国外亚洲成av人片在线观看,热99re久久精品这里都是精品,天堂网在线最新版www,国产成人av区一区二区三,51久久成人国产精品麻豆

從傳統(tǒng)開發(fā)模式到先進(jìn)方法論的應(yīng)用，以及團(tuán)隊角色的精細(xì)化分工，未來智能硬件研發(fā)將朝著更加高效、協(xié)同、風(fēng)險可控的方向發(fā)展，推動行業(yè)邁向新高度。本文解讀瀑布、敏捷等開發(fā)模式，到明確各崗位職責(zé)，再到以智能手環(huán)為例拆解從 0 到 1 的研發(fā)過程，為你提供一套完整的智能硬件研發(fā)指南。

本文目錄：

1. 流程，到底是束縛還是救命稻草？
2. 瀑布、敏捷、IPD…我該用哪個？
3. 搞智能硬件，一個團(tuán)隊要有哪些“狠人”？
4. 實戰(zhàn)拆解：如何從0到1造出智能手環(huán)？

一、流程，到底是束縛還是救命稻草？

你有沒有被公司的流程‘折磨’過？

覺得它太死板，一個審批卡好久，急死人；或者因為某些流程的缺失，項目后期到處是坑，團(tuán)隊天天在 “救火”，給前面埋的雷“擦屁股”。

智能硬件這行尤其明顯。為了搶進(jìn)度，很多公司會跳過關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)果產(chǎn)品問題一堆；也有些公司流程僵化，搞得大家束手束腳。

會搞成這樣，與智能硬件的復(fù)雜度脫離不了關(guān)系。它既不是純軟件也不是純硬件，兩邊一結(jié)合，風(fēng)險指數(shù)就上去了。硬件改一下成本嚇?biāo)廊?，軟硬件配合不好用戶體驗就崩了，從設(shè)計到生產(chǎn)再到認(rèn)證，鏈條太長，一環(huán)出錯，后面全亂。

缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程的團(tuán)隊，很容易陷入?“三拍工程”?的惡性循環(huán)：前期拍腦袋決策、中期拍胸脯保證、后期拍大腿后悔。

說白了，流程的本質(zhì)就是一個風(fēng)險控制系統(tǒng)，幫我們在關(guān)鍵節(jié)點提前發(fā)現(xiàn)問題，避免后期崩盤。

道理很多人都懂，但現(xiàn)實中執(zhí)行起來還是有難度的。就像我很多學(xué)員常跟我說的：“硬核老師，IPD/NPI 那些好是好，但我們小公司資源不夠，根本搞不起來??？”

這里有個常見的誤區(qū)：流程不是一套死板的公式。它是別人從成功經(jīng)驗里總結(jié)出來的方法，咱們得學(xué)著 “借鑒它的思路”，而不是 “硬抄它的作業(yè)”。

這篇文章就是想幫你理清這些主流流程是干嘛的（比如瀑布、敏捷、IPD、NPI），讓你對流程在心里構(gòu)建起一個完整的概念。后續(xù)我還會分章節(jié)深入講解各個概念的細(xì)節(jié)。

二、瀑布、敏捷、IPD…我該用哪個？

智能硬件的研發(fā)流程可以看成三層：定節(jié)奏、控全局、保落地，從宏觀到微觀，幫你一步步把項目從想法推進(jìn)到量產(chǎn)。

2.1 定節(jié)奏：選擇開發(fā)模式

這一層的核心任務(wù)，就是確定開發(fā)節(jié)奏 —— 是按部就班地推進(jìn)，還是邊做邊優(yōu)化？

最常見的開發(fā)模型有兩種：瀑布模型和敏捷開發(fā)。它們一開始都是用在軟件研發(fā)的，但因為很有通用性，現(xiàn)在已經(jīng)成了項目管理的 “必備思路”。以下是兩個模式的對比：

可以用這張圖來更清楚的理解二者的特點差異：

瀑布模型和敏捷模型其實可以搭配使用，很多團(tuán)隊會采用“硬件瀑布 + 軟件敏捷”混合策略 —— 硬件需穩(wěn)定性，用瀑布模型把控；軟件需快速更新，用敏捷響應(yīng)需求。是智能硬件研發(fā)常見的策略，以下是一個案例：

