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產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展至今，也讓這個崗位的標準有了更深層次的理解。那么，到底什么才是好產(chǎn)品經(jīng)理的評判標準？本文閱讀了《俞軍產(chǎn)品方法論》后，談談自己的看法，一起來看看吧。

俞軍在他的《產(chǎn)品方法論》一書中，針對產(chǎn)品經(jīng)理個人成長與面試，提出一條經(jīng)典價值公式：

產(chǎn)品經(jīng)理價值 = 經(jīng)驗等級 X 平臺匹配度 X 個人智慧等級

前些日子工作遇到瓶頸，讓我慢下來思考，到底什么才是好產(chǎn)品經(jīng)理的評判標準？前輩贈送了產(chǎn)品大神俞軍的《俞軍產(chǎn)品方法論》，正好拜讀中，簡單聊聊我讀后的一些想法。

一、如何評價產(chǎn)品崗位

縱觀大學校園里開設的專業(yè)，基本沒有叫做產(chǎn)品研究、或?qū)水a(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的專業(yè)，它的起源，來自寶潔公司廣告部的一位銷售經(jīng)理Neil McElroy。

他認為：為了提高效率，應該由一個人統(tǒng)一管理、負責一條產(chǎn)品線或一個品牌的整體規(guī)劃、運作。

這個想法率先在寶潔內(nèi)部開始嘗試，并成為歷史上首位產(chǎn)品經(jīng)理。

后來在互聯(lián)網(wǎng)不斷興起時，市場才不斷加大并且急需大量的產(chǎn)品人才。也正因為正規(guī)的培訓渠道沒有制定一個正規(guī)的行業(yè)標準，很多市面上遇到的產(chǎn)品人才能力都參差不齊。

有一個老生常談的笑話是這樣講的：HR問面試者你會做什么，對方答什么都不會，HR說那你就去做產(chǎn)品吧……對比運營、設計、研發(fā)等這些輸出較為標準化可視化的的崗位，產(chǎn)品崗位的輸出物無法制定一套標準的規(guī)范，但系統(tǒng)整體走向又會被它影響。

暫且不談項目崗部分，產(chǎn)品崗位幾乎包攬了絕大多數(shù)跨部門溝通協(xié)調(diào)的責任。

評判一個產(chǎn)品人才的優(yōu)劣，如果是面試，只能從經(jīng)驗、項目匹配度、思維方式，來衡量能力合格情況。

二、努力成長的新人產(chǎn)品

不論是計算機背景出身、有開發(fā)的背景，還是從轉(zhuǎn)行而來，作為產(chǎn)品人不可缺少的關鍵能力不是學習知識，而是在實踐中權衡取舍、懂得持續(xù)迭代和追求價值最大化的能力（當然崗位基礎的畫圖寫文檔技能不能少）

說白了，是要有自己的思維決策能力。

記得那時，我剛從高級設計師轉(zhuǎn)崗為產(chǎn)品小白的前三個月，嚴重發(fā)現(xiàn)，對比組里其他同事，自己才剛剛認清產(chǎn)品需要做的事，就要上手出需求開評審會，顯然安全落地還缺少很多基礎能力知識。

比如將業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案的思維能力、與前后端開發(fā)共事的溝通能力、對需求落地的把控能力、對現(xiàn)有產(chǎn)品的了解程度等等，對我個人都是全新領域的知識。

那三個月的轉(zhuǎn)型期里，我白天忙著設計部門交接工作、新的設計任務，晚上獨自在公司加班加點補充產(chǎn)品知識。很多個夜晚，我一個人在辦公室留到22點之后才離開，偶爾身后有幾位不認識的客服團隊同事在輪班。

我當時的想法是：只有你跟大多數(shù)同行站在同一起跑線比拼時，才有可能超越對方，否則你只是在追趕大多數(shù)人的腳步。

所以我表面平靜，實則內(nèi)心焦慮到睡不著。

俞軍說七八成產(chǎn)品新人在成長五年后，都能成為年薪50萬以上的合格產(chǎn)品，這點我很認同。且不論所有人的薪資是否達到，但工作的前3～5年一定是鍛煉基礎能力的好時機，也就是執(zhí)行力強弱的鍛煉。

