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當(dāng)項(xiàng)目預(yù)算緊張、利潤(rùn)空間微薄甚至出現(xiàn)虧損時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該考慮成本？本文通過(guò)兩個(gè)實(shí)際案例，探討了技術(shù)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中考慮成本的必要性、成本控制的意義以及如何在技術(shù)實(shí)施過(guò)程中平衡成本與交付質(zhì)量，為項(xiàng)目管理提供了新的視角和思考方向。

思考場(chǎng)景：

當(dāng)前A項(xiàng)目是做數(shù)轉(zhuǎn)服務(wù)，預(yù)算不高，且有集成商對(duì)縫抽成，到我們手中沒有盈利空間，且技術(shù)初步評(píng)估會(huì)超預(yù)算（約45w），最終到我司成交額約20w?？紤]到標(biāo)桿、參觀、資源等戰(zhàn)略角度，總經(jīng)理特批承接項(xiàng)目。

這個(gè)項(xiàng)目工期非常緊、并且對(duì)甲方來(lái)說(shuō)我們是用集成商的名義實(shí)施，還增加了和集成商對(duì)接的成本支出。增加集成商以后還增加了許多溝通成本，在這種情況下，公司考慮已經(jīng)賠本干了，希望從其他維度節(jié)省一些成本，對(duì)項(xiàng)目組的出差控制十分嚴(yán)格，而人不至現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致客戶信任度下滑，又和乙方再生齟齬。因此這個(gè)項(xiàng)目干得是怨聲載道。

從商務(wù)角度：這個(gè)項(xiàng)目如果能一炮打響，能極大程度增加在該地區(qū)的市場(chǎng)影響力，并且能借到客戶的資源開拓新的機(jī)會(huì)。

從技術(shù)角度：我們?yōu)檫@個(gè)項(xiàng)目付出的足夠多，加班加點(diǎn)完成工作內(nèi)容，就這樣干，甲方甲方不滿意說(shuō)我不來(lái)現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)不滿意說(shuō)我成本用得太多，那要我怎么樣呢？最終成交額沒有成本高是我的原因嗎？不如以后成交額什么樣就不關(guān)我事，我就按成本干，反正賺了沒我們的，賠了倒要壓榨我們。

天天嚷嚷就20w的項(xiàng)目，成本這樣能控制住嗎？就這還不得賠死？技術(shù)十萬(wàn)分的困惑：我也沒給你報(bào)20w啊，報(bào)價(jià)我報(bào)了45w，簽了20w回頭就拿20w要求我，那我死也干不出來(lái)啊。

而同時(shí)在接觸的其他項(xiàng)目讓A項(xiàng)目顯得格外有戲劇性，對(duì)比沖突強(qiáng)烈：B項(xiàng)目是2期的項(xiàng)目，1期已經(jīng)交付完畢，客戶滿意度很高并決定合作二期領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估客戶愿意支付160w，然后要有20%的利潤(rùn)，那就成本要控制在128萬(wàn)。其中要收20萬(wàn)服務(wù)咨詢費(fèi)，剩下了108萬(wàn)，還要減去他們提前做的和去需求調(diào)研花的費(fèi)用（220人天*2000），這樣子就剩下64萬(wàn)。然后這64萬(wàn)還要按照2000/天去估工時(shí)，這樣子，技術(shù)就只能再報(bào)300多人天的工作。然后拿這個(gè)功能清單去跟客戶聊。結(jié)果十分離譜，技術(shù)無(wú)法理解：都用2000/天去報(bào)價(jià)了，為什么還有20%的利潤(rùn)。然后還有20萬(wàn)服務(wù)費(fèi)也不知道是啥。成本到底在哪里？哪部分才是真的成本？我們研發(fā)要參考的又是什么成本？

這樣看，新客戶賠本賺不來(lái)吆喝，老客戶往死里宰往死里得罪，這樣的項(xiàng)目怎么干呢，而在項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，技術(shù)真的需要考慮成本嗎？考慮成本的意義在哪里呢？

在我最開始受到的項(xiàng)目管理的理念的教育中，項(xiàng)目和產(chǎn)品最根本的區(qū)別就是成本的引入，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，我們通常以需求、業(yè)務(wù)和用戶體驗(yàn)為核心，而做項(xiàng)目則是在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)盡可能用所有的資源完成項(xiàng)目需求內(nèi)的工作任務(wù)。

所以產(chǎn)品的概念在很多時(shí)候是一種烏托邦的狀態(tài)，如果我們預(yù)設(shè)資源無(wú)限，我們當(dāng)然愿意在我們聚焦的產(chǎn)品上精益求精，甚至不惜吹毛求疵。

