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在環(huán)境變化影響下，許多業(yè)務(wù)都迎來轉(zhuǎn)型節(jié)點，比如在銀行零售業(yè)務(wù)里，企業(yè)側(cè)賺錢變得更加不容易了，客群增長也進(jìn)入了存量競爭環(huán)節(jié)。那么綜合來看，銀行零售AUM的發(fā)展可能會遇到什么樣的困境？一起來看看作者的分析。

圍繞大財富管理這個話題，我之前從三方平臺、公募基金的角度寫了不少文章。這次換一個視角，從銀行、尤其是股份制銀行的角度來聊這個話題，也許你也會有新的啟發(fā)。

三方平臺和公募，最大的優(yōu)勢是資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，都是公募基金產(chǎn)品；不足的是資產(chǎn)類型和用戶類型的豐富度都不太夠。相比之下，銀行的強(qiáng)項是非常明顯的，能做到全產(chǎn)品線、全客群的覆蓋。

這次聊的銀行零售 AUM ，本質(zhì)上是銀行面向大眾客群的財富管理業(yè)務(wù)。用戶感知的是資產(chǎn)收益與風(fēng)險、服務(wù)、權(quán)益，銀行要的是規(guī)模的提升和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布的優(yōu)化，最終這兩條線，在“財富管理”這個點上形成了交集。

不過在很長的時間里，銀行大眾客戶財富業(yè)務(wù)的優(yōu)勢只是存在于理論上：對用戶來說，保本保收益的銀行理財產(chǎn)品是真香，對公募基金看都不愿意多看一眼；對銀行來說，發(fā)信用卡收手續(xù)費(fèi)做生息業(yè)務(wù)、吃存貸款息差省時又省力，堆人力堆獎勵就有回報。一句話，大家都不想賺辛苦錢。

然而美好的時光總是短暫的，不管愿不愿意，大環(huán)境一直都在潛移默化地發(fā)生著改變。市場、監(jiān)管、資產(chǎn)和用戶這些年都出現(xiàn)了新的情況，銀行零售AUM業(yè)務(wù)就這樣被推到了前臺，這里就用業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的11個困境來梳理一下吧：

01

困境一：經(jīng)濟(jì)和監(jiān)管環(huán)境變了，客群增長進(jìn)入存量競爭環(huán)節(jié)，賺錢變得不容易了。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化不必多說，“房住不炒”政策效果也已生效，錢不斷地存進(jìn)銀行來，企業(yè)投資需求和個人消費(fèi)需求卻并沒有同步增長，但存款利息都是要實實在在付出去的，尤其是定存規(guī)模走高，對利潤的侵蝕是非常顯著的。

同時，銀行理財產(chǎn)品凈值化的改造已經(jīng)基本完成，去年債市的波動造成了理財產(chǎn)品大規(guī)模的破凈潮，這一點對大眾投資者的心理沖擊是很大的。原以為保本保收益的的銀行理財，竟然也會有回撤，甚至虧損，甚至包括公募在內(nèi)的各家機(jī)構(gòu)都在謀劃著溢出資金的承接和引導(dǎo)。

一句話概括：個人投資者和銀行躺賺的時間已經(jīng)過去了，從今往后大家都要開始賺辛苦錢。

具體到銀行來看，傳統(tǒng)的收入來源主要有三個，息差、投資和中收。如前所述，息差收窄，加上對公業(yè)務(wù)增長乏力、投資貢獻(xiàn)比重偏低等因素，此時中收的重要性愈發(fā)凸顯，這也是近幾年各家行都在推行所謂“新零售轉(zhuǎn)型”的原因。從各家行的年報可以看到，有些銀行會特意強(qiáng)調(diào)自己的零售收入規(guī)模超過對公收入規(guī)模，強(qiáng)化自己“零售銀行”的標(biāo)簽。

在中收這一塊，雖然信用卡等信貸業(yè)務(wù)的收入占大頭，但以財富管理業(yè)務(wù)為核心的收入重要性正在顯著提升。

要做好零售業(yè)務(wù)，服務(wù)好大眾客戶，信用卡和整個信貸業(yè)務(wù)賺的是今天的錢，財富管理（AUM）賺的是明天的錢。有些行愁的是如何活過今天，有些行擔(dān)憂的是如何布局明天，幾家歡喜幾家愁，這就是當(dāng)前最真實的寫照。