除了這兩種模型外，還有 V 模型、精益開發(fā)、門徑管理等方法，后面我會再專門出一期，詳細(xì)聊聊不同模型適合哪些場景。

2.2 控全局：建立協(xié)作框架

這一層主要解決：復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)時，怎么讓各個部門高效配合的問題。不僅僅單純考慮怎么做技術(shù)開發(fā)，而是要從“經(jīng)營產(chǎn)品”的角度出發(fā)。在各類系統(tǒng)框架中，IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是最具代表性的方法論之一。

IPD 由 IBM 于 90 年代提出，華為引入后在國內(nèi)普及。IPD 是一套完整的產(chǎn)品開發(fā)管理體系，靠三個關(guān)鍵機(jī)制，來保證產(chǎn)品能在市場上成功盈利：

1.分階段開發(fā)：把開發(fā)過程拆成概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期這些階段，再加上幾個關(guān)鍵的決策評審點（DCP）。這樣一來，資源該怎么用，什么時候用，都安排得明明白白。

2.跨部門團(tuán)隊：專門組建一個 “核心團(tuán)隊”（PDT），把市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)這些部門的負(fù)責(zé)人都拉進(jìn)來。大家打破部門隔閡，一起為產(chǎn)品的成敗負(fù)責(zé)。

3.并行工程：強(qiáng)調(diào)上下游部門提前溝通。比如在設(shè)計階段，就得考慮到生產(chǎn)制造和測試的可行性，這樣能避免后期反復(fù)修改，效率直接拉滿。

如上圖所示，IPD 的框架整體非常完善、嚴(yán)謹(jǐn)，適用于產(chǎn)品復(fù)雜、團(tuán)隊規(guī)模大的領(lǐng)域（如手機(jī)、汽車）。它的核心作用，就是讓研發(fā)做出來的產(chǎn)品不會和市場需求脫節(jié)。中小企業(yè)不用完全照搬 IPD，但可以借鑒它的關(guān)鍵評審和跨團(tuán)隊協(xié)作這些思路，一樣能提升團(tuán)隊效率！后面我會單獨開一篇，把 IPD 從頭到尾講透。

2.3 保落地：執(zhí)行量產(chǎn)流程

這一層的目標(biāo)特別明確：就是把設(shè)計圖紙變成能批量生產(chǎn)的產(chǎn)品！在此層面，NPI（New Product Introduction，新產(chǎn)品導(dǎo)入）是最為核心的方法論體系。

NPI 最早是在 EMS 代工行業(yè)用起來的，它是一套專門用來銜接設(shè)計和量產(chǎn)的流程。簡單來說，就是通過EVT→DVT→PVT這三次試產(chǎn)，把設(shè)計、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)工藝這些環(huán)節(jié)的問題，一個一個解決掉，確保產(chǎn)品能順利進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段。

NPI 的邏輯其實很簡單，就是“試產(chǎn) – 發(fā)現(xiàn)問題 – 解決問題”的循環(huán)。這個環(huán)節(jié)絕對不能跳過，它是設(shè)計落地的關(guān)鍵！大公司一般會專門設(shè)置 NPI 工程師崗位，小公司一般會讓研發(fā)工程師承擔(dān)這個工作。

關(guān)于 NPI 流程里的試產(chǎn)物料管理、工廠工藝對接、良率提升這些細(xì)節(jié)，我會在下一課《制造模式與供應(yīng)鏈》里接著聊！

三、搞智能硬件，一個團(tuán)隊要有哪些“狠人”？

智能硬件研發(fā)離不開團(tuán)隊合作，僅有流程是不夠的，還需有人執(zhí)行。大公司團(tuán)隊角色分工細(xì)致，每人負(fù)責(zé)特定工作；而大部分公司，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，常出現(xiàn)一人多職的情況。明確這些角色的職責(zé)，有助于清晰定位自身工作及與他人協(xié)作。

