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伴隨著產品經(jīng)理的爆紅，一個與此類似的崗位業(yè)務分析師卻低調很多，很多初入職場的同學對這兩個職位也分的不是很清楚。本文結合自己切身經(jīng)歷談下對兩個崗位的理解。

01 由來

1. 業(yè)務分析師

業(yè)務分析師一般來自兩類企業(yè)：

• 一是IT咨詢公司，比如埃森哲，IBM，HP，Dell Service。
• 另一類，就是規(guī)模比較大的甲方公司。因其 IT部門很龐大，需要IT BA做業(yè)務與IT之間的橋梁。比如華為。

這類企業(yè)的組織架構一般都會包括研（研發(fā)部）、營（市場部）、銷（銷售部）、服（運營部 / 服務部）幾個核心部門。其中研發(fā)部門一般都比較大，常見的研發(fā)崗位包括架構師、系統(tǒng)工程師、軟件工程師、硬件工程師、ID工程師和測試工程師。

除了研發(fā)以外最大的部門可能就是市場和銷售部門，市場部門主要負責品牌策略和渠道策略，銷售部門主要負責客戶關系和產品銷售。

在組織流程上，一個項目通常是從發(fā)起人(BOSS/市場部)開始，然后到項目部再到研發(fā)部。

但是，項目經(jīng)理職責在于交付，并不關注需求。所以從市場到研發(fā)之間缺乏一個需求的溝通橋梁。

隨著分工的細化，許多企業(yè)有了專門從事需求分析的崗位，也就是業(yè)務分析師(BA）。

BA所承擔的工作包括：分析需求，出具原型和需求說明書（SRS），之后將具體的需求提交給SA（System Analyst）系統(tǒng)分析師，由SA來將需求拆分為技術實現(xiàn)計劃，并根據(jù)技術實現(xiàn)計劃制定時間表，下達給具體開發(fā)部門來承接需求開發(fā)。

BABOK對BA的定義:

Business analysis is the practice of enablingchangein an enterprise by defining needs and recommending solutionsthat delivervaluetostakeholders.

BA是通過確定需求和向利益相關者提供價值的解決方案建議來促進企業(yè)變革的做法。

——BABOK

BA的核心任務就是兩件事情：defining needs、Recommending solution。

當然不同的企業(yè)會有一些細分的崗位，如偏咨詢顧問性質的，或者偏defining needs部分(也就是需求分析師）。

2. 產品經(jīng)理

很多人以為產品經(jīng)理是互聯(lián)網(wǎng)時代才有的，實際上并非如此。世界上第一個產品經(jīng)理出現(xiàn)在1927的美國P&G寶潔公司，一個非常傳統(tǒng)的行業(yè)。

最早產品經(jīng)理這個職位其實是偏市場職能，它是作為產品和市場專家出現(xiàn)的。產品經(jīng)理要負責市場調查并根據(jù)產品、市場及用戶等的需求，還要確定開發(fā)何種產品，選擇何種業(yè)務模式、商業(yè)模式等。并推動相應產品的開發(fā)組織，他還要根據(jù)產品的生命周期，協(xié)調研發(fā)、營銷、運營等，確定和組織實施相應的產品策略，以及其他一系列相關的產品管理活動。

在誕生初期，產品經(jīng)理是一個戰(zhàn)略角色，是產品保管人和產品的首席執(zhí)行官。

從起源上看，業(yè)務分析師和產品經(jīng)理定位并不相同，產品經(jīng)理的職責范圍要比業(yè)務分析師大，產品經(jīng)理既是產品的owner又是需求的owner，而業(yè)務分析師/需求分析師只是需求的owner。所謂owner的意思就是不但要管生還要管養(yǎng)，行業(yè)術語叫“生命周期管理”，包括需求生命周期和產品生命周期。

02 演化

后來，兩個崗位都有一些發(fā)展和變化。

1. 業(yè)務分析師的演化

既然有了業(yè)務分析師，那需求給研發(fā)直接開發(fā)不就完了，實際上這里面還上了一個環(huán)節(jié)：設計。蓋樓不能只是描述下“建多少層的樓，戶型標準是什么”，還需要進行建筑設計和工程設計，給出施工圖紙。