02

困境二：都在說公私聯(lián)動，但各家行的做法真可謂是千差萬別。

各家銀行的稟賦差異巨大，有像招行、興業(yè)這樣，將資管和投行業(yè)務(wù)與私行服務(wù)打包做價值鏈的；也有像中信這樣主抓代發(fā)，通過發(fā)薪業(yè)務(wù)生態(tài)閉環(huán)做大個人客戶規(guī)模的；還有大多數(shù)銀行都在做的，零售銀行引入基金公司代銷配推廣資源，金融市場部門吸納基金公司的配置資金投資資產(chǎn)。

前一陣跟一個公募負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的朋友聊天，他說現(xiàn)在跟銀行合作感覺有一點怪怪的：有時他們是甲方，有時他們是乙方，一開會來一堆人，這是前幾年沒碰到過的。

其實未來這些都將成為常態(tài)。

但不是每家銀行都有一樣的條件，即便有條件也未必能夠按照期望的方式調(diào)動起來，這件事情的影響因素實在太多了。作為零售部門來說，核心還是把自己的業(yè)務(wù)做出特色和知名度，練好內(nèi)功，把資源優(yōu)先投入到自己可掌控的方向上。這樣一來，做成了直接能帶來零售業(yè)務(wù)的增長，做不成也算是在正確的方向上探索到了一條沒走通的路，怎么看都是有收獲的。

03

困境三：新零售轉(zhuǎn)型，看得著卻吃不著。

自從招行喊出了“新零售轉(zhuǎn)型”的口號后，各家銀行都開始積極跟進(jìn)，但實際落實程度如何，只能說是千差萬別。

新零售轉(zhuǎn)型這件事沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有人驗收。但從最底層的邏輯來說，只有基于一套完整的零售業(yè)務(wù)框架，并在此框架下進(jìn)行組織、指標(biāo)、系統(tǒng)和資源的整合，才能說是在實實在在地推進(jìn)新零售轉(zhuǎn)型這件事。

概括來說，新零售轉(zhuǎn)型應(yīng)該是一套“3+1”的體系：用戶、渠道和產(chǎn)品是業(yè)務(wù)流通的基本要件，在這套東西下面，是一個統(tǒng)一的經(jīng)營平臺。

用戶端，要做到分層經(jīng)營，這有賴于底層豐富且動態(tài)更新的用戶標(biāo)簽體系和用戶運(yùn)營邏輯的建立。

渠道端，從自有渠道看，要有各自能玩轉(zhuǎn)的同時，又能夠做到互相打通的線上平臺和線下隊伍。

產(chǎn)品端，要分別向下和向上突破。所謂向下，是能夠穿透到底層資產(chǎn)，打破產(chǎn)品分類和組織架構(gòu)的分割，基于用戶風(fēng)險偏好、收益目標(biāo)和進(jìn)階策略來引入-管理-輸出資產(chǎn)；所謂向上，是基于用戶預(yù)期和用戶持有體驗，來對金融產(chǎn)品進(jìn)行二次包裝，比如余額寶之于貨幣基金，朝朝寶之于活期理財。

在這三個端的下方，是一套精細(xì)分工又充分協(xié)同的底層系統(tǒng)：資產(chǎn)管理平臺、投研平臺、用戶運(yùn)營平臺、營銷平臺、智能推薦平臺，等等。

之前有業(yè)內(nèi)朋友說，除了六大行，中國的銀行分為兩類：*行和*安，以及其他銀行。對大部分銀行來說，系統(tǒng)的完備程度、數(shù)據(jù)治理能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)互通程度、平臺化能力、互聯(lián)網(wǎng)用戶運(yùn)營的策略，相比頭部大廠，差距真的很大。

