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你是否常常面臨這樣的場(chǎng)景，會(huì)議上自己并不同意某個(gè)決策，卻不自覺跟隨大家的決策，明明有看法卻沒能提出。這其中，很多時(shí)候是群體思維齊了壓制作用。

團(tuán)隊(duì)開會(huì)是企業(yè)重要的溝通場(chǎng)景，我們集思廣益頭腦風(fēng)暴要開會(huì)，需求評(píng)審進(jìn)行立項(xiàng)要開會(huì)，項(xiàng)目進(jìn)度同步也會(huì)定期開會(huì)，很多重要的決策都是在會(huì)議上做出的。

不光高層會(huì)議會(huì)進(jìn)行決策，我們很多部門內(nèi)部會(huì)議、項(xiàng)目組會(huì)議也都會(huì)做出一些關(guān)鍵決策。這些決策，與部門甚至企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，與員工個(gè)人發(fā)展也緊密相連。

然而，很多時(shí)候，會(huì)議并沒有起到集思廣益、充分討論的作用。一些“主流”思想，會(huì)壓制其他的觀點(diǎn)，讓我們只能“服從”。

你有沒有這樣的經(jīng)歷？

自己明明不太支持團(tuán)隊(duì)提出的某個(gè)方案，但是因?yàn)楦杏X到大家都一致贊同，所以不自覺就壓制了自己的表達(dá)欲望。盡管心里覺得不太恰當(dāng)，但是嘴上卻啥也不說，甚至還會(huì)安慰自己，“可能是我想太多了，團(tuán)隊(duì)成員肯定考慮到了各種風(fēng)險(xiǎn)，大家做出來的決策，肯定沒問題。”

但其實(shí)很多時(shí)候，真正的風(fēng)險(xiǎn)都是這樣被忽略掉的。

我們來看一個(gè)歷史上真實(shí)發(fā)生的故事。

豬灣入侵背后的決策失誤

在1961年4月17日，美國(guó)政府下令援助1500名古巴流亡者，準(zhǔn)備在豬灣入侵古巴。軍事作戰(zhàn)并非兒戲，但事后來看，這次決策卻顯得異常草率，所制定的作戰(zhàn)方案也漏洞百出。不光忽略了對(duì)方的嚴(yán)密防守能力，也沒有準(zhǔn)備足夠的空中支援，甚至必備的彈藥補(bǔ)給和撤退路線也都沒有安排妥當(dāng)。

結(jié)果可想而知，這次入侵是一次慘重的失敗。

兩艘美國(guó)補(bǔ)給艦被古巴飛機(jī)擊沉，兩艘逃竄。美軍傷亡300余人，僥幸生還的1200人中大部分都成了俘虜。

事后，肯尼迪總統(tǒng)不得不在美國(guó)大眾面前公開承認(rèn)豬灣事件是一件絕不能再發(fā)生的錯(cuò)誤，然后聲稱對(duì)該事件負(fù)全責(zé)。這起事件讓剛剛組建的肯尼迪政府大為難堪，成為世界媒體嘲諷的對(duì)象。

事后，肯尼迪總統(tǒng)問幕僚：“我怎會(huì)如此愚蠢到讓他們?nèi)バ袆?dòng)？”。問題的答案不在于肯尼迪團(tuán)隊(duì)的局限性，他們是一支非常有經(jīng)驗(yàn)和能力超群的團(tuán)隊(duì)，有各種將軍、部長(zhǎng)、總司令坐陣。討論的時(shí)間也足夠充分，幾輪會(huì)議里，大家都沒有提出明確的反對(duì)意見。盡管有些幕僚私下也有疑慮，但是據(jù)知情者回憶，他們“從未公開表達(dá)出來，部分是由于擔(dān)心在其他同僚眼中被貼上‘軟弱’或‘膽小’的標(biāo)簽”。

耶魯大學(xué)心理學(xué)家歐文·詹尼斯（Irving Janis）深度研究了這起事件后判斷[1]，這次失敗的背后，更多的是“心理問題”，而非“硬件問題”。

更確切的說，是群體思維導(dǎo)致了這次決策失誤。

群體思維，讓肯尼迪政府的幕僚們失去了獨(dú)立思考的能力，偏執(zhí)地相信和執(zhí)行肯尼迪的個(gè)人決策，以至于釀成災(zāi)難。

那么究竟什么是群體思維呢？

群體思維到底是什么

所謂群體思維，是指群體內(nèi)部?jī)A向于保持一致，忽略掉那些反對(duì)的聲音。

在群體思維的影響下，大家相互影響，做出來的決策可能比平時(shí)單獨(dú)決策時(shí)更為激進(jìn)，更加危險(xiǎn)。美軍的豬灣事件，就是一個(gè)非常明顯的例子。大家落入群體思維難以自拔，以至于一群精英出現(xiàn)了低級(jí)判斷失誤。

