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作者Scott Weiss是著名投資公司Andreessen Horowitz的合伙人，在加入該VC前，他還曾于2001年創(chuàng)立了企業(yè)安全公司IronPort Systems。六年間，該公司從最初的兩人團(tuán)隊(duì)發(fā)展至450人的規(guī)模，年?duì)I收達(dá)到了2億美元。2007年，IronPort Systems賣給了思科。本文寫于2012年5月。

平生第一次做 CEO，有時(shí)我會(huì)坐在辦公桌旁，心里想著“今天該做些什么呢？”每當(dāng)一輪融資結(jié)束后，這種感覺(jué)會(huì)尤其強(qiáng)烈。在種子融資（seed round）之后，我們定義好了產(chǎn)品，交給工程師去編碼。我自己并沒(méi)有參與編碼。在我聘請(qǐng)了高管團(tuán)隊(duì)并開(kāi)始授權(quán)之后，大部分基礎(chǔ)工作都被做掉了。

當(dāng)然，在一家創(chuàng)業(yè)公司中總會(huì)有很多工作要做，CEO 通常即是大廚又是洗碗工，但是應(yīng)該如何有成效地分配時(shí)間的問(wèn)題持續(xù)困擾著我。

我曾經(jīng)積極地接觸其他 CEO 和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：“嘿，回想一下，當(dāng)你的公司還處在我們目前的規(guī)模時(shí)，你是怎么分配時(shí)間的？”

有些建議針對(duì)公司的某個(gè)發(fā)展階段，比如“準(zhǔn)備一些客戶名單”或者“為歐洲市場(chǎng)草擬一個(gè)發(fā)布計(jì)劃”等等。不過(guò)，也有一些建議是核心的、普遍適用的，可以貫穿于公司的整個(gè)發(fā)展歷程之中：

推動(dòng)團(tuán)隊(duì)

當(dāng)你為每一個(gè)重要的副總裁職位都找到了明星人選，接下來(lái)就要靠 CEO 來(lái)不斷地制造挑戰(zhàn)，促使團(tuán)隊(duì)做出非凡的業(yè)績(jī)。這是我以前常做的幾件事情：

• 設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。作為一家公司，我們會(huì)為每個(gè)季度設(shè)定三個(gè)目標(biāo)，然后我會(huì)為我的每位直接下屬各自商談出三項(xiàng)具體、可測(cè)量的目標(biāo)（比如“為某項(xiàng)業(yè)務(wù)聘用一位總監(jiān)”或者“會(huì)見(jiàn)二十名顧客”），這些目標(biāo)將會(huì)支持公司目標(biāo)的完成。每個(gè)人都需要在本職工作之外做更多的事情。
• 經(jīng)常提供反饋。除了進(jìn)行內(nèi)容廣泛的半年績(jī)效考核之外，我還常常在會(huì)后把副總裁們拉到一邊講幾句，比如“我喜歡你在那件事上的處理方式”，或者“哥們，那件事辦的有點(diǎn)糙”。我一直牢記著“狗屎三明治”這一招，在兩段具體而積極的反饋之間提供建設(shè)性的意見(jiàn)。
• 每周舉行管理層會(huì)議。這不是那種機(jī)械的情況匯報(bào)，而是進(jìn)行討論并做出決定。每次會(huì)后我們都向所有經(jīng)理發(fā)送決策清單和討論的要點(diǎn)。
• 安排半個(gè)月一次的一對(duì)一談話。我通常會(huì)用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間（不被干擾并且全神貫注！）來(lái)審查目標(biāo)的進(jìn)展，我可以如何提供幫助，以及在他們的團(tuán)隊(duì)中正在發(fā)生什么等等。談話的基調(diào)是積極的，但是我會(huì)不斷設(shè)置挑戰(zhàn)，讓團(tuán)隊(duì)可以少花錢多辦事。

兜售愿景

在完成首輪融資后不久，我的聯(lián)合創(chuàng)始人斯科特·班尼斯特找到我說(shuō)：“我聽(tīng)說(shuō)你跟一百個(gè)不同的人講述了同一個(gè)故事的不同版本。我沒(méi)法想象你在這事兒上花了這么多時(shí)間！”他是對(duì)的，我一直在兜售我們的愿景：招攬投資者和顧問(wèn)，簽約招聘人員和公關(guān)公司，雇傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會(huì)議，說(shuō)服記者，以及跟行業(yè)分析師過(guò)招。所有這些人都要求得到一個(gè)令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而 CEO 需要在這些重要的會(huì)議中親臨一線，因?yàn)檫@些會(huì)議有可能成為公司走向成功或失敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