說完之后他補(bǔ)了一句，真不是拉踩，現(xiàn)狀就是如此。確實，要發(fā)展，只能認(rèn)清現(xiàn)狀后才知道該往哪個方向去優(yōu)化。

04

困境四：線上平臺和線下網(wǎng)點脫節(jié)、總行和分行/支行脫節(jié)，經(jīng)營策略難以有效執(zhí)行。

在金融行業(yè)里，不算保險（有海量的保險代理人）的話，銀行應(yīng)該算是人力最為密集的業(yè)態(tài)了。因為大部分業(yè)績的達(dá)成和用戶服務(wù)的實現(xiàn)都是在線下，所以網(wǎng)點的重要性是非常高的。大多數(shù)時候，線上平臺只是線下服務(wù)的補(bǔ)充和延伸。

又由于線上和線下團(tuán)隊往往分屬于不同的部門，為了各自指標(biāo)的達(dá)成，往往會有不同的階段性工作重點，于是二者的協(xié)同就難免出現(xiàn)南轅北轍、雞同鴨講的情況。

總行和分支行則是另一番光景。

總行的不同部門，強(qiáng)勢一點的可以給分支行下指標(biāo)，弱勢的就拉會給策略、出工具，但不管怎么說，對于分支行來說，常常是不勝其煩?？傂幸粋€部門出一個指標(biāo)、一個團(tuán)隊出一個工具的話，支行的一個客戶經(jīng)理可能就要背上十幾個指標(biāo)、幾十個工具了。顧不過來就只能做取舍，取舍呢又沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，基本都是按照自己的資源和想法來，這時哪還顧得上什么統(tǒng)一經(jīng)營策略。

一到季末或是年末，總行追蹤一下指標(biāo)完成度或工具使用情況，往往都會有意外的“驚喜”。

當(dāng)然還，有另外一個極端，就是總行散養(yǎng)、分支行野蠻生長，這個要改變，難度就更大了。

05

困境五：互聯(lián)網(wǎng)用戶，穿透到底層后，常常是用戶意愿和客戶經(jīng)理策略的復(fù)合體。

在銀行體系內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)用戶，線上操作行為往往是一種復(fù)合策略的結(jié)果：它疊加了用戶的意愿和客戶經(jīng)理的建議，最后體現(xiàn)為用戶的一個按鈕點擊行為，或是一筆買入、一個紅包領(lǐng)取。

這與互聯(lián)網(wǎng)用戶的操作習(xí)慣差異巨大。因此在進(jìn)行用戶行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)分析時，就必須疊加同期網(wǎng)點客戶經(jīng)理的情況，而且不同分行之間的差異可能還十分巨大。

以*行為例，賣基金的策略，可以從總行穿透傳達(dá)至單個的客戶經(jīng)理，這能爆發(fā)出巨大的力量。可以簡單計算一下，假設(shè)一個客戶經(jīng)理可以有效覆蓋 150個客戶，10000個客戶經(jīng)理就能影響150萬客戶的操作。

根據(jù)某券商的研報分析，去年 11 月債市回調(diào)，理財產(chǎn)品出現(xiàn)了大面積的破凈潮。有些理財經(jīng)理為了幫客戶止損，于是引導(dǎo)客戶贖回理財產(chǎn)品，于是出現(xiàn)踩踏式贖回的情況，這又進(jìn)一步加劇了債市的波動。

在這種情況下，單純分析市場基本面或是用戶交易數(shù)據(jù)，都是無法得出有效結(jié)論的。

這無所謂好壞，銀行的強(qiáng)項是線下，不要因噎廢食自斷經(jīng)脈，相反，在制定策略和打法時，要盡可能全面綜合地結(jié)合線上線下來做設(shè)計，目的就是給用戶更好的服務(wù)體驗、拿到更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。同時，盡可能地比照頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺和某頭部股份銀行，提升線上交易服務(wù)水平，幫助用戶培養(yǎng)自主決策的習(xí)慣。

06

困境六：技術(shù)求穩(wěn)與業(yè)務(wù)求快之間的沖突。

作為金融機(jī)構(gòu)，技術(shù)資源的配備和發(fā)展幾乎永遠(yuǎn)都是落后于業(yè)務(wù)的需求，這一點不以單個人的意志和能力為轉(zhuǎn)移。

