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盒馬會員店的折戟，背后隱藏著怎樣的戰(zhàn)略失誤？是商品同質(zhì)化、供應(yīng)鏈短板，還是與阿里基因的不匹配？本文將深入剖析盒馬會員店從興起到衰落的全過程，探討其在消費升級浪潮中迷失方向的原因，以及盒馬未來可能的轉(zhuǎn)型之路。

中產(chǎn)的生意比盒馬想象中難做。

到今年8月31日上海盒馬X會員森蘭商都店關(guān)停，盒馬在過去5年間開出的10家會員店，全部清零。

但作為對比，盒馬移不動的山姆會員商店，其會員規(guī)模卻一路從2019年的200萬，漲到了2025年的900萬。

同樣一套試卷，學(xué)霸用實際行動告訴你，不是不好做，是你不會做。

作為標(biāo)準(zhǔn)的消費升級產(chǎn)物，盒馬早年在阿里內(nèi)部被稱為“第二個天貓”。過去幾年，盒馬試圖抓住轟轟烈烈的消費升級趨勢，從一線城市核心中產(chǎn)開始，帶動五環(huán)內(nèi)外全面消費升級，“讓全國老百姓過上好日子”。

會員店更是對標(biāo)山姆和Costco的存在，在侯毅眼中，更了解中國人的消費需求、更有本地特色是盒馬與國際巨頭比拼的底氣。

不過，從移山價到假貨風(fēng)波，從侯毅到嚴(yán)筱磊，盒馬始終沒能在存量之外找到增量，被自己的供應(yīng)鏈擺了一道后到如今，戰(zhàn)略收縮已經(jīng)是一個極度美化的詞匯了。

01 不賺錢是根本

在盒馬官方和諸多媒體的解讀里，關(guān)停會員店被定義為戰(zhàn)略收縮。

會員店的關(guān)停命運始于嚴(yán)筱磊2024年3月接任盒馬CEO之后。與前任侯毅的大開大合不同，財務(wù)出身的嚴(yán)筱磊上位伊始就給盒馬定下了瘦身計劃：

聚焦“盒馬鮮生+盒馬NB”雙輪驅(qū)動。

套用電視劇《縣委大院》里的一個情節(jié)就是，誰出現(xiàn)不重要，誰不出現(xiàn)才重要。2021年盒馬被要求自負(fù)盈虧時，戰(zhàn)線雖然已經(jīng)被縮減至只剩三條：盒馬鮮生、盒馬鄰里、X會員店。

但那時會員店還在，盒馬還沒有放棄消費升級的夢想。

嚴(yán)筱磊上任當(dāng)月，上海真如店關(guān)停，兩個月后，開業(yè)僅7個月的北京建國路店關(guān)停。退出之勢一路狂飆，從今年4月到8月，剩余8家會員店無一幸免。

恰好阿里內(nèi)部對盒馬的要求又從盈虧自負(fù)上升到“提升盈利水平”，又恰好會員店關(guān)停期間盒馬首次達(dá)成了全年盈利目標(biāo)。

從這個角度講，關(guān)停會員店是盒馬的戰(zhàn)略性收縮好像也沒錯，但問題是會員店的初衷并非是高投入、低產(chǎn)出，活成一副不良資產(chǎn)的樣子實屬無奈。

從門店數(shù)量來看，“會員店最多的時候也只有10家，盒馬鮮生有400多家，還談不上影響盒馬的基本盤”，這種論調(diào)其實有點偷換概念。會員店最初以盒馬第二增長曲線示人，侯毅對其寄予厚望。

第二增長曲線的含金量不妨參考一下盒馬移不動的山姆。

2024年山姆在中國的營業(yè)額突破1000億元，占沃爾瑪中國業(yè)績近三分之二。沃爾瑪2026財年一季度（2025年2月1日至2025年4月30日），在中國市場67億美元（約合人民幣482億元）的凈銷售額中，山姆會員店中國的會員收入增長超過40%。

而山姆在中國市場風(fēng)聲水起的緣由，也正是盒馬會員店敗走麥城的原因。

山姆的成功，在于精準(zhǔn)拿捏了中產(chǎn)群體的個性消費需求。將商品設(shè)計為高性價比的量販包裝滿足中產(chǎn)家庭批量采購、追求品質(zhì)與實惠的需求，只是次因。更多還是進(jìn)口和自有品牌的搭配組合，讓中產(chǎn)的消費能帶上獨特品味和小眾愛好的標(biāo)簽。

否則那些卓越會員們也不會因為好麗友和衛(wèi)龍，就對山姆施以酷刑。會員店天然就是消費的分水嶺，優(yōu)越感豈能被隨處可見的辣條和小蛋糕破壞。

盒馬會員店在客群和商品上則是另外一個樣子。

不僅會員店與鮮生店的商品重合度接近六成，會員店吸引的客群也并非是有批量采購需求的中產(chǎn)家庭，而是由盒馬鮮生引流至此的年輕客群?！案私庵袊说南M需求、更有本地特色”這個時候好像變成了盒馬的枷鎖。

前端SKU的問題來自后端的供應(yīng)鏈。

與山姆強大的全球采購網(wǎng)絡(luò)相比，盒馬會員店的全球采購團(tuán)隊一直未獨立成建制，缺乏完善的全球采購體系和專業(yè)的采購團(tuán)隊。

