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自從去年AI爆火之后，到年初Sora的沖擊，很多人都在考慮一個(gè)問題：為什么國內(nèi)的大模型就是沒有GPT之類的好用？為什么國內(nèi)就沒法做出Sora模型？實(shí)際上，組織里面人之外有場，疊加后才是最終組織特征。

當(dāng)我們還在困擾為什么國內(nèi)大模型沒有GPT4好用的時(shí)候，Sora來了。這潛在意味著從AGI視角看，追趕一年后差距似乎并沒有縮小反倒是被拉大了。

勾連過往，這個(gè)問題就不太簡單了，可以從好多維度展開：

我們是不是可以說AI國內(nèi)國外團(tuán)隊(duì)一度站在類似平齊的起跑線上？

為什么從AlphaGo開始似乎看不到國內(nèi)團(tuán)隊(duì)的原創(chuàng)，而是持續(xù)在追趕？

為什么在追趕的時(shí)候，距離似乎在被放大？

一、一點(diǎn)點(diǎn)回溯

如果回到語音識別、人臉識別，應(yīng)該可以講大家處在類似平齊的起跑線上的。甚至因?yàn)閳鼍昂蛿?shù)據(jù)豐富在這兩項(xiàng)上國內(nèi)團(tuán)隊(duì)還占優(yōu)。一個(gè)佐證是過去很多的比賽成績；另一個(gè)是佐證是應(yīng)用范圍。老外到現(xiàn)在也不怎么用人臉，所以真實(shí)場景下人臉識別的精度，很可能還是國內(nèi)團(tuán)隊(duì)的算法占優(yōu)。

自動(dòng)駕駛是個(gè)奇妙的領(lǐng)域，做了十幾年花了幾千億，但似乎都卡在某個(gè)限度下面了。所以也看不出什么區(qū)別。

所以說如果回到2010年之后的十年，說大家在基本平齊的起跑線上，大致是不錯(cuò)的。當(dāng)時(shí)大家比較公認(rèn)的是AI上沒有秘密，畢竟一有進(jìn)展論文立刻就出來。

問題出在大模型上。

在大模型上，局面變成了：

在平齊的起跑線上，OpenAI率先做出來大模型后，別的團(tuán)隊(duì)在追趕的同時(shí)，差距還被拉大了。

如果單純的拿沒做出來說事似乎也是偏頗的，畢竟Google也沒做出來。

但如果橫向展開些就發(fā)現(xiàn)也不是那么偏頗，在AI這個(gè)領(lǐng)域里我們好像并沒有做出太杰出的貢獻(xiàn)。AlphaGo，chatGPT，甚至智能音箱、自動(dòng)駕駛等似乎都是在重復(fù)過去C2C的故事。追到平齊的起跑線上卻重復(fù)過去的故事，這不能說不是問題。

互聯(lián)網(wǎng)這樣是正常的，畢竟你缺了過去幾十年在IT上的積累，按切入的時(shí)間點(diǎn)（2000年前后），你就只能這樣，但AI還這樣，就是問題了。

追著不順利的時(shí)候，大家就比較多反省人才密度、資金、機(jī)器等。

但其實(shí)根本不是主因，調(diào)度起這些資源對于小公司是很難的，但還是很多公司有這個(gè)實(shí)力。（如果統(tǒng)計(jì)2022年發(fā)布chatGPT之前的融資金額你會發(fā)現(xiàn)還是不少公司融資比OpenAI多）

再進(jìn)一步深層反省是需要勇氣的，因?yàn)闀蚱埔恍┤祟惐拘灾袩o謂的自尊心。

有點(diǎn)像一個(gè)人正興高采烈自信的很，你非上去說，他還有那些地方不行，他真的很容易揍你。

如果不正視這種差距，并挖掘差距的根本，那再過十年，老套的故事就會再來一遍：

好像差不多了基本平齊，然后被甩開差距，然后追趕，然后反省表面因素。一遍一遍循環(huán)這個(gè)過程。

可怕的點(diǎn)在于：一個(gè)是循環(huán)自身的周期本來就不短，整體循環(huán)的所占的時(shí)間就更長。

最終后果是不是災(zāi)難性依賴于領(lǐng)域本身的基礎(chǔ)特質(zhì)。

對于天花板比較明顯的領(lǐng)域，到達(dá)某個(gè)限度后，大家其實(shí)差不多，所以影響不是特別大。相當(dāng)于領(lǐng)跑的停了，那后面的只要足夠堅(jiān)持就能趕個(gè)七七八八。

對于沒有天花板，活性極強(qiáng)，并且今天的結(jié)果會是明天的的最大推動(dòng)力的領(lǐng)域，那么后果很可能是災(zāi)難性。這會導(dǎo)致越跑距離越大，并且是在指數(shù)曲線上的距離。