核心的影響因素有二：

首先是從盈利模式來看，銀行的業(yè)務(wù)開展主要是靠“政策特許+人力密集”，不管是息差還是中收，跟技術(shù)的關(guān)系都不大。既然不是靠這個賺錢，自然不會在技術(shù)上有超預(yù)期甚至冗余的投入。相比之下，頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠們一沒政策二沒人力，能依靠的只能是技術(shù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)增長和收入提升。于是在年報里和在實際的資源投入上，它們對于技術(shù)人員的質(zhì)量和數(shù)量都有很高的重視度，這往往直接提現(xiàn)到了他們的晉升速度和薪酬水平上。

其次是從上上下下的期望和要求來看，人們可以接受銀行處理速度慢一點，但不能接受資金有風(fēng)險。這是一個涉及到國計民生和千百萬家庭的行業(yè)，尤其是其客戶中，有很多年紀(jì)大、互聯(lián)網(wǎng)操作水平偏低的人群。所以這個行業(yè)里大家經(jīng)常問的問題常常是，應(yīng)該把壞人攔在外面，還是把人放進(jìn)來，有人做壞事時再“抓”？

既要快又要穩(wěn)還要合規(guī)地發(fā)展業(yè)務(wù)，這是銀行在當(dāng)前這個存量市場競爭的時代，需要去攻堅克難來實現(xiàn)的目標(biāo)。

07

困境七：做營銷還是做服務(wù)？很難抉擇。

這是一個兩難的困境。

不做營銷吧，存款拉不來，開門紅沖不動，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品也沒人理；做營銷吧，心里很清楚是飲鴆止渴。今天花一塊錢，明天就要花兩塊錢——用戶的預(yù)期在提升；今天花100塊錢沖高了規(guī)模，明天就要花200塊錢沖更高的規(guī)模——老板的預(yù)期也在提升。

做服務(wù)、做體驗吧，做不動。你做100項服務(wù)投入巨大，但能傳達(dá)多少出去、用戶又能在心里感知到多少，都是不可控的。這需要自上而下長期、堅持的投入，但真的很難。

再結(jié)合前面困境三和困境四得分析，你就會發(fā)現(xiàn)，要有效服務(wù)用戶，其實也挺難的。

對用戶來說，說一千道一萬，什么服務(wù)體驗都不如投資體驗：產(chǎn)品能不能穩(wěn)一點，少一點回撤和波動？收益能不能高一點，跑贏市場跑贏他行？

在這件事上，我的觀點是：小孩子才做選擇題，大人兩個都要。營銷和服務(wù)都是表面現(xiàn)象，本質(zhì)上，用戶是否選擇你，最終還是取決于你的主營業(yè)務(wù)。存、貸、匯，你真的做到足夠好了嗎？投前推品、投中順暢、投后陪伴，你都做到位了嗎？

08

困境八：偏事業(yè)編的組織架構(gòu)與市場化業(yè)務(wù)策略的沖突。

這是一個挺大的矛盾：前臺業(yè)務(wù)極度商業(yè)化和市場化，但同時中后臺的架構(gòu)設(shè)計卻非常的事業(yè)編制化，它最直接的表現(xiàn)就是，不少銀行至今還保留著科室的設(shè)計，等級制度也都比較嚴(yán)格。

有些走得比較快的銀行，在組織架構(gòu)上進(jìn)行了市場化的改革，但由于這個行業(yè)天然包含公共服務(wù)和監(jiān)管約束的屬性，導(dǎo)致其不管怎么改革優(yōu)化，最終對流程、制度和層級的設(shè)置都無法從根本上動搖。

在此情況下，破局之道往往是根據(jù)市場機(jī)會和目標(biāo)，快速搭建一個團(tuán)隊創(chuàng)設(shè)新的服務(wù)和產(chǎn)品，并盡快拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。通過這樣一個過程，形成新的生產(chǎn)關(guān)系，并擴(kuò)展到原有的團(tuán)隊中，推動組織關(guān)系的變革和演化。我把這個過程稱之為“漣漪式變革”。

