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對于初創(chuàng)企業(yè)來說，光有好的創(chuàng)意和產(chǎn)品是不是就夠了？斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Lindred Greer認為，看一家新公司的前景，不光要看它創(chuàng)造了什么，也要看那些東西的創(chuàng)造者，更重要的是，要看看他們是如何互相打交道的：

初創(chuàng)企業(yè)要想取得成功，管理人跟創(chuàng)造產(chǎn)品一樣重要。

今春，Greer會以自己對創(chuàng)業(yè)及組織社會心理學(xué)的研究為基礎(chǔ)，在斯坦福商學(xué)院開設(shè)一門新的課程，其關(guān)注重點就是早期初創(chuàng)企業(yè)面臨的獨特的團隊動態(tài)挑戰(zhàn)。沒辦法去聆聽？不要緊，我們來看看她給出的初創(chuàng)企業(yè)團隊管理精要。

注意早期階段初創(chuàng)企業(yè)的文化

初創(chuàng)企業(yè)早期階段的文化將成為多年以后公司文化的主干。因此，在早期就開始關(guān)注自己希望形成的文化類型非常關(guān)鍵。

強調(diào)平等是這種文化需要關(guān)注的一個方面。盡管平等主義文化可激勵員工、鼓勵思想的自由流動，但是當公司規(guī)模擴大、經(jīng)理不得不做出有違平等主義精神的決定時，這種主義往往就很難維持了。

尤其是當?shù)谝淮涡枰夤腿藭r，平等主義文化就可能會被打破。

為了將這種文化發(fā)揚壯大，初創(chuàng)企業(yè)在早期必須找到辦法，在員工激勵、讓他們表達的需求以及競爭性的組織結(jié)構(gòu)與層級需求間進行平衡。

Greer以小孩發(fā)現(xiàn)圣誕老人不是真的那一天父母的回應(yīng)選擇作為比擬。父母可以說“真倒霉，其實并沒有什么圣誕老人，”或者說“真遺憾，那個穿紅衣服的人并不存在，不過節(jié)日的精神還在。”

類似地，創(chuàng)始人可以說：“真不走運。我想解雇誰就解雇誰。”或者也可以找到更尊重人的方式去進行溝通—即一方面可以保留平等的精神，同時也維護其在組織層級中的最高地位。

保持專業(yè)

解 決初創(chuàng)企業(yè)的沖突要比其他類型的公司更困難些，因為那些成員之間往往都是朋友。那種沖突會更為私人化、更加激烈。類似地，想要僅僅維持工作上的溝通聯(lián)系是 很困難的。Greer的建議是初創(chuàng)企業(yè)團隊劃出專門的時間和地方以專業(yè)的心態(tài)去討論工作問題，“自覺地將個人感情撇開?！?/p>

保持謙虛

保持謙遜的管理風格并與他人分享成功榮譽的創(chuàng)始人能夠利用他人的力量。懂得傾聽說明你重視和尊重他人意見。如果創(chuàng)始人只是盲目地追求自己的愿景，不接受反饋意見，有可能會導(dǎo)致公司陷入災(zāi)難。

創(chuàng)造接觸機會

重視團隊貢獻的領(lǐng)導(dǎo)往往很容跟下屬打成一片。比方說，有一位CEO就在公司搞了一個自助冰激凌機，這樣管理層跟員工就可以有更多的機會互動。

避免技能重疊

創(chuàng)業(yè)者往往是跟興趣、愛好、技能以及性格相投的朋友或同學(xué)一起辦公司的。但是忽略真正的互補需求是初創(chuàng)企業(yè)犯下的最大錯誤，至少在早期階段如此。只有當團隊擁有互補性的技能組合時初創(chuàng)企業(yè)的出色表現(xiàn)才可以維系。比方說如果人人都是財務(wù)專家，那誰來運營公司呢？

指示要清晰

理想情況下每一位團隊成員都為企業(yè)的成功帶來了所需的獨特貢獻，但是管理者也需要給團隊提供指導(dǎo)。為了避免不必要的疑惑或者競爭，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確說明誰該負責哪一項任務(wù)。

Greer 在Atlanta Tech Village測試過這一概念。她選了幾只創(chuàng)業(yè)團隊去執(zhí)行某一項任務(wù)，然后建議讓其中的一半明確每一位成員的特定角色。這項任務(wù)是用棉花糖和意大利面條去 建塔，結(jié)果表明，事先明確角色的團隊造出來的塔更加穩(wěn)定?，F(xiàn)在Greer正在跟蹤這些團隊的實際業(yè)務(wù)表現(xiàn)，看看2個月后是否能得到同樣的結(jié)果。

尋求外部幫助

擁有專家團隊的創(chuàng)始人有助于確保尊重員工文化的形成。像蘋果、Google等公司盡管創(chuàng)始人具有更為獨裁的傾向，但依然取得成功的原因正在于此。“那些創(chuàng)始人有了管理團隊這個層面的非常強的、在性格上互補的同事的平衡之后，可以有助于更加有效的領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>