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本文將總結(jié)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中需要注意的關(guān)鍵點與事項。

上周，我在一家大型科技公司進行輔導(dǎo)時，與他們的內(nèi)部創(chuàng)新團隊進行交流。他們很興奮地和我交談，但是，說實話，我更興奮地和他們交談。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不新鮮。這個概念已經(jīng)被討論了多年，因為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的誘惑與一個大公司的資源結(jié)合在一起，對雙方來說都是超級誘人的。

想象一下，如果你可以移動非?？?，打破了很多東西。

事實上，每個公司都應(yīng)該有一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。無論公司的階段、年齡甚至行業(yè)，總得有人關(guān)注未來。

那么，為什么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)常不成功呢？讓我們一起探索一下。

什么是內(nèi)部經(jīng)營者？

松散地定義，內(nèi)部創(chuàng)新者是一個專注于創(chuàng)新的內(nèi)部公司資源。不幸的是，一個組織內(nèi)部的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神定義越松散，其成功的可能性就越小。

讓我們來解決這個問題。

一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊不是研究和開發(fā)，不是實驗室，也不是秘密計劃，盡管它都擁有了這些功能：

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅僅是研發(fā)，因為雖然它做研究，但這只是整個過程的一部分。研發(fā)必須產(chǎn)生一種可行的、可持續(xù)的產(chǎn)品，將產(chǎn)品線擴展到新的領(lǐng)域。

它也不是一個實驗室部門，因為它不是在試圖改進公司產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)有部分。雖然它確實可以做到這一點，但它的主要功能是為現(xiàn)有部分創(chuàng)建全新的價值產(chǎn)品。

它也不是一個秘密計劃，因為它不在真空中工作，相反，它依賴于現(xiàn)有的知識產(chǎn)權(quán)、渠道、聯(lián)系人、合作伙伴和其他資源。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該積極主動地接觸新市場，而不是被動應(yīng)對現(xiàn)有市場。

為什么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是必要的？

毋庸置疑，創(chuàng)新和執(zhí)行對企業(yè)生存都是至關(guān)重要的。

然而，在某種程度上，每家公司都會讓創(chuàng)新放在次要地位，專注于執(zhí)行。這從來不是故意的，事實上它通常是計劃的一部分。

當(dāng)公司從一個企業(yè)家的努力中誕生，進入一個正在運轉(zhuǎn)、不斷增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，創(chuàng)新的責(zé)任通常落在前面提到的傳統(tǒng)類別之一: 研發(fā)、實驗室和/或秘密計劃。

盡管所有這些功能都是很好的，甚至是必要的，但它們并不具有企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略決定了創(chuàng)業(yè)公司的使命，目標(biāo)是讓創(chuàng)業(yè)公司獲得第一次巨大的成功。

內(nèi)部創(chuàng)新者生活在創(chuàng)新和執(zhí)行之間的十字路口，并且經(jīng)常在這兩個領(lǐng)域各有一只腳。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略將改寫公司的使命，目標(biāo)是推動公司取得下一個巨大成功。

如何創(chuàng)建或改造企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新團隊

想想接下來會發(fā)生什么，永遠不會太早也不會太晚。

你可能從來沒有想過在你的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。你可能已經(jīng)有了研發(fā)、實驗室、秘密計劃，或者三者兼而有之。

你甚至可能擁有一支初出茅廬的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，但它并沒有全力以赴。雖然每個公司的成長路徑都不相同，但是關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有一些準(zhǔn)則是共同的。

你需要內(nèi)部人和外部人

團隊的基本構(gòu)成應(yīng)該是一個混合體，最好是50/50，其中包括致力于公司日常成功的資源，以及與當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)線的成功沒有利害關(guān)系的其他資源。這聽起來挺容易。

讓我們從小事做起。如果你打算從你的小團隊中抽出一個人來進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你需要騰出他們50% 的時間，讓他們生活在公司現(xiàn)有目標(biāo)和里程碑之外的狀態(tài)中。

這是一個悖論，如果你沒有合適的人選來擔(dān)任這個角色，那么你很難做到這一點。如果你的公司已經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段，我建議你引進一些有創(chuàng)業(yè)背景的外部資源。

為他們找到一個角色，用50% 的時間致力于現(xiàn)有公司的成功道路，但保持其他50% 致力于創(chuàng)新，無論內(nèi)部出現(xiàn)什么危機。

事實上，如果你想組織一個或多個現(xiàn)有員工來建立一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，你可以隨時引進外部資源，顧問，來扮演創(chuàng)新的角色。