但現(xiàn)實(shí)是資源是有限的，需求是無(wú)限的，在產(chǎn)品管理中，一個(gè)經(jīng)營(yíng)中的需求池往往是需求海，不管投入多少的開發(fā)資源，我們似乎都會(huì)猶嫌不足，對(duì)上無(wú)邊無(wú)際的需求顯得捉襟見肘。面對(duì)如何取舍，如何設(shè)定優(yōu)先還是排后的決策時(shí)，產(chǎn)品第一次觸及到了成本這個(gè)概念——它來(lái)自ROI投入產(chǎn)出比。

當(dāng)產(chǎn)品學(xué)著衡量這個(gè)需求要付出多少、又會(huì)帶來(lái)多少的收益時(shí)（雖然有時(shí)有些問(wèn)題并不能使用ROI進(jìn)行解決，或者不能用具體的金錢和數(shù)值去量化收益，但這個(gè)概念的引入無(wú)疑是對(duì)需求分析的一種通用解法），已經(jīng)開始用自己的方式去衡量成本。

項(xiàng)目往往更加實(shí)際、更加落地、也就更加瑣碎。我在最初幾年投入工作的時(shí)候，我對(duì)成本的感知是“人天”——也就是我需要用多少人天完成需求清單中所羅列的需求內(nèi)容。這個(gè)時(shí)候我的問(wèn)題復(fù)雜度升級(jí)了一點(diǎn)，但也尚且應(yīng)對(duì)得過(guò)來(lái)，在執(zhí)行項(xiàng)目的產(chǎn)品角色中，我要警惕的是需求的邊際蔓延和計(jì)劃與實(shí)際的進(jìn)度差異。

在我最初工作的時(shí)候，我曾扮演過(guò)一個(gè)小H5項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)5個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)、一個(gè)一周的工作任務(wù)，一套簡(jiǎn)單的充電流程頁(yè)面，評(píng)估需求內(nèi)容、設(shè)計(jì)需求頁(yè)面和功能、需求傳遞、進(jìn)入開發(fā)并每日站會(huì)，最開始一切都順利得不可思議，甚至對(duì)預(yù)估的時(shí)間還留有余地1.5天左右，謹(jǐn)慎的我并沒有對(duì)開發(fā)說(shuō)明預(yù)估時(shí)間在交期之前的事情，很快，在當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)N姐的提示下，我得知了一個(gè)此前遺漏的功能點(diǎn)，經(jīng)過(guò)評(píng)估研測(cè)需要三天左右完成，職場(chǎng)3周新人的我當(dāng)即出了一身冷汗。

當(dāng)時(shí)的我并不完全理解這種恐懼，只覺大事不妙。現(xiàn)在我的明白了，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的我沒有評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、也沒有承擔(dān)項(xiàng)目失敗的后果的能力，我的恐懼不僅僅是出于對(duì)失敗的恐懼，還有失敗后面跟緊隨的未知的恐懼。

我立刻匯報(bào)了這件事，求助N姐，N姐卻問(wèn)我打算如何處理，后來(lái)這件事通過(guò)和其他項(xiàng)目組借調(diào)資源、和研測(cè)成員商量階段性提測(cè)（感謝當(dāng)時(shí)的前端C哥、L哥、后端L哥、測(cè)試P哥對(duì)稚嫩的我的全力配合和包容）、原預(yù)留空余時(shí)間打滿的多角度配合下艱難地按時(shí)交付了這個(gè)項(xiàng)目，交付完成后我松了一口氣，半年內(nèi)都心有余悸不敢碰項(xiàng)目。

如今回看當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目正好觸發(fā)了項(xiàng)目中最常踩雷的點(diǎn)，而我的實(shí)現(xiàn)方式誤打誤撞也正是一套極佳的解決方案。

問(wèn)題：范圍蔓延，延期風(fēng)險(xiǎn)。

解決方案：

1. 站會(huì)每日控制進(jìn)度；
2. 對(duì)外交期和內(nèi)部交期中間留容錯(cuò)空間；
3. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題第一時(shí)間匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)并且申請(qǐng)資源協(xié)調(diào)解決；
4. 協(xié)調(diào)外部資源的同時(shí)內(nèi)部也通過(guò)靈活調(diào)整計(jì)劃的方式進(jìn)行一定程度的計(jì)劃優(yōu)化。