我們以前為大家介紹過從眾效應(yīng)，而群體思維就是從眾引發(fā)的負(fù)面結(jié)果。

在群體場(chǎng)景下，大家因?yàn)閾?dān)心違反了社會(huì)規(guī)范，或者擔(dān)心缺少信息作出錯(cuò)誤決策等等，所以會(huì)選擇跟大家保持一致。

而且，在豬灣事件發(fā)生時(shí)，剛剛組建的肯尼迪政府相當(dāng)團(tuán)結(jié)，而總統(tǒng)的親自坐鎮(zhèn)決策，更是引導(dǎo)了討論的方向。

在這種氣氛的影響下，一輪又一輪的集體會(huì)議，壓制了幾乎所有的反對(duì)聲音，讓大家越來越相信決策的正確性，以至于最終鬧出了如此荒誕的笑話。

工作中也有很多群體思維

豬灣事件是個(gè)極端的政治案例，而群體思維在工作里也經(jīng)常發(fā)生。

往大了說，“互聯(lián)網(wǎng)+”剛剛興起的時(shí)候，很多互聯(lián)網(wǎng)人“空降”到傳統(tǒng)行業(yè)。這些團(tuán)隊(duì)來到傳統(tǒng)企業(yè)，不自覺會(huì)有一種精英感，希望用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)。

而傳統(tǒng)行業(yè)的從業(yè)者，看互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也覺得高大上，感覺互聯(lián)網(wǎng)人非常權(quán)威，愿意與之合作學(xué)習(xí)。

雙方在這種背景下展開合作，群體思維很容易蔓延。

互聯(lián)網(wǎng)人憑自己的感覺開始開天辟地，而傳統(tǒng)行業(yè)人員發(fā)現(xiàn)了其中有大量的不合理，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的不兼容，卻不敢也不能提出明確有效的反對(duì)，眼睜睜看著有問題的策略在執(zhí)行落地。

等到互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)研們悶頭干了半年一年，東西做完了，才發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)難以結(jié)合。團(tuán)隊(duì)開始不合、分裂、斗爭(zhēng)，甚至推倒重做——這背后，就是群體思維帶來的苦果。

往小了說，在一些小部門里，領(lǐng)導(dǎo)的控制欲比較強(qiáng)，而團(tuán)隊(duì)成員也比較認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)，這種情況下很容易出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象。一些員工看到了團(tuán)隊(duì)的問題，卻因?yàn)槿后w思維，不敢也不愿發(fā)言。眼睜睜看著問題一步一步惡化，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)沒做出成績(jī)，甚至出現(xiàn)重大事故，團(tuán)隊(duì)整體損失慘重。

團(tuán)隊(duì)的力量之所以大過個(gè)人，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員能力之間存在互補(bǔ)，彼此互幫互助，形成一個(gè)完美的有機(jī)體。如果團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮個(gè)人能力，不讓團(tuán)隊(duì)成員指出自己看到的問題，做出自己的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)就容易陷入低效。

那么，為了發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最佳效力，我們應(yīng)該如何做呢？

如何規(guī)避群體思維？

要想避免選入群體思維，就得減少?gòu)谋娦袨?，要么是減少支持和示范，要么是增加反對(duì)意見。

豬灣事件后，肯尼迪認(rèn)真反思，吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

他制定了一系列策略來規(guī)避群體思維風(fēng)險(xiǎn)[2]：

• 領(lǐng)導(dǎo)回避：召開國(guó)家安全委員會(huì)議，并讓自己回避這些決策過程，避免自己干擾決策；
• 批評(píng)反對(duì)：對(duì)待各種策略，肯尼迪都會(huì)從批評(píng)者的角度指出問題，逼迫團(tuán)隊(duì)深度思考、考慮周全。

這些策略，幫助美國(guó)政府在應(yīng)對(duì)1962年的古巴導(dǎo)彈危機(jī)時(shí)，達(dá)成了圓滿的結(jié)果。美國(guó)緩和了與蘇聯(lián)的關(guān)系，甚至兩國(guó)政府首腦開始有了直接連通的電話。

