国外亚洲成av人片在线观看,热99re久久精品这里都是精品,天堂网在线最新版www,国产成人av区一区二区三,51久久成人国产精品麻豆

管理者其實最應(yīng)該最好的三件事，來保證自己的有效性：管理好自己的時間；做出有效的決策；處理好團隊關(guān)系。

作為管理者必定是結(jié)果導(dǎo)向，一方面體現(xiàn)在業(yè)績達(dá)成，另外一方面體現(xiàn)于他人對自己的反饋。就像現(xiàn)在經(jīng)常聽到老板訓(xùn)斥員工的話：“做過了什么沒有用，做成了什么才有用；你認(rèn)為自己是什么不重要，客戶認(rèn)為你是什么才重要。”

而我目前認(rèn)為管理者其實最應(yīng)該最好的三件事，來保證自己的有效性：

1. 管理好自己的時間；
2. 做出有效的決策；
3. 處理好團隊關(guān)系。

接下來我來進(jìn)行分點描述：

一、管理好自己的時間

對于我們管理者來說，一般都是某個部門的經(jīng)理、總監(jiān)或VP，這樣就需要涉及到大量的內(nèi)外部溝通，每天能專注核心工作時間的所剩無幾。我們必須承認(rèn)的事實是，管理者的大部分時間不是自己，而是留給他人的。所以我們經(jīng)常也能看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司的高管也都是白天處理團隊日常事務(wù)，晚上才有時間專心做自己的核心工作。

這邊我有三個策略進(jìn)行分享，幫助大家管理自己的時間：

1. 抓大放小

我們應(yīng)該把我們最核心的精力放在離我們核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)最近的事情上，這就好比一個同心圓，外圈屬于非核心任務(wù)，但是又不得不去處理和回復(fù)的，如協(xié)同部門的人臨時向你咨詢產(chǎn)品使用方法，中圈屬于與核心有關(guān)，但是無法直接產(chǎn)出績效的輔助性任務(wù)，比如寫一份年度的總結(jié)報告，而內(nèi)圈是屬于與核心有密切相關(guān)的。

這類事情做了之后，能夠直觀影響自己的業(yè)績產(chǎn)出，比如今年的年終目標(biāo)是提高營收，那么擴展銷售渠道，以及改善產(chǎn)品的購買轉(zhuǎn)化率。這一類任務(wù)就屬于核心任務(wù)了，所以可以參考下圖的ABC分析法，重新整理規(guī)劃手頭事務(wù)。

2. 授權(quán)下放

作為管理者，應(yīng)該始終秉持一個信念就是團隊效能最大化，在做一件事情時，多問自己，當(dāng)前還有沒有比此事更加重要的事情？

如果有的話，就需要考慮當(dāng)前事情我是否能給轉(zhuǎn)移出去，而判斷一個工作是否可以交出給予下屬去處理。一個很重要的標(biāo)準(zhǔn)是，由他完成會不會得到一個遠(yuǎn)低于預(yù)期的結(jié)果？如果答案是否定的，這個時候就應(yīng)該交付出去。

交付時我們需要說明預(yù)期結(jié)果，交付時間點，以及注意事項，切莫直接給出了解決方案，那樣其實就不是授權(quán)了，而是命令下屬去執(zhí)行，反而會影響其參與度，造成不太理想的結(jié)果。

舉一個例子：對于一個想提升產(chǎn)品分析能力的產(chǎn)品經(jīng)理，此時作為產(chǎn)品總監(jiān)的你，接到一個產(chǎn)品調(diào)研的任務(wù)，這個時候你其實就不應(yīng)該自己干了，而需要下放出去，明確告知下屬，“我們需要了解到該產(chǎn)品運行商業(yè)模式，我希望你能在5天內(nèi)完成，你可以從他的功能特性，用戶使用路徑，運營打法上進(jìn)行分析，如果過程中有什么不清楚的可以直接來與我交流”。

3. 化零為整

作為管理者我們每天可能會被各種突發(fā)事件打亂，這是必然的，諸如突如其來微信消息，客戶電話，同事郵件等。我們可能感覺每周處理這些碎片化的事務(wù)，就得占用一天的時間，他們已經(jīng)把我們本該做的事情，切分的稀碎，而每次被打亂后，要從新回到原有的工作軌道，就會耗費更多的時間。