再后來(lái)，我在項(xiàng)目中摸打滾打逐漸變多，漸漸開始接手對(duì)外的技術(shù)報(bào)價(jià)時(shí)，我遇到了“成本”的另一面。

在內(nèi)部的項(xiàng)目管理中，“成本”是一個(gè)虛擬圍欄，也是不斷流逝的資源池，我每使用掉一天，成本就流失掉一天，在這個(gè)范圍內(nèi)，就代表著安全，出了范圍，就代表著危險(xiǎn)，它如此切實(shí)地標(biāo)記、填充在每一個(gè)人的每一天。

而外部的技術(shù)報(bào)價(jià)，“成本”是一個(gè)黑匣，報(bào)價(jià)時(shí)我無(wú)需考慮是由誰(shuí)來(lái)完成，也不用在意實(shí)施的具體方案，我面對(duì)著客戶的需求清單，評(píng)估著：“這個(gè)功能有一套常規(guī)的增刪改查，查看頁(yè)面中有一部分需要太特殊實(shí)現(xiàn)，報(bào)前端4，后端3”、“這個(gè)報(bào)表頁(yè)前1后1”……按照人天再乘上標(biāo)準(zhǔn)人工成本，然后求和，總體再增補(bǔ)核算運(yùn)營(yíng)或者成本項(xiàng)目分?jǐn)偛糠?，好，完成，?bào)價(jià)。

但是報(bào)價(jià)很少一次性成功的，常常要修改反復(fù)很多次，商務(wù)拿到報(bào)價(jià)，修修改改，呈遞到客戶處，客戶大搖其頭，商務(wù)為難，咬咬牙小手一揮寫下一個(gè)價(jià)格，客戶仍然搖頭，商務(wù)只好顛顛跑回來(lái)，求助技術(shù)是否仍有降價(jià)空間。在這個(gè)過(guò)程中，就會(huì)產(chǎn)出多個(gè)報(bào)價(jià)，其中最有價(jià)值的就是最終成交價(jià)和技術(shù)成本價(jià)。顯然，在控制項(xiàng)目管理過(guò)程中，我們會(huì)使用和參考的是成本價(jià)。

成本價(jià)是怎么個(gè)報(bào)法，以及成本價(jià)要怎么使用，大體上所有公司大差不差，但是細(xì)節(jié)的執(zhí)行上顯然極大程度地影響了技術(shù)以及實(shí)施后續(xù)的操作空間。從我最初的項(xiàng)目管理嘗試中就可以感受到成本對(duì)于技術(shù)的限制禁錮程度之重。

一般公司會(huì)將商務(wù)報(bào)價(jià)部分和技術(shù)報(bào)價(jià)部分隔離，技術(shù)無(wú)需了解對(duì)外這個(gè)產(chǎn)品賣了多少錢，而商務(wù)也不需要了解這個(gè)產(chǎn)品公司的技術(shù)成本是多少。從哪一步開始隔離——這是第一個(gè)分歧點(diǎn)。扁平一點(diǎn)的，技術(shù)報(bào)價(jià)后直接按照一定規(guī)則漲幅——這里漲幅漲的就是公司經(jīng)營(yíng)的成本分?jǐn)?，給到商務(wù)后商務(wù)再進(jìn)行一定程度的漲幅——這里的漲幅就是公司的盈利空間。制度再完善一些、業(yè)務(wù)再?gòu)?fù)雜一些的情況下，公司組織還需要分化出采購(gòu)、財(cái)務(wù)以及成本部門，不能本公司自產(chǎn)銷的、本公司產(chǎn)能不足需要外協(xié)或者采購(gòu)的成本價(jià)格交給采購(gòu)部門去報(bào)，而公司的運(yùn)營(yíng)成本則交給財(cái)務(wù)部門去精算和預(yù)估。

在這種模式下，技術(shù)的成本及范圍都是自身認(rèn)可的，后續(xù)在執(zhí)行和實(shí)施的時(shí)候也具有較高的置信度——畢竟估算的時(shí)候是自己評(píng)估的，如果超出范圍沒有評(píng)估到，那也是技術(shù)應(yīng)該精進(jìn)和改進(jìn)的地方。而商務(wù)在成本之上做的文章無(wú)論如何也不應(yīng)該動(dòng)搖到技術(shù)成本以下，更不能以經(jīng)過(guò)特審的戰(zhàn)略性成本當(dāng)做技術(shù)成本要求技術(shù)完成項(xiàng)目范圍。

成本的意義再哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，又扮演著什么樣的角色，這才是公司管理應(yīng)該思考的內(nèi)容吧。