一個相對完整的團(tuán)隊通常包含三大類崗位：

“大廠” 會進(jìn)一步細(xì)分崗位，而對于初創(chuàng)企業(yè)，啟動項目至少需要三個核心角色：

• 能定義產(chǎn)品的人（產(chǎn)品）
• 能實現(xiàn)產(chǎn)品的人（技術(shù)）
• 能處理物料與生產(chǎn)的人（供應(yīng)鏈）

很多時候，初創(chuàng)企業(yè)會簡化為：創(chuàng)始人兼任產(chǎn)品經(jīng)理，搭配一個軟硬件全棧工程師，再加上一個兼顧采購和生產(chǎn)管理的合伙人。甚至部分個人創(chuàng)業(yè)者早期會一人承擔(dān)產(chǎn)品、硬件、軟件、結(jié)構(gòu)設(shè)計（外包）、采購等多項工作 。

本章將介紹智能硬件研發(fā)過程中的核心角色，幫助你建立清晰認(rèn)知。即便團(tuán)隊中角色存在模糊或合并情況，也能明確各項工作 “原本應(yīng)由誰負(fù)責(zé)”，從而更好地定位自己與理解他人。

核心角色職責(zé)與現(xiàn)實演變

產(chǎn)品經(jīng)理：負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品，決定 “做什么” 和 “為什么做”。許多初創(chuàng)公司由老板兼任此職，憑借經(jīng)驗和直覺快速決策，早期效率較高。但老板需聚焦公司戰(zhàn)略，而產(chǎn)品經(jīng)理需大量時間開展用戶調(diào)研、撰寫文檔、跟進(jìn)進(jìn)度，兩者難以兼顧。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)品細(xì)節(jié)，無暇顧及戰(zhàn)略規(guī)劃時，就應(yīng)招聘專職產(chǎn)品經(jīng)理。

項目經(jīng)理：作為項目的 “大管家”，負(fù)責(zé)串聯(lián)各項工作，確保項目按時保質(zhì)完成。擅長拆解任務(wù)、制定排期、追蹤進(jìn)度和管理風(fēng)險。早期常由產(chǎn)品經(jīng)理或技術(shù)負(fù)責(zé)人兼任，容易顧此失彼。當(dāng)團(tuán)隊人數(shù)超過 5 人，或項目任務(wù)增多、頻繁延期、問題頻發(fā)時，就需要專職項目經(jīng)理把控全局。

硬件工程師：負(fù)責(zé)繪制電路板、選擇芯片，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可行的電路。由于無人跟進(jìn)進(jìn)度，他們常兼任項目經(jīng)理工作，但這會分散精力。電路設(shè)計需高度專注，頻繁被打斷易出錯，且他們選型時更關(guān)注性能，可能忽視成本和供貨問題。項目復(fù)雜時，需專人負(fù)責(zé)項目管理和采購。

結(jié)構(gòu)工程師：負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品外殼和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，確保產(chǎn)品美觀、堅固且便于生產(chǎn)。他們常被要求處理模具廠對接和生產(chǎn)問題，這實際是新產(chǎn)品導(dǎo)入工程師（NPI/PE）的職責(zé)。結(jié)構(gòu)工程師的優(yōu)勢在于設(shè)計和仿真，對生產(chǎn)工藝了解有限，產(chǎn)品進(jìn)入試產(chǎn)階段后，需懂制造的人員介入。

軟件工程師：通過編寫代碼賦予硬件功能。早期通常由一人包攬或外包，負(fù)責(zé)從底層驅(qū)動到應(yīng)用層開發(fā)。但軟件架構(gòu)至關(guān)重要，若初期規(guī)劃不當(dāng)，后期添加功能將十分困難。當(dāng)軟件復(fù)雜度提升，或需在低功耗、藍(lán)牙連接等特定領(lǐng)域優(yōu)化時，需拆分工作由專人負(fù)責(zé)。

工業(yè)設(shè)計師（ID）：決定產(chǎn)品外觀和使用感受。許多公司早期不重視，由結(jié)構(gòu)工程師兼任或外包。但結(jié)構(gòu)工程師優(yōu)先考慮生產(chǎn)可行性，易犧牲美觀和體驗。若產(chǎn)品依賴顏值和體驗打開市場，專職 ID 應(yīng)盡早介入。