通過一輪又一輪、一個業(yè)務(wù)又一個業(yè)務(wù)的改變，整個組織就能實現(xiàn)肉眼可見的進(jìn)化。

09

困境九：網(wǎng)點隊伍與ChatGPT，一只胳膊在萎縮，另一只胳膊還沒長出來。

雖然網(wǎng)點成本高企、撤并網(wǎng)點的信息時不時都會出現(xiàn)在媒體報道或是銀行年報里，但目前多數(shù)銀行的產(chǎn)能和業(yè)績，還是高度依賴支行隊伍的執(zhí)行。

同時，以ChatGPT為代表的人工智能的出現(xiàn)，也很清楚地揭示了其巨大的潛力。可惜，誰都不知道該怎么把業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)合上去——或者，人工智能本身也還沒發(fā)展到這個階段。

在這件事情上我的觀點是，未來網(wǎng)點隊伍與人工智能并不是相互競爭、相互取代的關(guān)系，而是一種融合與協(xié)同的模式：重復(fù)的/遠(yuǎn)程的工作、智能化的策略都由人工智能來提供，而與用戶面對面建立信任感、長期陪伴服務(wù)的工作，則依舊由網(wǎng)點人工來提供。

人工往后退一步，人工智能往前進(jìn)一步，這一退一進(jìn)之間，正是用戶服務(wù)質(zhì)量得到顯著提升的過程，也是銀行經(jīng)營模式升級和革命的過程。

10

困境十：多種金融產(chǎn)品之間的銷售邏輯沖突。

這是一個老生常談的話題了。

不同的產(chǎn)品往往歸屬于不同的部門，而不同的部門都有自己的KPI。這個問題跟銀行沒有關(guān)系，只要有利益的地方，就會有沖突。當(dāng)年某寶剛推出時，在公司內(nèi)部也曾引發(fā)過激烈的討論：用戶把錢都轉(zhuǎn)到貨幣基金里去了，那余額賬戶內(nèi)的資金不是就少了嗎？由此帶來的利潤也將大幅下降，這對余額團(tuán)隊和公司來說，都是損失。但從今天回望，就會發(fā)現(xiàn)最后的結(jié)果其實是三贏的：用戶獲得了更高的資金收益和支付便利、某寶的規(guī)模大幅增長并引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)金融的浪潮、余額保有量不但沒跌反而增加了。

回到銀行業(yè)務(wù)，相信你一定會發(fā)現(xiàn)這樣的沖突。用戶如果有一筆錢進(jìn)來，如果他有明確訴求而且風(fēng)險收益匹配，那就直接投到目標(biāo)資產(chǎn)就好；但在沒有特定目標(biāo)和要求的情況下，又該買什么？

活存利潤高，但留存低，價值貢獻(xiàn)低；

定存成本高，但能鎖定資金，對AUM留存的作用顯著；

理財凈值化轉(zhuǎn)型后，因為風(fēng)測要求和破凈潮，對用戶的心理造成了顯著沖擊。經(jīng)過去年4月和11月兩波債市波動，部分風(fēng)險厭惡型資金回退到了定存賬戶中，未來路在何方？同時，如果做大了靈活期限的理財產(chǎn)品，對活存的替代和擠出效應(yīng)如何應(yīng)對？在AUM保持不變的情況下，引導(dǎo)用戶把錢從活存轉(zhuǎn)入靈活期限理財，開發(fā)成本就不算了，本身資金成本就直接被抬高了，這筆賬該找誰來算？

非貨公募基金，對選品和投研要求很高，這需要持續(xù)建設(shè)和投入。到客戶經(jīng)理層面，有基金從業(yè)資格的人數(shù)不多，而且就算考到資格了，有能力有精力去做功課、講清楚的人，那就更少了。更何況，基金賣出去之后還會有波動，這對售后服務(wù)和陪伴的要求也不低。所以結(jié)果就是要么不賣基金，要么就是賣新發(fā)基金（有基金公司加持和提供后續(xù)服務(wù)），少有持營。

在這種情況下，如果用“屁股（KPI）決定腦袋”的思路，是永遠(yuǎn)都找不到解法的。說到底，其實方法簡單到令人發(fā)指：從用戶的需求出發(fā)來設(shè)計產(chǎn)品策略。