這樣確實對于追求高效的人士來說，是非常焦躁的。對于此類，我們首先要分清事務(wù)性質(zhì)，一般有兩種情況：

• 第一種是客觀的打斷，也就是可以理解為突發(fā)事件，你不得不去處理的；
• 第二種是主觀的打斷，也就是自己的注意力被突發(fā)奇想的某些事情給抓住了，做計劃的時候，突然想晚上要約朋友，開會的時候，突然轉(zhuǎn)移到了無關(guān)緊要的非核心話題了。

對于第一種來說，我們需要評估耗時，緊急而又簡單的事情就立即處理，其他的一般可以延后處理。而第二種，我們盡量把這些事情安排在自己所謂碎片化的時間去做，比如回家的公交車上回復(fù)伙伴的郵件，上廁所的時候在淘寶上下單購買一些生活用品等。

化零為整，其實就是告訴大家把碎片化的任務(wù)，分配給碎片化的時間來處理，把整塊的需要連續(xù)性的任務(wù)，安排給整塊的時間來處理。

二、做出有效決策

一個有效的決策，對于管理者來說既是最低的要求，也是最高的要求。最低的要求是指只有做出了有效的決策，管理者的存在才有價值，而最高的要求是指做有效決策，它并非是在一個好決策，和一個壞決策里面去做判斷。

因為這種題交給任何一個正常人都能做，好決策的反面依然是一個好決策，這個才是決策的難點，它是優(yōu)中選優(yōu)的結(jié)果，這對于管理者來說特別難，有時候需要的可能并不是智慧，而是勇氣。

還想提的另外一點是，并不是什么事情都需要做決策，有時候不做決策可能是更好的決策。只有當(dāng)一件事情，你不立即做出改變，它就會向更壞的方向發(fā)展時，這時就需要做決策，不然的話，做了決策反而會給團隊造成不必要的負(fù)擔(dān)，做出無效決策的損害程度比不做決策更加可怕，因為它會浪費團隊資源。

這邊關(guān)于決策我也提煉了三點，來給大家進(jìn)行分享：

1. 追根求源

在做出決策前，我們必須充分了解到當(dāng)前的問題性質(zhì)，這需要收集一些數(shù)據(jù)和事實，進(jìn)而輔助自己進(jìn)行判斷，一般而言可以按照頻率分為兩類：一類是經(jīng)常性的，一類是偶發(fā)性。

對于經(jīng)常性發(fā)生的問題，我們切記不要被表象所迷惑了，每次都提前給自己設(shè)定一個假設(shè)，一定有一個更深層次的原因，導(dǎo)致了這個問題經(jīng)常性的出現(xiàn)，比如：團隊的跨部門合作中，一些項目推進(jìn)老是延期和受阻，表層的問題是項目的各個階段執(zhí)行人職責(zé)不清。再挖下面深挖一層，其實是公司的激勵制度，企業(yè)文化不到位，協(xié)作工作與人家核心KPI無關(guān)，績效獎勵也沒有給予，做錯了還要受到批評和責(zé)備。這種多做多錯，不做無事的執(zhí)行氛圍，其實才是導(dǎo)致執(zhí)行受阻的根本問題。

對于這一類問題，我們要善于建立一套規(guī)則和制度來解決，而不是成為了每次堵漏的救火隊員。

對于偶發(fā)性問題，可以通過它有哪些前置條件成立之后，就會導(dǎo)致這類問題的發(fā)生，進(jìn)行判斷。而這些條件成立的概率，就成為了定義該問題的決策指標(biāo)，例如：在一次日常的商品秒殺活動中，單件產(chǎn)品的銷售價格遠(yuǎn)低于成本價格，在一小時內(nèi)進(jìn)行超量發(fā)售，造成了公司上直接經(jīng)濟利益損失。

而事后再去分析原因的時候，其實系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)定了封頂?shù)臄?shù)量閾值，以及各種超量銷售的預(yù)警提醒，也有相關(guān)的商品運營專員在實時人工巡查，那為什么還是出問題了？

事實是運維人員，升級服務(wù)器時，不小心關(guān)閉掉了閾值開關(guān)，同時短信的提醒平臺中的費用剛好用完，商品運營專員那天剛好臨時脫崗了5分鐘。

所以類似于這種，其實是多重偶然事件，在同一個時間點爆發(fā)作用出來的，屬于小概率事件。這時候處理就并非是要立馬拿個什么整改方案出來進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化的，僅僅需要提醒大家注意工作執(zhí)行的流程規(guī)范，明確團隊核心價值觀。