測試工程師：專業(yè)尋找產(chǎn)品問題，代表用戶在產(chǎn)品上市前排查隱患。創(chuàng)業(yè)公司常見誤區(qū)是讓研發(fā)人員自行測試，效果不佳，因為開發(fā)者難以跳出固有思維。當(dāng)出現(xiàn)用戶投訴退貨，或團(tuán)隊規(guī)模超十人時，專職測試工程師可減少損失。

采購 / 供應(yīng)鏈：負(fù)責(zé)物料和生產(chǎn)管理，將設(shè)計轉(zhuǎn)化為實物。早期常由硬件工程師或老板兼任，負(fù)責(zé)尋找供應(yīng)商、談判價格。但專業(yè)人員擁有更廣泛資源網(wǎng)絡(luò)，能獲取更優(yōu)質(zhì)、低價的物料，規(guī)避 “斷供” 風(fēng)險。當(dāng)進(jìn)入規(guī)模量產(chǎn)或開發(fā)新產(chǎn)品時，專職采購不可或缺。

新產(chǎn)品導(dǎo)入工程師（NPI/PE）：作為研發(fā)與工廠的橋梁，確保設(shè)計順利量產(chǎn)。早期多由硬件或結(jié)構(gòu)工程師兼任，但他們不熟悉工廠流程和工藝，易導(dǎo)致設(shè)計難以生產(chǎn)、良率低下。決定大規(guī)模生產(chǎn)時，需 NPI 工程師駐廠解決工藝問題。

質(zhì)量工程師（QE）：負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系，確保產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)。早期團(tuán)隊關(guān)注單個產(chǎn)品功能，QE 則注重流程優(yōu)化和質(zhì)量問題根源解決。當(dāng)產(chǎn)量增加、客戶投訴增多時，QE 需建立標(biāo)準(zhǔn)、管控供應(yīng)鏈質(zhì)量并分析退換貨原因。

現(xiàn)場應(yīng)用工程師（FAE）：負(fù)責(zé)處理客戶技術(shù)問題。初期常由研發(fā)人員直接對接客戶，干擾開發(fā)進(jìn)度。FAE 可過濾大部分問題，僅將真正的 Bug 反饋給研發(fā)，客戶增多后，能有效提升研發(fā)團(tuán)隊效率。

所以你看，角色都是隨著業(yè)務(wù)成長慢慢長出來的。早期一人多職是常態(tài)，關(guān)鍵是要意識到：當(dāng)某類問題反復(fù)出現(xiàn)、或者某個人忙到崩潰的時候，可能就不是人的問題，而是該添個新角色了。

四、實戰(zhàn)拆解：如何從0到1造出智能手環(huán)？

這一章節(jié)將以“智能手環(huán)”為例，完整走一遍從 0 到 1 的研發(fā)流程。我會把“概念 – 設(shè)計 – 驗證 – 量產(chǎn)”這四個階段掰開了、揉碎了講，手把手幫你了解 IPD、NPI 這些理論方法，如何靈活運(yùn)用到產(chǎn)品研發(fā)的各個環(huán)節(jié)，最終打造出能順利量產(chǎn)上市的好產(chǎn)品。

4.1 概念定義：確定研發(fā)方向（約2-3周）

這個階段最關(guān)鍵的是“做對選擇”，得先把產(chǎn)品方向定下來，保證做的是用戶真正需要的東西。這一步需要各個部門一起配合，而且得拿數(shù)據(jù)說話。

1.挖掘用戶需求：通過大量的市場調(diào)研，找到用戶最頭疼的問題。

比如，調(diào)研發(fā)現(xiàn)很多年輕戶外運(yùn)動愛好者，特別希望智能手環(huán)能精準(zhǔn)測血氧，而且續(xù)航時間越長越好。

2.把需求變成具體目標(biāo)：把模糊的需求，轉(zhuǎn)化成能測量、能驗證的技術(shù)指標(biāo)，再定好成本目標(biāo)。

像 “超長續(xù)航”，我們就明確規(guī)定 “至少 14 天”；“精準(zhǔn)血氧” 要求誤差不超過 2%。然后參考市場上同類產(chǎn)品的價格，算出每臺手環(huán)的成本不能超過 200 元，再細(xì)分到零部件、模具、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)。