很不幸，人工智能看起來是這樣的領(lǐng)域。

為什么呢？

不知道誰發(fā)明了個(gè)詞叫人才密度。

然后似乎原因被找到了：人不行。

在付會上錢不夠，機(jī)器買不著，似乎原因就非常明顯，還特別好理解，也容易引起共鳴。

實(shí)際上這種認(rèn)知視角本身就是問題。

背后體現(xiàn)一種思維模式的缺陷。

對于組織而言，不能像過去那樣只關(guān)注：人財(cái)物等有形要素，還要關(guān)注場。

場是價(jià)值觀、文化、制度、信念的綜合。

我們不能忽視的一個(gè)基本事實(shí)是：

到一定程度后，其實(shí)人個(gè)體智商是差不多的。所以人才密度是趨同的。

AI就是這情況。

真做AI的人，差不多都是從頂級學(xué)校里又選了一撥人，非說誰比誰有絕對差距，那就真不是這樣。

錢的話OpenAI過去用的錢雖然不少，但很多團(tuán)隊(duì)用的錢并不比他們少，2022年之前一共差不多融了30億美金。(比如：商湯融的其實(shí)比這多）

核心的問題恰恰不是這些可見要素，而是場的差別。

簡單說你用修長城的場，不管給多少人、多少機(jī)器、多少錢該干不出來還是干不出來，該攆不上就還是攆不上。

（還可以類比皮克斯做動(dòng)畫，動(dòng)畫做不好也是人才密度、機(jī)器、錢不行么？）

場可以看成獨(dú)立生命體，并且在大時(shí)空尺度下持續(xù)存在，特征也會變化。

如果我們總是干存量修長城的活，場的作用是小的，按圖紙搬磚，加大檢查，誰干的好就多給錢，干不好就批一頓或者開掉，大致是可以的。

但大模型這種領(lǐng)域顯然不是這么個(gè)特征，之前有人做過內(nèi)部模塊拆解，其組成還是非常復(fù)雜，需要團(tuán)隊(duì)一起摸索開拓。

這時(shí)候場的落后就是致命的。

你拿黑社會的場去干大模型，對于已經(jīng)做出的部分，基于開源，已有論文追一追是可以的，但在烏漆嘛黑的未來里探索出一條路，并持續(xù)領(lǐng)先就沒可能。

這是真的問題。

二、組織的間斷平衡論

這可以再形象一點(diǎn)來看這問題。

團(tuán)隊(duì)的類型可以是外科手術(shù)型的，一切以主刀醫(yī)生為中心，別的全是打下手的。（其實(shí)修長城本質(zhì)是這個(gè)）。

也可以是足球型的。大家有個(gè)角色，但需要更靈活的補(bǔ)位和配合。

更靈活的是網(wǎng)球團(tuán)隊(duì)。大家沒有角色靈活補(bǔ)位。

對于大模型開發(fā)而言，外科手術(shù)的肯定是不行的，至少需要優(yōu)秀的足球模式的團(tuán)隊(duì)。

只有模式也還不夠，同樣是足球隊(duì)也還有我國足球的情況。

模式還要配合上文化等進(jìn)行綜合才是合適的場。

最終就形成場的先進(jìn)性：活性且有力量。（可以拿終結(jié)者的液體機(jī)器人和植物大戰(zhàn)僵尸的僵尸做類比）

這種先進(jìn)性的內(nèi)涵是：

可以讓組織保持基本穩(wěn)態(tài)的前提下持續(xù)產(chǎn)生躍遷。

這種先進(jìn)性的根本中精神大于物質(zhì)，但不適合簡單二元論，而是兩者的按特定配比的綜合。(和決定戰(zhàn)爭勝利的是人而不是物也不在一個(gè)層次上）

如果這么定義先進(jìn)性，那兩類偏頗場都是有問題的：

一種是超級穩(wěn)態(tài)場，一種是活性但容易崩壞的場。從組織的間斷平衡角度看，我們可以這么講。

有些組織會進(jìn)入超穩(wěn)態(tài)，它在既有的賽道上把自己強(qiáng)化的很好。內(nèi)部利益分配各種與其適應(yīng)。(創(chuàng)新者窘境用價(jià)值觀、流程來描述，但其實(shí)還是缺東西，不過價(jià)值觀、流程已經(jīng)比人才密度的視角好很多了，畢竟是場的一部分）