2. 正確折中

一個決策如果無法落地，那么它也無法稱之為是有效的決策，只能是紙上談兵。而面對決策的落地時，如何說服大家理解和執(zhí)行，相信我們很多管理者都遇到過，所以有時候我們需要正確的折中。

所謂“折中”，其實也有兩類：

• 第一類“折中”，即所謂的“半片面包總比沒有面包好”。
• 第二類“折中”，則可用古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明：“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對方好。”

第一種“折中”，仍能符合底線條件，因為面包本是為了充饑，半片面包仍然是面包。但是第二種“折中”，卻完全不符合底線條件了：嬰兒是一條生命，半個嬰兒就沒有生命可言，只是半個尸體了。

要讓一個決策落地同時保持有效性，必須了解到我們的原則底線是什么，那些是不可觸碰的，也不容許團隊給自己討價還價，如果容許了，那么留給我們自己的，將是無底線的妥協(xié)，工作標(biāo)準(zhǔn)也就無從談起了。

而適度妥協(xié)，留出了一些灰度，可以更好的幫助團隊去接受新的決策，而張弛的范圍是在于，核心目標(biāo)能達(dá)成，同時也能滿足實際需求。如老板需要你做一個產(chǎn)品的競品分析報告，以PPT形式呈現(xiàn)，而你希望是以xmind導(dǎo)圖呈現(xiàn)，這項任務(wù)的核心目標(biāo)是能把這個產(chǎn)品的特性，功能結(jié)構(gòu)以及亮點分析清楚，形式其實是其次的，類似于這種無足輕重的小改變，就是可以進(jìn)行折中的。

總之，我們的每一次決策不要怕他人會反對，而是在于我們確實了解需要解決什么問題，核心是什么，只有這樣才能更好的去推進(jìn)工作。

3. 實時反饋

定決策的時候，要自信，而執(zhí)行過程中要不斷質(zhì)疑。我們要給我們的決策建立起清晰的表征指標(biāo)，比如：我們希望提高產(chǎn)品對用戶的粘性，而我們的決策方案是，增加平臺的內(nèi)容豐富度，同時做精準(zhǔn)的內(nèi)容推薦，給到用戶更多喜歡的內(nèi)容。

那么他們自然就會看得更多，留存得更久，而建立起的指標(biāo)軸就可以是，用戶在平臺上的平均停留時長，看文章的內(nèi)容深度等。如果后期我們增加了發(fā)布量，同時也上了精準(zhǔn)推薦的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)沒有明顯變化，那么就要去推演，找出未達(dá)到預(yù)期的原因，可能是我們決策的方案錯了，又或者是我們的執(zhí)行并沒有想象中那么到位。

GSM模型是一個比較好用的工具，可以參考下圖：

詳情可了解?– 起點學(xué)院課程《從生物進(jìn)化角度看產(chǎn)品核心打造》

三、處理好團隊關(guān)系

我們管理者的有效性，還有一部分是體現(xiàn)在他人的反饋身上，如果團隊的成員覺得和你處得非常舒服和自然，那么后面的工作開展就會非常順暢，如果跨部門的小伙伴，覺得你的工作對他們能夠有所支持，那么他們就會覺得你是有價值。

其實處理好他人的關(guān)系，核心是幫助他人，讓他們處在自己的舒適區(qū)里面，感到愉悅。

這邊我依然有三點心得要進(jìn)行分享：

1. 助人所長

每個人只有在自己喜歡和擅長的領(lǐng)域中，才能發(fā)揮出自己的最大效力，作為管理者，要充分了解團隊中每個人的特性，幫助他們盡情的發(fā)揮。

不要天天盯著同伴的短處說教，而要關(guān)注他們能做什么，長處在哪里，多多夸獎、表揚和利用，沒有一個人是十項全能的鐵人，團隊里面應(yīng)該是把每個人的長板拼起來，構(gòu)建更加全面而綜合的能力。比如：團隊中有人發(fā)散性思維特別好，但是就是不夠?qū)Ｗ?，那么你就?yīng)該讓他多去做腦暴，去做金點子策劃，而不是逼著他去做落地和執(zhí)行。