3.評估方案能不能落地：研發(fā)、采購、成本等多個部門一起，看看技術(shù)、資源和供應(yīng)鏈能不能支撐這個方案。

比如，硬件團(tuán)隊研究血氧傳感器的技術(shù)難度；采購團(tuán)隊提前了解核心芯片的供貨周期，找找備用供應(yīng)商，避免芯片停產(chǎn)影響生產(chǎn)；成本團(tuán)隊核算方案成本是不是超標(biāo)。

4.供應(yīng)鏈提前參與：采購人員在選元器件的時候就要介入，避免用那些小眾、快停產(chǎn)的芯片，從源頭防止量產(chǎn)時斷貨。

5.概念決策評審會（CDCP）：（?這是個關(guān)鍵節(jié)點） 對應(yīng) IPD 流程里的概念決策評審，所有相關(guān)部門一起開會，看看需求合不合理、技術(shù)能不能實現(xiàn)、成本能不能接受，避免盲目投入。

比如，有次評審會上發(fā)現(xiàn)原定的傳感器要等 6 個月才能到貨，大家趕緊重新調(diào)整方案，避免后面更大的損失。

4.2 設(shè)計實現(xiàn)：把想法變成方案（約4-6周）

這個階段要把之前定好的需求，變成能批量生產(chǎn)的設(shè)計方案，保證“設(shè)計沒問題”，同時還要考慮生產(chǎn)難度、產(chǎn)品可靠性和成本。

1.出設(shè)計方案：硬件、結(jié)構(gòu)、軟件等各個領(lǐng)域的工程師同時開工，畫出圖紙、寫好代碼、建好模型。

比如，硬件工程師畫電路原理圖，選好芯片，設(shè)計充電電路；結(jié)構(gòu)工程師用 3D 建模設(shè)計手環(huán)外殼和腕帶卡扣。

2.跨部門協(xié)作優(yōu)化：各個部門一起評審設(shè)計方案，同步信息，解決可能存在的沖突。

像硬件和結(jié)構(gòu)團(tuán)隊一起檢查，確保電池厚度和外殼空間不打架；軟件工程師確認(rèn)傳感器和硬件接口能匹配上。

3.結(jié)合生產(chǎn)和成本優(yōu)化設(shè)計：根據(jù)生產(chǎn)要求和成本目標(biāo)，調(diào)整設(shè)計細(xì)節(jié)。

比如，為了讓手環(huán)防水更好，在結(jié)構(gòu)上加密封圈槽；為了降低成本，把不銹鋼按鍵換成鍍鎳塑料按鍵。

4.凍結(jié)設(shè)計版本：把所有設(shè)計文件定下來，準(zhǔn)備試產(chǎn)。

這時候會發(fā)布第一版的物料清單（BOM 表）、PCB 圖紙、外殼工程圖，移交給制造團(tuán)隊。

5.TR3 評審會：（?關(guān)鍵節(jié)點）對應(yīng) IPD 流程里的技術(shù)評審，全面檢查技術(shù)方案靠不靠譜，有沒有風(fēng)險。

有次評審會上，供應(yīng)鏈工程師發(fā)現(xiàn)主控芯片要等 30 周才能到貨，大家決定先去找備用供應(yīng)商，這次評審就沒通過。

4.3 驗證優(yōu)化：確保產(chǎn)品靠譜（約6-8周）

這個階段就是要“把風(fēng)險清零”，通過多輪試產(chǎn)和測試，解決 “能不能造出來”“質(zhì)量好不好”“能不能穩(wěn)定生產(chǎn)” 這些問題。

1.EVT（工程驗證）：先做一批工程樣機(jī)，看看功能是不是都能實現(xiàn)，有沒有原理性的問題。

比如，組裝了 20 臺工程機(jī)，發(fā)現(xiàn)有 10% 開不了機(jī)。一查，原來是電池連接器尺寸有偏差，接觸不好。后來換了連接器，調(diào)整了 PCB 焊盤設(shè)計，問題就解決了。