讓用戶的錢更方便地進(jìn)來、讓進(jìn)來的錢匹配到最適合他的資產(chǎn)，讓要出去的錢能方便快速地贖回、流走。在這個過程中，再去疊加差異化的服務(wù)、權(quán)益和陪伴，做好業(yè)務(wù)交叉和協(xié)同。這種模式就像經(jīng)營餐館，你希望自己的餐館永遠(yuǎn)生意興隆、客滿高臺。但如果要獲得更多利潤，一定是提高翻臺率，讓用戶開心來、開心走。用戶需求滿足了，你的利潤也高了。

張小龍曾經(jīng)說，希望用戶在微信上用完即走。但正因為他給用戶提供了這種便利的價值，用戶反而花更多時間在微信上。

同樣的邏輯，如果你想提升AUM，應(yīng)該追求的不該是犧牲用戶便利、被死死鎖住的AUM，而是流動的資金、被高效滿足的需求。于是，那些從前沒有被你看到的用戶、那些行外的增量AUM，會悄悄地、源源不斷地流進(jìn)來。

11

困境十一：專業(yè)度的挑戰(zhàn)，從底層的金融產(chǎn)品設(shè)計，到最表層的用戶端呈現(xiàn)都有待提升。

用戶在這件事情上，有一個需求金字塔，從強(qiáng)到弱分別是：好爽、好用、好看。從目的上看，是要能夠提供一整套有效且好用的線上平臺，讓用戶自決策、自增長起來。

具體來說，所謂好爽，指的是用戶的投資體驗好，回撤低收益穩(wěn)就不說了，這個很依賴總行層面的選品和策略，目前的提升空間還是很大的。但相比互聯(lián)網(wǎng)大廠或是其他金融機(jī)構(gòu)，銀行在投后的陪伴和服務(wù)算是做得最好的。線下有網(wǎng)點客戶經(jīng)理、線上有客服，起碼找得到人、吐得了槽。

所謂的好用，拆解下來無非三點：減少一些營銷打擾、縮短一些操作鏈路、去掉一些不必要的驗證。

所謂的好看，首先還不是視覺上的美觀，而是在合適的地方看到合適的內(nèi)容。目前的線上產(chǎn)品設(shè)計，要么就是特別極簡，列表頁或是貨架上寥寥幾個字段就想讓用戶下單決策購買；要么就是極度臃腫，詳情頁或是其他位置塞滿文本信息，讓用戶無法抓住重點。

這一點，在過去都不是太大的問題，因為用戶的選品和決策大部分都是發(fā)生在線下的，線上平臺只是一個交易的載體。但時至今日，進(jìn)入存量用戶競爭、精細(xì)化運(yùn)營階段之后，一套好爽、好用、好看的線上交易平臺的作用，將越來越重要。只有建立起一套不依賴于人工驅(qū)動的線上用戶增長模式，并且在用戶規(guī)模和AUM上有實打?qū)嵉臄?shù)字產(chǎn)出，未來所謂的人工智能接入才有可能——換言之，業(yè)務(wù)只有先在線化，數(shù)據(jù)化，才能有后來的智能化，這個順序不能顛倒，步驟也不能少。

尾聲

11個困境，背后對應(yīng)的是11個挑戰(zhàn)，也是11個全新的業(yè)務(wù)增長點。

在經(jīng)濟(jì)周期轉(zhuǎn)換的大背景下，新零售轉(zhuǎn)型疊加大眾財富管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新，鹿死誰手尚未可知。我相信所有踮起腳尖望向未來的人們，都可以感受到黎明的第一縷陽光正照在自己臉上。

而包括你我在內(nèi)的所有人，都將一起見證一個新時代的來臨。

注：

1）本文沒有用《股份制銀行零售 AUM 的困境與出路》這樣的拗口標(biāo)題，是因為這樣的問題對股份行來說價值更大一些，所以文中的“銀行”，特指股份制銀行。國有大行、城商行則是另一套經(jīng)營邏輯了，在此不贅述。

2）以上內(nèi)容是針對普遍情況的描述和探討，不針對某一家具體的銀行做出褒貶評價，亦不代表本人所任職機(jī)構(gòu)的意見。