文章以汽車品牌營銷和產品經理職業(yè)發(fā)展為例，詳細闡述了商品的市場、用戶、成本和供應商等方面的重要性，強調產品經理需離商業(yè)更近，關注商品本質，以實現產品到商品的成功轉變。

一 從一件小事開始說起。

前段時間給一個汽車品牌做營銷內容管理相關的需求，在做完基礎的內容分發(fā)模塊之后，因為在其他項目上沉淀了比較成熟的AI生圖能力，所以也想給這個汽車品牌做一個。

在我的想象里，該品牌的經銷商有那么多銷售顧問，大家在朋友圈或者其他公域平臺發(fā)內容時，需要很多優(yōu)質圖片。而經銷商自己找設計師做圖肯定成本是很高的，所以這個AI小工具他們一定喜歡用。

產品也不復雜，我就做了一個demo，然后帶著這個demo去找經銷商的銷售顧問做調研，結果讓我汗顏。

接待我們的銷售顧問說，現在車子不太好賣，他們確實面臨著很大的線索壓力?？偛恳话銜谌嚧姑饺ネ斗艔V告，吸引優(yōu)質用戶到店，而本地經銷商會去抖音、小紅書等公域平臺發(fā)內容吸引目標客戶。

客觀上說，他們確實需要很優(yōu)質的內容，無論是視頻還是圖片，但AI生圖的工具，現階段對他們幾乎沒有任何幫助。

因為主流公域平臺倡導內容原創(chuàng)性，在流量傾斜上，原創(chuàng)內容會更有優(yōu)勢。一旦系統(tǒng)檢測到該內容是AI生成的，那幾乎沒有什么流量會給到。

沒有流量，他們做這一切就白費了。

對我來說，這個小工具是一個還不錯的產品，但對于他們來說，是一個一文不值的商品，因為沒有辦法幫他們更好地賣車。

二上上周，我約以前一家公司的老板出來吃飯。

她也是從業(yè)十幾年的產品經理，在現在這家公司待了10年，從公司剛成立到上市，可以說一家公司在發(fā)展過程中遇到的很多問題，她作為一個產品經理都遇到了。

火鍋吃得差不多了，我問她一個問題，這也是我做產品7年后，困擾我的問題。

我問她，現在感覺方案是最不值錢的，很多問題一旦定義出來，似乎就能找到解決方案，那在這樣一個時代，產品經理應該選擇什么樣的發(fā)展路線呢。

她給我的答案可以凝練成一句話：離商業(yè)更近。

三 對我們產品經理來說，我能慢慢感覺到，這是一個矛盾的時代。

一方面，客觀上，增長似乎在停滯。移動互聯網作為一種新的生產力，它所帶來的增長在日漸趨緩。

這是符合規(guī)律的，只是產品經理職業(yè)的爆發(fā)，恰好出現在它增長曲線的斜率較大區(qū)間。所以當斜率放緩時，我們便開始焦慮，進而反思。

另一方面，新的生產力AI在爆發(fā)。最為明顯的，打開主流招聘軟件，AI產品經理的崗位需求明顯增多。

一個在放緩，一個在爆發(fā)，在這種矛盾的背后，像我這樣的產品經理很難不會被這種變化裹挾，去思考這個職業(yè)背后更深層次的價值。

我找到的答案是兩個字：商品。

產品經理如果不具備將產品打造為商品的能力，其對公司的價值將會受到不小的挑戰(zhàn)。

四 首先，商品有其市場。

2015年，我在來也科技實習?，F在，這家公司已經成功轉型為一家ToB的AI公司，但在10年前，它還是一家ToC的公司。

我們當時想要做的一個AI助理，通過會話式的交互體驗，解決普通用戶的標準化需求，像打車、點外賣等等。

從產品功能來說，它的邏輯是OK的，前端通過對會話內容進行理解（基于自然語言處理技術），轉化成結構化的本地服務需求，再通過API調用各家服務商的接口，完成服務的交付。

從營銷定位來說，它主打助理角色，通過人工+AI，把事兒辦好，并給到情緒價值。

從商業(yè)價值來說，如果這款產品成功了，它會成為很多線上服務的流量入口，而這個想法之所以在當年很讓人心動，因為那恰好是O2O集中爆發(fā)的一年。

但很遺憾，這個產品失敗了。

我不覺得是當時做它的時候不夠努力，而是因為并不存在這樣一個市場——普通用戶需要一個能幫自己搞定線上服務的助理。

10年過去了，我們能看得出，我們需要的是能夠進行深度、高效信息檢索、推理的AI工具。因為在線化的信息一定是越來越多，但在線化的服務供應商卻受時代的影響而起伏，且最終，本地生活服務回歸到美團、抖音、京東等流量巨頭上。