同樣地，研發(fā)開發(fā)產品也需要一個類似施工圖紙的交付物，這個交付物包含產品原型、信息流、業(yè)務流和數(shù)據(jù)描述。而提供這個交付的過程就是設計的過程。

在早期，設計并不是業(yè)務分析師的主要職責。在BABOK2.0版本中，我們可以看到業(yè)務分析師的工作職責并不包括設計。

但在BABOK3.0中，我們也可以看到發(fā)生了兩個大的變化，

1. 設計作為和需求分析同等重要的工作列入六大知識領域；
2. 原來的企業(yè)分析改為了戰(zhàn)略分析。

2. 產品經(jīng)理的演化

幾乎是與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，產品經(jīng)理也出現(xiàn)了很多變化。包括：

1）出現(xiàn)了細分崗位

• 互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理：負責面向個人的產品
• B端產品經(jīng)理：負責面向企業(yè)用戶的產品
• 品牌產品經(jīng)理：偏市場層面，主要負責渠道和品牌管理
• 運營產品經(jīng)理：偏運營層面，主要負責用戶增長
• 數(shù)據(jù)產品經(jīng)理：偏運營層面，主要負責指標定義和數(shù)據(jù)管理。

在崗位職責上面，互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理主要負責：

從產品概念誕生前的市場調研到產品定義、產品規(guī)劃、產品設計，進入技術研發(fā)階段后要進行項目管理、產品測試，產品上線后要對產品進行宣介并制定推廣策略，思考變現(xiàn)。

可以看出，和傳統(tǒng)行業(yè)的產品經(jīng)理相比，除了用戶思維和設計思維以外，互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理要有運營思維，也就是不但要考慮如何把產品設計出來，從一開始就要考慮用戶如何觸達、如何增長、如何產生商業(yè)價值等諸多產品發(fā)布后的運營問題。

2）更強調創(chuàng)造性和用戶體驗

傳統(tǒng)行業(yè)面對的需求通常是可預測問題，獲取需求的方式主要是通過通過客戶訪談和市場調研獲取，互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理面對的用戶對象分散、個性化需求多、用戶用腳投票現(xiàn)象普遍，導致需求不容易預測，這時候需要產品經(jīng)理發(fā)揮創(chuàng)造性思維來對沖不確定性，同時更加關注用戶體驗。

3）裝備升級了

伴隨著信息技術的升級，互聯(lián)網(wǎng)時代的產品經(jīng)理可以運用一些新的的技術。如用戶畫像，用戶畫像通過數(shù)據(jù)分析將用戶的具體信息抽象成標簽，利用這些標簽將用戶形象具體化，從而便于我們理解用戶和提供個性化產品。

其它新技術還包括A/B test,用戶故事等。

4）不是一個人在戰(zhàn)斗

相對于傳統(tǒng)企業(yè)鳳毛棱角的業(yè)務分析師，互聯(lián)網(wǎng)的產品經(jīng)理絕對不是一個人在戰(zhàn)斗，而是一群人，業(yè)界有一個公式就是平均5-10個工程師就要配一個產品經(jīng)理，那么像BATJ這樣的頭部企業(yè)，有幾百個產品經(jīng)理也就不足為奇了。

有了這么多人就不能再無組織無紀律了，弄個部門管起來，于是就出現(xiàn)了產品部。

03 業(yè)務分析師VS 互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理

盡管產品經(jīng)理有許多細分領域，但互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理無疑是最具有代表性的一個群里。下文就業(yè)務分析師(BA)和互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理(IPM）做個對比分析。

1. 職業(yè)通道

BA職業(yè)通道

IPM職業(yè)通道

兩者起步差不多都是從需求收集和問題識別開始。然后可以獨立進行一個完整的產品/項目：包括收集需求、定義需求、設計、需求生命周期/產品生命周期管理、項目管理幾個過程。高級別的BA和PM具有跨部門、跨系統(tǒng)的分析能力，可以參與組織變革的輔助決策，具有指導他人開展工作的能力。

2. 工作職責

兩者的主要職責高度重疊，都包括：需求分析、方案設計、方案驗證、原型設計、需求生命周期管理幾個領域。此外，BA的職責還包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、利益相關者管理。而產品經(jīng)理通常要承擔更多交付和項目管理的工作。