（那根破壞性創(chuàng)新增長曲線背后的原動(dòng)力是什么？是人才密度、機(jī)器、資金么？）

可以形象點(diǎn)來說這個(gè)問題。

比如猩猩某些方面強(qiáng)化的其實(shí)比人好。

我們古代在農(nóng)業(yè)文明上進(jìn)化的其實(shí)比歐洲好。

這種好，會導(dǎo)致組織和個(gè)體進(jìn)入超穩(wěn)態(tài)。

這種超穩(wěn)態(tài)會內(nèi)置妨礙躍遷的力量。

這一點(diǎn)點(diǎn)差異，在大時(shí)間軸上，效果就非常明顯。

那先進(jìn)性就是既有穩(wěn)態(tài)，又有足夠的活性。

OpenAI差點(diǎn)沒把Altman干跑就是活性過剩，能夠糾正回來說明還是有穩(wěn)態(tài)力量。

但一路前跑，則是活性場產(chǎn)生的推動(dòng)力。

這種場才可能構(gòu)建出一種在穩(wěn)態(tài)中行進(jìn)，還具有躍遷力量的組織。

這種躍遷的力量是精神與技術(shù)的綜合。

柔性場的構(gòu)建成本和難度都是高的。

三、假如不看場，只看人會怎么樣

最典型的是面對內(nèi)部大規(guī)模耗散時(shí)采取的措施會有雷同性。

組織中很容易進(jìn)入一種大家一起磨嘰的狀態(tài)（高深的詞可以叫熵增）。我們對付這種耗散只有一種方法就是揍它?；氐叫揲L城的方式。前一陣有人在朋友圈發(fā)了一個(gè)段子，倒是正好和這個(gè)呼應(yīng)。

中國式管理，理論核心就三點(diǎn)：

1. 你干的好，是因?yàn)槲翌I(lǐng)導(dǎo)有方。
2. 你干不好就是你有問題，和我沒關(guān)系。
3. 你不干有的是人干。

這個(gè)正好形象的體現(xiàn)了只關(guān)注人財(cái)物有形要素不關(guān)注場的表現(xiàn)（非常閉環(huán)和形象，通過人事變動(dòng)3是可以回到1的。

注定的后果就一定是不停內(nèi)部倒騰，這種場的特征和組織行為表現(xiàn)具有極大的相關(guān)性，包括對強(qiáng)人的渴望，學(xué)習(xí)劉邦這一套東西都是伴生特征。但實(shí)際上這是在獅子社會里面都能看到的古老模式。仍然有用，但估計(jì)搞不定人工智能這樣的領(lǐng)域。

這背后的認(rèn)識差距是真正的差距。

如果上面的解讀是對的，那么我們在人才密度什么上面的努力就很像緣木求魚，根本改變不了局面（猴子水中撈月式追趕），而標(biāo)題上的問題則會不停的被問。（超穩(wěn)態(tài)）

難的也正是這里，如果說有形要素的改變是旦夕之功可達(dá)，那這種先進(jìn)場的構(gòu)建就有點(diǎn)十年樹木百年樹人百年樹人的意思了，并且破功還很容易。

借助AI這種場的形成成本也許可以降下來，但認(rèn)知的事就會比較困難。轉(zhuǎn)過來后對問題的反省會完全不一樣，比如：

但反過來如果場大于個(gè)人，那是這樣的思維鏈條：

• 落后了
• 場不行
• 進(jìn)行機(jī)制建設(shè)
• 個(gè)體和整體活性增加
• 也許動(dòng)蕩，但保持活性迭代

這里的關(guān)鍵在于怎么才能產(chǎn)生更多的活性個(gè)體并且亂而不散。

也會很多混亂甚至崩潰，比如OpenAI自己的內(nèi)訌，但躍遷到下一層的可能性是高的。

（從間斷平衡的視角看組織的話，什么能構(gòu)成躍遷的力量呢？）

四、擴(kuò)散一點(diǎn)點(diǎn)

假如有一池水，有點(diǎn)顏色，在這里面有一些獨(dú)立的缸，那缸里的問題是不是都是池子的問題?

我覺得在AI這個(gè)事上，主要不是，畢竟保留了足夠的自由度。但確實(shí)池子的偏好會在長時(shí)間軸上有很根本的影響。

小結(jié)

看著簡單但其實(shí)這是一個(gè)超級復(fù)雜的話題，近來看很多人在探討這個(gè)，所以還是從這個(gè)視角說說自己的觀點(diǎn)，簡單說就是：

組織里面人之外有場，疊加后才是最終組織特征。

如果我們總是用人才密度，錢不夠這樣的視角去看待問題，那就很難適應(yīng)這種高速進(jìn)化的領(lǐng)域，陷入一種追平，落后再追趕的困局。

倒是也閉環(huán)，不愁沒事干。