對于人家擅長同時也喜歡的事情，作為管理者，我們就是應(yīng)該提出更高的“嚴(yán)厲”性的要求，這樣才是對他們的負(fù)責(zé)，只有真正的挑戰(zhàn)，才能帶來成功后的喜悅和滿足感，這樣才是對團隊效能正確的打開方式。

2. 特性補位

我們有一個誤區(qū)就是，我們只能管理我們權(quán)利范圍內(nèi)的下屬，而無法去調(diào)動上級的領(lǐng)導(dǎo)，而我今天想表達(dá)的是，人人都是管理者，上級下級平級皆可管，只是相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式不一樣。

這邊重點說一下如何管理上司，對于上司來說，他其實也是人，也有自己的優(yōu)勢和弱點。我們先需要了解上司的特性，比如有些上司對產(chǎn)品的功能特性有很好的洞察力，那么有些時候在做設(shè)計時，我們就可以去征求和詢問他的建議，因為這是他擅長的地方，可以幫助業(yè)務(wù)。

同時還要注意一點是，與上司溝通時，我們需要更多的關(guān)注溝通和表達(dá)的方式，而不是溝通的內(nèi)容。

舉個例子：在匯報的時候，有些領(lǐng)導(dǎo)邏輯思維嚴(yán)密，擅長分析較為復(fù)雜的事務(wù)，也有興趣聽你層層解構(gòu)，那你就應(yīng)該在描述一個觀點的時候，擺數(shù)據(jù)講事實，重邏輯，這樣便于他去深度理解，而為這個方案提出有建設(shè)性的建議。而有些領(lǐng)導(dǎo)，擅長抓重點，要求就是簡潔，能把最關(guān)鍵的要點說出來，不太追求整體的嚴(yán)密性，方向大致正確，感性上無偏差即可，所以你就應(yīng)該把關(guān)鍵點提煉出來，整合成一頁PPT，進(jìn)行展示和匯報，這樣便于他能夠更好的吸收你要表達(dá)的信息，而不被其他非核心的內(nèi)容所干擾。

3. 管理預(yù)期

管理者的有效性其實是體現(xiàn)在他人反饋的身上，而影響反饋程度的高低，其實就是由2個因素所影響，一個是我們自己具體做得如何，另外一個就是他人的預(yù)期。

提煉出一個公式：

他人滿意=他人預(yù)期-自己交付能力

如果他人的預(yù)期高過了自己能做到的極限，那么就算你花了百分的努力，也依然無法得到對方的滿意，所以在這個的過程中，我們必須要學(xué)會如何管理他人的預(yù)期。

• 第一，了解自己的能力以及對方的期望是多少；
• 第二，有意識地去設(shè)置錨定的期望值，處理不合理預(yù)期。確認(rèn)能夠給到的，也降低其期待，以便最后能交付出超出預(yù)期的成績；
• 第三，跟隨著事情進(jìn)度的變化，或者是特殊狀況出現(xiàn)，隨時動態(tài)調(diào)整期望，以保證對方的期望在持續(xù)保持在可控范圍內(nèi)；

舉個簡單的例子也就是，老板告訴你希望1個月后上線APP的新版本，但是中間由于各種中插需求導(dǎo)致延期。這個時候，你要做的就是提前告知關(guān)聯(lián)人，做好項目延期的心里準(zhǔn)備，這個其實就是降低預(yù)期的良好的處理方式。當(dāng)然你在執(zhí)行的時候，依然要盡全力去推進(jìn)，保證項目按期上線，如果當(dāng)真能做出來的話，其實就是超出預(yù)期的交付了。

總結(jié)

最后總結(jié)一下，管理者一定要關(guān)注自己的有效性：

1. 管理好自己的時間，抓大放小，授權(quán)下放，化整為零；
2. 做出有效的決策，追根求源，正確折中，實時反饋；
3. 處理好團隊關(guān)系，助人所長，特性補位，管理預(yù)期。

真正成為有效且高效的管理者。

#專欄作家#

囧囧有神（個人微信公眾號：jspvision），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理【2018年度最受歡迎】專欄作家，起點學(xué)院導(dǎo)師，成均館大學(xué)企業(yè)講師，混沌大學(xué)創(chuàng)新翰林。10年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，產(chǎn)品運營專家，Team Leader。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議