當(dāng)我在思考 CEO 必須要完成的所有重要事項(xiàng)時(shí)，簡(jiǎn)潔而有說(shuō)服力的闡明“故事”是必不可少的。但有一個(gè)問(wèn)題：講故事時(shí)必須兼顧真實(shí)性和激情 — 就像傾瀉而出一樣。我們把這些最棒的企業(yè)家稱為“在黑暗中發(fā)光”。

仲裁分歧

Half.com 的創(chuàng)始人兼 CEO 喬?！た婆鍫柭?jīng)告訴過(guò)我，身為 CEO 他最討厭的一件事就是當(dāng)兩名最聰明的員工發(fā)生分歧時(shí)，他不得不表明立場(chǎng)?！斑@些意見(jiàn)往往不相伯仲，而我被留下來(lái)去安慰‘失敗者’?！彼f(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。對(duì)這些分歧進(jìn)行仲裁，是 CEO 的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分，但是有很多 CEO 只會(huì)逃避這一點(diǎn)，而一個(gè)推遲決定的 CEO 將會(huì)孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協(xié)的 CEO 則會(huì)更糟。

我堅(jiān)信如果副總裁們沒(méi)有周期性地發(fā)生意見(jiàn)相左，這家公司就不夠進(jìn)取。我們?yōu)槭裁床荒茉谙聜€(gè)版本中就加入客戶需要的功能？我們應(yīng)該預(yù)先宣布新的功能，然后全速前進(jìn)！偉大的銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁總是不斷地推動(dòng)工程、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品部門去冒險(xiǎn)。

走動(dòng)式管理（Management by Walking Around，MBWA）

MBWA 是我從本科金融專業(yè)的學(xué)習(xí)中保留下來(lái)的為數(shù)不多的幾個(gè)縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學(xué)課本上看到這個(gè)詞時(shí)，認(rèn)為這看上去太簡(jiǎn)單、也太愚蠢了。多年以后，我開(kāi)始相信這確實(shí)是 CEO 工作中非常重要的一部分。我每周或許會(huì)在這上面花去三到五小時(shí)的時(shí)間，還會(huì)日程表中專門為此留出時(shí)間。只是簡(jiǎn)單地往某個(gè)員工的隔間里一坐，問(wèn)一句“在忙些什么”，就能帶來(lái)很多有價(jià)值的信息。在一個(gè)快速變化的企業(yè)中，要為這么多的難題做出最終決定，CEO 去接觸實(shí)際編寫代碼的人或者跟客戶的交談是至關(guān)重要的，而這些是你坐在辦公室里所無(wú)法完成的。

跟客戶交流

一位 CEO 應(yīng)該把 30% 的時(shí)間用在跟客戶交流上，對(duì)于企業(yè) CEO 而言尤其如此。但是這并不表示只跟客戶的 CIO 或高級(jí)副總裁進(jìn)行交談，這些人很可能根本不記得購(gòu)買過(guò)我們的產(chǎn)品。無(wú)論如何麻煩，我都會(huì)堅(jiān)持跟實(shí)際使用我們產(chǎn)品的人進(jìn)行交流。我希望跟那些在數(shù)據(jù)中心里邊工作的人們交談，這些人或許上班前根本就沒(méi)洗澡，頭發(fā)還是亂糟糟的。只需簡(jiǎn)單地提示一下，“嘿，我知道你喜歡我們的產(chǎn)品，但是如何才能讓它變得更好呢？”這些人就會(huì)打開(kāi)話匣子，提出功能要求、發(fā)現(xiàn)的缺陷以及其他值得思考的東西。我們最好的一些產(chǎn)品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些反饋中得到的。

肯定有很多其他重要的活動(dòng) — 比如籌集資金、建設(shè)企業(yè)文化以及招聘高管等 — 主要靠 CEO 來(lái)完成，但是前面的清單包含了我會(huì)每個(gè)星期都堅(jiān)持去做的“職責(zé)”。