如果你有能力完全從內(nèi)部建立一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，那么明確分工。把一半的精力放在執(zhí)行上，另一半的精力放在創(chuàng)新上。

主要的任務(wù)是，任何一方都不能在自己的真空中存在，并完全按照自己的方式行事。他們需要一起工作，他們需要屈服而不是固執(zhí)。執(zhí)行方面必須努力爭取發(fā)布日期和指標(biāo)，創(chuàng)新方面必須支持風(fēng)險和變革。

設(shè)定硬目標(biāo)和里程碑

管理，而不是團隊本身，需要規(guī)定每個項目的目標(biāo)和里程碑。這些目標(biāo)和里程碑需要是艱難的，因為它們需要是客觀的，也需要是難以達到的。

目標(biāo)和里程碑使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獨特而合法。他們需要在什么是可行的(以公司目前的狀況為出發(fā)點)和什么是非凡的(不僅僅是一批短視的改進)之間取得平衡。

檢驗這一點的一個好方法是唱反調(diào)。管理層應(yīng)該審查每個項目，并問自己:

1. 這是不是很傻？
2. 我們的競爭對手可能也在考慮這個問題嗎？

只要你對這兩個問題都能回答“不” ，那么你就可以繼續(xù)深入到項目的具體細節(jié)。

給他們充足的資源

沒有比資源不足的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊更浪費時間的了。絕大多數(shù)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗發(fā)生在團隊建立之初，然后在幾乎沒有預(yù)算、沒有支持、沒有監(jiān)督的情況下，任務(wù)是改變公司的前景。

大部分的花費應(yīng)該用在人才上，就像所有好的創(chuàng)業(yè)計劃一樣，團隊的好壞結(jié)果有直接相關(guān)性。之后，他們不需要太多的啟動資金，只需要足夠生產(chǎn)一個最小可行產(chǎn)品。

他們絕對需要的是對現(xiàn)有公司資源和基礎(chǔ)設(shè)施的自由訪問，包括技術(shù)、銷售、市場營銷、支持、合作伙伴關(guān)系—- 基本上是公司的任何部分，這些部分為公司帶來了。

允許失敗并從中吸取教訓(xùn)

一個成功的公司有一個光環(huán)需要保護。這使得創(chuàng)業(yè)失敗與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗非常不同。

可以對整個公司設(shè)定一個預(yù)期: 這個團隊將會失敗ーー也許會失敗一次，也許會經(jīng)常失敗ーー這個失敗將會是真實的，它將會很糟糕，但它將會被控制。

然后把自己放在一個能夠控制失敗的位置。

與今天的企業(yè)家精神形成鮮明對比的是，在 最小可行性產(chǎn)品（MVP） 和1.0版本的公開發(fā)布之間，應(yīng)該有一道巨大的、幾乎不可逾越的鴻溝。

換句話說，一旦產(chǎn)品或服務(wù)被認為是可行的，它就需要成為最小成功產(chǎn)品（MSP）產(chǎn)品，并且需要通過一些指標(biāo)進行測試，以確定成功的機會。

許多企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目通過了 MVP 考核，但很少有企業(yè)通過了 MSP 考核。從一個大公司的角度來看，這個差距就是大多數(shù)學(xué)問的所在。

管理文化影響

革自己的命不是那么容易，就像柯達和數(shù)碼技術(shù)的關(guān)系。主要的問題不是技術(shù)上的，甚至不是結(jié)構(gòu)或邏輯上的，而是文化上的。

摩擦是不可避免的。不要把這些摩擦看作是那些固守過去的人們的胡言亂語，或是因為他們走出了自己的舒適區(qū)而感到惱火。確保你已經(jīng)準(zhǔn)備好處理這件事。

創(chuàng)業(yè)公司也需要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者

最后，創(chuàng)業(yè)公司也需要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)中的創(chuàng)業(yè)？這不是超能力，這是必要的。

事實上，我可以準(zhǔn)確地告訴你什么時候需要。創(chuàng)業(yè)公司往往在開始的時候過于依賴創(chuàng)新，而且時間太長，然后他們踩下加速器，通常是在他們獲得大量現(xiàn)金注入的時候，創(chuàng)新就會被拋到九霄云外。

為什么？因為這時候投資者和客戶都期望公司能夠穩(wěn)定下來，達到投資意向書或合同中的任何期望。

換句話說，當(dāng)錢進來的時候，就是長大的時候了。認為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種成熟的方式，可以保持快速行動和突破的精神活著。

但這是不夠的，創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)業(yè)公司持久的基因。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問；著有《共享經(jīng)濟大趨勢》。

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