肯尼迪的這些策略非常有效，它讓團(tuán)隊(duì)成員更加愿意提供建議，也讓整個(gè)決策會(huì)議變得更加高效健康。

當(dāng)然，除了肯尼迪政府的這兩項(xiàng)措施以外，還有一些緩解群體思維的好方法：

• 外人評(píng)估：當(dāng)局者迷，如果在決策的時(shí)候，請(qǐng)外部人士從客觀中立的角度給出建議，那么就容易減弱群體凝聚力的影響，得出更加有價(jià)值的建議。
• 分組討論：群體太大，群體思維會(huì)增強(qiáng)。如果可以在討論的時(shí)候，把大團(tuán)隊(duì)拆分為小組，這樣就容易獲得更多元的意見。
• 無(wú)記名投票：公開發(fā)言，大家會(huì)擔(dān)心別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，但是無(wú)記名投票就沒有這個(gè)問題了。大家會(huì)毫無(wú)顧忌地表達(dá)自己的真實(shí)想法，一些領(lǐng)導(dǎo)在收集員工提問的時(shí)候，采取無(wú)記名留言的方法，會(huì)得到非常尖銳深刻的提問，妥善回答后，也能增進(jìn)團(tuán)隊(duì)感情。
• 提前準(zhǔn)備方案：在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下開會(huì)，大家沒有提前想好傾向性，很容易受到群體思維的影響，如果讓大家提前帶著問題和方案建議來，就更能讓大家提出不同的建議。

當(dāng)然，即便你不是會(huì)議組織者，僅僅從參與者的角度，也有很多辦法讓你能提出真正有價(jià)值的建議：

• 主動(dòng)批評(píng)：在團(tuán)隊(duì)做決策時(shí)，提醒自己站到對(duì)立面想一想，站到別的立場(chǎng)考慮考慮，提出一些批評(píng)建議；
• 提前思考：開會(huì)之前都先獨(dú)立思考，給出自己的判斷和建議，避免被動(dòng)接受答案。

如何表達(dá)你的“異見”

當(dāng)你經(jīng)過嚴(yán)密的思考后，發(fā)現(xiàn)自己的確有著與眾不同的判斷，而且又非常重要。

這個(gè)時(shí)候，作為少數(shù)派的你想要挽救團(tuán)隊(duì)，該怎么把想法傳達(dá)給大家呢？

當(dāng)然，如果你的判斷足夠有依有據(jù)，直接跟領(lǐng)導(dǎo)溝通表達(dá)，很可能就會(huì)起到效果。但如果團(tuán)隊(duì)的群體思維非常強(qiáng)，你需要花點(diǎn)時(shí)間才能改變大家的既有認(rèn)知。當(dāng)

你決定獨(dú)自影響群體判斷的時(shí)候，記住以下兩點(diǎn)[2]：

1. 堅(jiān)持立場(chǎng)：如果你對(duì)自己的觀點(diǎn)產(chǎn)生了質(zhì)疑，開始搖擺不定，那么沒有人會(huì)被你說服。相反，如果你能長(zhǎng)期不斷的堅(jiān)持立場(chǎng)，保持一致，那么大家就會(huì)被你打動(dòng)，不再輕易忽視你的判斷。
2. 自信表達(dá)：自信是能夠感染人的，當(dāng)你對(duì)自己的內(nèi)容沒有自信時(shí)，別人也不容易信服。做個(gè)少數(shù)派，一定要自信地表達(dá)，讓別人從你這兒感受到希望和正確。

當(dāng)然，一旦你成功改變了一小部分人的態(tài)度，很快就能獲得更多人的認(rèn)可。

總結(jié)

很多低質(zhì)量的決策，根源并不是團(tuán)隊(duì)水平，而是來自于群體思維等心理因素。

為了提高決策的質(zhì)量，我們可以使用以下手段：外人評(píng)估、分組討論、增加批評(píng)環(huán)節(jié)、權(quán)威人物后發(fā)言、無(wú)記名投票、提前準(zhǔn)備方案等等。

如果你發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)決策的問題，可以跟大家進(jìn)行持續(xù)溝通。如果你是少數(shù)派，那么堅(jiān)持立場(chǎng)、自信表達(dá)能幫你更好的達(dá)成目標(biāo)。

請(qǐng)你思考

你有沒有遇到或參與過失敗的決策，你覺得群體思維在其中起到了什么作用？

參考資料：

[1] Janis I L. Groupthink and group dynamics: a social psychological analysis of defective policy decisions[J]. Policy Studies Journal, 1973, 2(1):19-25.

[2] https://www.psychologytoday.com/us/blog/credit-and-blame-work/201104/preventing-groupthink

#專欄作家#

作者：劉子勛，微信公眾號(hào)：子勛說。搜狐高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，北師大心理學(xué)碩士，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，一個(gè)深愛心理學(xué)的產(chǎn)品汪，致力于讓科學(xué)心理學(xué)成為人人會(huì)用的工具。

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