對用戶來說，信息的獲取是剛需，于是deepseek走紅，更好更便宜的服務是剛需，所以京東外賣出來后，我們都很開心。

此外，別無其它市場。

五 其次，商品有其用戶。

產品也有其用戶，但在產品視角下看用戶，更容易關注到產品功能及帶來的用戶體驗。

而商品視角下看用戶就更直接，最關心用戶的決策。

例如，當我們走進超市要去選一瓶飲料時，如果飲料的位置在貨架的視線平齊位，且飲料擺放很正，品牌一眼就能看到，那對于這個產品來說，它的曝光條件是最好的。

但用戶就是不買。

這時候我們就需要搞清楚，當用戶看到卻不買的時候，到底是哪里出現了問題。是因為用戶想要0糖的，而你的飲料含糖量高，還是說現在天氣熱，他們想要喝冰的，但你的飲料沒有陳列在冰柜內。

商品沒有被用戶購買，無論是付出錢，還是付出時間，則它的價值就是0。我們做的不是自嗨的藝術品，是實實在在的商品。

這就要求產品經理趴在地上去調研，用戶到底需要什么，他們到底要解決什么問題。

找到真問題，解決真需求，產品才能變?yōu)樯唐贰?/p>

另一方面，ToB的商品也容易被忽略，但ToB的商品往往也更接近商業(yè)的本質。

我在給某個汽車品牌做到店客流監(jiān)測大數據平臺時，不能停留在介紹我這個平臺的BI看板是多么炫酷的層面。

我需要真正去搞清楚到店客流這件事，對車企有多么重要。

一方面，現在燃油車和新能源廝殺激烈，各家營銷動作不斷，有一個工具能夠橫向對比不同營銷動作對用戶到店的影響，很關鍵。

另一方面，賣車始終是一個線下生意，線上聲量再大，線下總是要打廣告的。于是，哪些小區(qū)或商場的目標用戶多，這個信息也很重要。

最后就是競爭，用戶賣車總是有自己的心里價位和車型范圍，買轎車還是SUV，買10萬還是20萬的，一個人試駕不同的品牌，那這幾個品牌之間的競爭關系就很重要。

不要等到對手在針對性搶你的用戶，你還不知道。

不了解這些真需求、真問題，僅僅是從功能層面打造一個強大的大數據平臺，是做不好這個商品的。

六 最后，商品有其成本。

經濟學告訴我們，資源永遠是稀缺的，所以才需要做決策。凡決策必有成本，成本就是放棄了的最大代價。

產品視角的成本，更多是功能設計與研發(fā)成本，這個概念存在于產品經理日常進行需求管理的過程中。

但商品視角的成本，往往包含更多。我想重點說說機會成本。

做產品久了之后，我深感產品經理的核心競爭力，更多在于做決策。不同的決策，其背后的執(zhí)行成本與未來收益是不同的。

頂級的產品經理，能夠在有限的信息支撐下做出當下最合理的決策，以可控的成本做收益最大的方案。

商品更是如此。

商品面臨市場機會，面臨用戶或者客戶的交易決策。做早了，市場未到，做晚了，趕超成本很大。做多了，虧錢，做少了，收益沒有挖干凈。

我漸漸覺得，人力、代碼、方案，已經不是決定一件事能不能做成的唯一因素。我們時常會感覺到，只要一件事大老板們想做，總是能做成。

關鍵還是在于，在什么階段，做成什么樣。時機也好、交付形態(tài)也好，背后都決定了成本。

七 最后聊聊供應商。

我以前在自研體系里長大，無論是美團還是字節(jié)，所有需求的開發(fā)模式都是上面決策，下面執(zhí)行，決策和執(zhí)行者都是在一家公司。

這時候幾乎沒有供應商的概念，如果有，那也是人力外包服務商。

但這兩年進入到汽車行業(yè)后，才逐漸發(fā)現這個龐大的產業(yè)背后裹挾了多少生態(tài)伙伴。

生態(tài)伙伴的存在說明，很多東西并不是新鮮玩意兒，所有我們覺得通過自研能做出的牛逼的東西，市場上可能早就有人提供了。

另一方面，從產品到商品，從自研到供應商，這樣的轉變倒逼我去思考的內容也有了升級。

不再是關注，我具體要做什么功能，要怎么寫需求單，要怎么跟開發(fā)交流。

而是去想，我的市場是什么，客戶是誰，客戶在為什么買單，產業(yè)鏈是怎樣的，我們在這個鏈條上處于什么位置。我們的優(yōu)勢是什么，競爭對手是誰，合作伙伴是誰…

供應商的存在，讓我意識到，將自己的產品作為商品置于整個行業(yè)鏈中去考慮，也許才能真正看到商品背后的全貌。

我以前甚至并不知道自研體系之外的存在，不知道甲乙方的關系背后除了現金流，更有定位和分工的差異和博弈。

八 以一個小故事結尾。

剛剛結束的上海車展上，很多車企都發(fā)布了新車型。在發(fā)布會上，出現最高的詞匯就是「最」，似乎只要定語加得好，任何車子都是一個「最XX」的車。

以至于有人在網上吐槽，在展覽館里，聽到那么多「最」，依舊不知道他們在說什么。

但有一個例外。

小鵬汽車總裁王鳳英來到上海車展，瘋狂向試乘的用戶提問：

“你覺得按摩力度怎么樣”，“你希望有智駕么”，“中通道是不是你在意的點”，后排座椅一鍵躺平你覺得實用價值高不高”…