其進(jìn)口商品大多依賴盒馬鮮生店的供應(yīng)鏈，這不僅導(dǎo)致商品同質(zhì)化問題嚴(yán)重，難以滿足會員對于差異化商品的需求，還使得盒馬X會員店在價格上缺乏競爭力。

由于無法直接從源頭采購，在經(jīng)過多個中間環(huán)節(jié)后，商品成本上升，價格自然難以與山姆會員店等競爭對手相抗衡，從而削弱了自身在市場中的吸引力。

02 沒有阿里的基因

曾經(jīng)活躍在消費升級運動里的品牌名單，盒馬只是其中之一。但無論是30元一杯的喜茶奈雪還是貴過海外品牌的國貨美妝，包括盒馬自己，最后都走上了消費升級的反面。

2021年侯毅反思走過的彎路時，依然認(rèn)為盒馬錯在沒有堅持消費升級。這也是為何都已經(jīng)被集團(tuán)推行經(jīng)營責(zé)任制了，老菜仍要把會員店納為僅剩的三條增長曲線之一。

但不巧的是，平替和9.9包郵的風(fēng)還是從拼多多吹到了生鮮，侯毅的反思多少顯得有點不走心。

盒馬誕生在一個到處鼓吹消費升級的瘋狂年代，2017年更是把自己活成了行業(yè)標(biāo)桿，不僅家樂福、沃爾瑪?shù)挠^摩團(tuán)排著隊去參觀，更有消費者不惜從河北驅(qū)車到北京盒馬買海鮮。借著新零售的東風(fēng)，盒馬一年時間在北京上海開出了13家店。

這也是問題所在，在阿里野心無比龐大的新零售宏圖里，盒馬前進(jìn)有多少是靠自驅(qū)力？

雖然號稱“第二個天貓”，但盒馬與天貓?zhí)焐筒皇且粋€物種，后者是阿里扎根基因的平臺生意，前者卻是云集了高損耗、產(chǎn)地分散、強即時需求等一系類供應(yīng)鏈難點的生鮮生意。

在這樣的背景下，盒馬在阿里新零售版圖里的戰(zhàn)略意義恐怕要勝過一切。馬老師留下徒手舉起帝王蟹照片的2017年，阿里大舉投資實體商超，僅高鑫零售就投入28.8億美元。

作為新零售的創(chuàng)新標(biāo)桿，盒馬自然要頂著虧損快速擴張。2018年，眼看京東7FRESH超市跑到線下大搞價格戰(zhàn)，自詡鋼鐵意志的侯毅曾帶領(lǐng)盒馬一口氣殺進(jìn)19座城市，門店數(shù)量一年內(nèi)猛增到上百家。

狂飆一年后盒馬首次遭遇關(guān)店，侯毅也在年初的集團(tuán)內(nèi)部大會上拿了“爛草莓獎”。這一年的盒馬一改激進(jìn)態(tài)勢，侯毅的口號變成了：“（盒馬）能不能去農(nóng)村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行。”

接踵而至的F2便利店、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站四個新業(yè)態(tài)，是盒馬在成長路上首次正視自己的方向問題。

靠阿里輸血打造的大店業(yè)態(tài)遇困，試圖以規(guī)模更小、投資更小、更有可能快速復(fù)制的小業(yè)態(tài)做自驅(qū)力。

2020年后，盒馬又以近乎枚舉法的方式，把時下熱門的零售風(fēng)口都做了個遍。針對城市郊區(qū)和下沉市場，盒馬先后嘗試過改良前置倉、社區(qū)團(tuán)購、折扣超市三種模式，對應(yīng)的是盒馬小站、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬奧萊四種店型。

但截至今日，新業(yè)態(tài)的幸存者寥寥無幾。至于盒馬盈利的劇本，怎么看都有神似大鵬電影里“廣進(jìn)計劃”的地方。

03 尾聲

盒馬告別會員店的新聞登上熱搜，有一個問題出現(xiàn)的很及時：在阿里新一輪的即時零售大戰(zhàn)里，為何沒有盒馬的身影，反而是餓了么沖鋒？

這個問題倒也好回答，表面上是盒馬的SKU和運力不足以支撐淘寶閃購的海量訂單。實際上，走自營路線的盒馬與走平臺路線的餓了么，換你你會選誰。

與其糾結(jié)盒馬為何做不成會員店，不如探討一下盒馬與阿里的協(xié)同性。

過去幾年，盒馬對零售業(yè)態(tài)的數(shù)次試探，其實也可視為，頂著不菲試錯成本，也要尋找與阿里能夠協(xié)同的方式，無論業(yè)務(wù)還是基因。

在整個電商不約而同奔向低價、阿里處理線下資產(chǎn)的新聞頻繁見報的時代，盒馬才想通問題的答案：

多年的探索和創(chuàng)新之后，盒馬終于變成了一個超市本來的模樣。

主打下沉的盒馬NB，匯集了“奧萊店+自提店+社區(qū)團(tuán)點”，重要的是，相較于此前的重投入，盒馬終于在自提店上開放了加盟，在奧萊店里放棄了配送。

起碼在資產(chǎn)模式上，盒馬回到了阿里的大本營。

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