3.?常用的技術

BA和PM的基本能力就是需求分析，在需求分析的常用技術上，兩者有一些通用的技術如：市場分析、頭腦風暴、原型、文檔分析、數(shù)據(jù)分析、場景分析等。

BA面對的都是企業(yè)客戶，通常情況下，企業(yè)客戶的決策都是比較理性的，因而需求相對容易預測。BA會更多采用通過客戶直接溝通和互動的方式引導需求，包括訪談、協(xié)作游戲、workshop等。

PM面對的都是分散的C端用戶，用戶的購買需求很多來自于“我喜歡”、“開心就好”、“佛系一點”的感性決策，再加上從社交關系鏈對個人的影響(從眾心理、攀比心理），C端用戶的需求會更難預測和把握。這也是PM為什么需要一些探索性的需求分析工具如：A/B test、用戶畫像的原因。

4. 知識和能力

作為“橋梁”，兩者都需要有較強的溝通能力、協(xié)作能力和領導能力。另外兩者都需要基于事實或者數(shù)據(jù)的歸納、演繹、抽象和概括能力，強大的“邏輯分析能力”也是必不可少的。

除此外， BA面對的都是企業(yè)用戶，客戶對象是一個群體，通產包括：企業(yè)管理岑、使用單位、合作商和供應商、最終用戶等。

BA面對的業(yè)務場景通常包含ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、客戶端系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等多個系統(tǒng)的組合。所以BA對企業(yè)架構和系統(tǒng)設計能力的要求較高。

而互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理的職責包括項目管理、產品交付和運營支持，對交付能力、項目管理知識和產品運營知識要求較高。

在領域知識方面，BA的的了解深度通常要比PM更深。

5.?思維方式

在思維方式上，BA更強調基于價值流的精益思維，而PM更強調打破常規(guī)的創(chuàng)新思維和提高交互質量的設計思維。用戶思維同樣來自互聯(lián)用，強調“以用戶為中心”，關注用戶個性化、細分化需求。

而隨著大數(shù)據(jù)和云計算技術的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛通過數(shù)字化變革提升自己的創(chuàng)新能力。通過數(shù)據(jù)獲得用戶洞察、以及通過敏捷提升交付能力已經(jīng)成為BA和PM的必修課。

04 我是如何踏上PM崗位的？

大學畢業(yè)我在西安一家臺資背景的軟件企業(yè)從事電子詞典開發(fā)，從程序員起步開始了職業(yè)生涯。

一年后我被深圳一家大型通信企業(yè)招聘到深圳。在這家公司我擔任過開發(fā)工程師/軟件系統(tǒng)工程師(SE)/項目經(jīng)理（PM）/產品經(jīng)理（PM），也順利完成了從開發(fā)崗到產品崗的職業(yè)轉型。

最早，這家企業(yè)只有銷售和研發(fā)兩個大的部門，后來公司引入了IPD流程，增加了一個新的部門Marketing，主要包括三個職能：品牌、營銷、規(guī)劃。規(guī)劃又叫戰(zhàn)略規(guī)劃，主要負責5年以上的產品定義。

那么，這家公司負責產品和需求的就包含了這么幾個角色：

• 戰(zhàn)略規(guī)劃部：負責市場層面，5年以上的產品定義。
• 市場規(guī)劃部：負責市場層面，3年以上的產品定義。
• 系統(tǒng)工程師(SE)：負責研發(fā)層面的產品定義，輸出版本需求和產品規(guī)劃。

經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃部和市場規(guī)劃部的兩層分解，到SE這里，已經(jīng)有市場級別的需求描述，SE要做的更多是需求澄清、規(guī)格定義和產品路標。當然SE有時候也會通過競品分析、客戶拜訪等活動直接獲得的需求信息。

后來公司內部的有了一個轉崗的機會，我抓住了時機，開始了產品經(jīng)理的職業(yè)生涯。離開這家公司后，我有一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，目前我在從事B端產品的規(guī)劃和設計。