盡管我已經(jīng)工作多年，但轉(zhuǎn)崗就面臨著從零開始。

如果你是位剛畢業(yè)的新人，前五年時間里流動性不是壞事。把一件事干熟練不難，但在一件熟練的事情上還能找到突破口或持續(xù)上升，就很難了，并且可能讓你局限在這個能力里。

新人不忌諱流動，反而人的價值可以在流動性中被發(fā)現(xiàn)和驗證，便于找到及深入能力優(yōu)勢點。

三、歷經(jīng)挑戰(zhàn)的資深產(chǎn)品

一個成功的產(chǎn)品背后必定有一位優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但反過來，優(yōu)秀產(chǎn)品人不一定都能塑造出一款好的產(chǎn)品。這句話涉及到多方面影響因素，每個小點的作用結果，加起來都會影響全局，例如產(chǎn)研團隊情況、公司目標、環(huán)境機遇等。

產(chǎn)品新人成長到資深是一個不長不短的過程：

• 一要看所在的公司是否在上升期間，可以讓你順勢成長；
• 二要看接觸的項目規(guī)模大小，若都是小規(guī)模戰(zhàn)斗，即使多打幾次打得較好，能鍛煉出能力上限還是較低的。

正如古代軍事專家孫子和韓信，歷經(jīng)多少大大小小的戰(zhàn)役沉淀出來的足智多謀。如果想要有所提升，在大規(guī)模的戰(zhàn)斗中學習是有必要的，初中高級產(chǎn)品均如此。

在互聯(lián)網(wǎng)紅海的當下，這個級別的實踐機會還是稀缺的，除了自身努力，還依賴目前的公司環(huán)境的支持，如有機會，一定要主動爭取。

就我接觸到的產(chǎn)品人而言，大部分都很有能力，焦慮的時候換個角度想，不是自身能力的原因，也可能還沒有等到一個合適的機遇有所建樹。

回到文章開頭，如何評判產(chǎn)品經(jīng)理的價值？

俞軍前輩提出過一條價值公式可作為參考，尤其當公司需要挖掘和面試新人時：產(chǎn)品經(jīng)理價值 = 經(jīng)驗等級 X 平臺匹配度 X 個人智慧等級

他從經(jīng)驗、匹配度、能力三方面考量一個產(chǎn)品人，這一標準已經(jīng)相當嚴格了，尤其是判斷一位資深產(chǎn)品進入新公司是否合適，做全方位評估。

因為產(chǎn)品本身需要扎根在整個業(yè)務流程當中，企業(yè)也會思考你是不是能快速融入新團隊、了解新業(yè)務、著手開始需求溝通和落地。甚至會從公司戰(zhàn)略層考慮，對準備開辟的新業(yè)務招聘一位能力匹配的產(chǎn)品人，能給新業(yè)務帶來什么價值，投入產(chǎn)出比是否達到最大化。

所以，產(chǎn)品人如果只是復制以前的工作模式，不一定能融入進新業(yè)務中。

四、價值衡量給我的啟發(fā)

如果個人能力當中有極強的思考和洞察能力，在新環(huán)境新業(yè)務中快速了解融入，就能很快上手，這便是對公司較為有利的一件事情。

這就是為什么面試總喜歡問“如果要做某個新功能，你會如何來做”，這里通常詢問你不熟悉的功能，考量你經(jīng)驗沉淀的產(chǎn)品方法論是否靈活適用。

類似的提問方式在很多產(chǎn)品面試題中都有看到，是一項非常重要的能力點。

寫到這里，我想：一位好的產(chǎn)品經(jīng)理并沒有統(tǒng)一完整的評判標準。

對公司而言，經(jīng)驗足夠匹配、項目快速上手、對業(yè)務和商業(yè)發(fā)展有幫助，已經(jīng)是一套較為全面的評判方式，這也是為什么前輩都建議產(chǎn)品人最好在一個領域內(nèi)深耕。

因為這對個人能力的深入、對公司長期發(fā)展的需求，都是件有利的事情。以上僅我個人對產(chǎn)品經(jīng)理崗位的一些想法。