2.DVT（設(shè)計驗證）：全面測試產(chǎn)品性能、可靠性和合規(guī)性。

有次拿 50 臺試產(chǎn)手環(huán)做跌落測試，結(jié)果 20% 的屏幕都碎了。分析發(fā)現(xiàn)是玻璃蓋板邊緣受力太大，后來在結(jié)構(gòu)里加了 0.3mm 的緩沖泡棉，調(diào)整了測試角度，碎屏問題就改善了。

3.PVT（生產(chǎn)驗證）：驗證大規(guī)模生產(chǎn)的穩(wěn)定性和良率，輸出生產(chǎn)操作規(guī)范（SOP）。

試產(chǎn) 500 臺手環(huán)的時候，檢測發(fā)現(xiàn)心率數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。追查發(fā)現(xiàn)是后蓋組裝時壓力不均勻，導(dǎo)致傳感器沒貼好。最后優(yōu)化了點膠工藝，設(shè)計了專用治具，保證壓力均勻，問題就解決了。

4.TR5 評審會（?關(guān)鍵節(jié)點）：對應(yīng) IPD 流程的設(shè)計定型評審，根據(jù) DVT 測試報告，判斷設(shè)計能不能最終確定。

要是評審時發(fā)現(xiàn)某項關(guān)鍵指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，就得重新優(yōu)化設(shè)計，先不著急定版。

5.ADCP 評審會（?關(guān)鍵節(jié)點）：對應(yīng) IPD 流程的量產(chǎn)決策評審，根據(jù) PVT 的良率數(shù)據(jù)，決定能不能批量生產(chǎn)。

比如，手環(huán)試產(chǎn)時良率達(dá)到 98%，超過了目標(biāo)的 95%，評審?fù)ㄟ^，就可以開始大規(guī)模生產(chǎn)了；要是沒達(dá)標(biāo)，就得接著優(yōu)化。

4.4 量產(chǎn)交付：大規(guī)模生產(chǎn)（約3-4周）

這個階段重點是“按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行”，保證生產(chǎn)又快又穩(wěn)，成本還能控制住。同時，通過不斷改進(jìn)，提升產(chǎn)品競爭力。

1.逐步提升產(chǎn)能：慢慢增加產(chǎn)量，盯著良率，保證達(dá)到目標(biāo)。

比如，智能手環(huán)第一周每天能生產(chǎn) 2000 臺，良率穩(wěn)定在 97.5%，符合預(yù)期；要是沒達(dá)標(biāo)，就馬上調(diào)整生產(chǎn)工藝或者設(shè)備。

2.嚴(yán)格把控質(zhì)量：生產(chǎn)全流程都要檢驗。

有次來料檢驗（IQC）發(fā)現(xiàn)一批腕帶扣質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，直接退貨，防止更多次品流入生產(chǎn)線。同時對供應(yīng)商提出整改要求，進(jìn)行考核。

3.快速解決生產(chǎn)問題：一旦生產(chǎn)線上出問題，馬上排查解決。

有次產(chǎn)線反饋藍(lán)牙測試合格率突然下降，工程團(tuán)隊 2 小時就查到是測試固件版本搞錯了，回滾版本后就恢復(fù)正常了。后來還專門建立了版本管理機(jī)制，避免再出錯。

4.持續(xù)優(yōu)化降本增效：通過改進(jìn)工藝、和供應(yīng)商談判，降低成本，提高效率。

比如，和供應(yīng)商談妥降價，主芯片成本降低 8%；優(yōu)化貼片程序，生產(chǎn)效率提高 5%，進(jìn)一步壓縮了生產(chǎn)成本。

總結(jié)

看到這，相信你已經(jīng)對智能硬件研發(fā)的流程體系有了宏觀而清晰的認(rèn)識。流程是死的，人是活的，真正的精髓在于理解其背后的風(fēng)險控制與協(xié)作邏輯。在下一篇《制造模式與供應(yīng)鏈》中，我們將深入NPI的細(xì)節(jié)，去看看一顆芯片、一個外殼是如何從全球供應(yīng)鏈匯聚到生產(chǎn)線上的，敬請期待！