職場建議

首先總結一些BA和PM這兩個崗位的特點：

• 負責需求分析和產品/系統(tǒng)設計
• 是業(yè)務和技術之間的溝通橋梁
• 有權利沒權力
• 高薪
• 一部分靠“腦子”吃飯，一部分靠“嘴”吃飯

如果你是一個邏輯思維能力很強，心思敏銳，善于溝通的人，那么就具備了兩個崗位的基本條件。接下來就是選擇圈子，找對主子和走對路子。

1.?選擇圈子

如前所述，這兩個職位的最大區(qū)別在于圈子不同,BA的圈子是傳統(tǒng)IT軟件企業(yè)、咨詢公司和甲方公司。這類企業(yè)一般規(guī)模都比較大，面對的都是企業(yè)客戶，產品有這個特點：

迭代周期長

很多產品線1-2年才發(fā)布一個新的產品。

系統(tǒng)復雜

一個系統(tǒng)幾百萬行代碼是常有的事情，一般遵循瀑布開發(fā)流程。

需求穩(wěn)定可預測

企業(yè)的客戶群一般比較穩(wěn)定，一般一年大的產品規(guī)劃只有2-3次，其他時間更多是修復bug。

而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大家都比較熟悉了，產品特點就是個性化需求多、需求變化快、需求不可預測。

BA的圈子是個“高級”圈子，走的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為贏的路子，強調基于價值的交付和一次性就把事情做好。未來BA可以成為行業(yè)顧問和領域專家。

而互聯(lián)網(wǎng)是個“江湖”，走的是顛覆性創(chuàng)新的(野)路子，強調基于用戶為中心的交付和多次迭代。PM弄好了可以混個參謀或者軍師，再往上走興許能弄個國師，差一點的就變成“算命先生”了，時運不濟，淪落為“江湖騙子”也是有可能的。

如果你喜歡江湖，喜歡折騰，那么互聯(lián)網(wǎng)的圈子顯然更適合你。

2.?選對主子

如前所述，BA和PM角色其實是個軍師和參謀，是輔助決策的，既然是輔助決策，就存在一個決策機制的問題。

你可能覺得BA和PM輸出了需求分析報告和設計文檔，開發(fā)照著做不就完了，其實遠沒有這么簡單。在流程上BA和PM的輸出都存在一個評審環(huán)節(jié)，這個評審通常由主管、下游部門和利益相關者參與。

不同企業(yè)文化差異很大，決策機制也不一樣。一般來說，通常采用專家委員會評審是一種常規(guī)操作。但問題來了，有沒有專家委員會？如果是臨時組建，選那些人進入？

在沒有制度和流程的保障前提下，這樣的評審有時候是極其痛苦的。

我遇到過采用集體打分然后求平均分，再按平均分的高低來決定需求。

很多PM辛辛苦苦花費數(shù)周做出的調研和分析報告，很快會被這樣一個“全民公投”平均掉了。

BA和PM的最大挑戰(zhàn)絕對不是收集需求，而是如何向其他人傳遞你的輸出和預期成果之間存在合理的關聯(lián)：分析是合理的、數(shù)據(jù)是可信的、增長是可期的、風險是可控的，這需要大量知識傳遞和權威構建活動。

拍腦袋式的獨裁決策和全民公投式的民主都不是創(chuàng)新的土壤，企業(yè)需要一種更具灰度的決策機制，而這通常來自于管理層的意志。

3.?走對路子

BA和PM都是典型的T字型人才，也就是知識和能力既要有一定寬度，又要在某個行業(yè)和領域扎的足夠深，有豐富的領域知識。

BA和PM的入行門檻并不高，但要想做出成功的案例成為行業(yè)翹楚并不容易。為此你需要持續(xù)的學習和實踐，在一個知識框架的體系下完善自己的知識和能力棧。

寫在最后

BA和PM這兩個崗位都具有非常好的發(fā)展前景?；蛟S你未必有喬布斯和張小龍的天賦，但你只要有一樣東西就可以開始往BA和PM發(fā)展了，那就是夢想：通過產品創(chuàng)造一個更美好的世界！

作者：濤哥，微信公眾號：濤哥筆談。前華為高級產品經(jīng)理，PPV課數(shù)據(jù)科學社區(qū)發(fā)起人，15年以上IT和通信領域，5年B端產品總監(jiān)，數(shù)字化轉型實踐者，Togaf粉

本文由 @濤哥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議