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本文是基于對(duì)硅谷15位產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合而撰寫的。感謝他們分享自己的一些專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和建議。

我一直熱衷于向別人學(xué)習(xí)。而其中一種很好的方法是采訪專業(yè)人士和專家，向他們?cè)儐柟ぷ髦械漠a(chǎn)品經(jīng)歷。今年，我從柏林前往硅谷，采訪了谷歌，LinkedIn，Salesforce，eBay和其他公司的15位產(chǎn)品管理專家，了解他們?nèi)绾螛?gòu)建成功的產(chǎn)品，每天為數(shù)百萬人提供服務(wù)。

在所有訪談中提到的流行主題是，當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)試圖找到具有挑戰(zhàn)性問題的解決方案時(shí)，一般會(huì)嘗試?yán)脠F(tuán)隊(duì)中具有的各種技能。

如果你在科技方面工作的時(shí)間足夠長，你可能已經(jīng)注意到人們只關(guān)注問題的第一個(gè)也是最明顯的那個(gè)解決方案。也就是說，一旦團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)可能有效的解決方案時(shí)，他們就不會(huì)繼續(xù)尋找更好的解決方案，而是傾向于直接進(jìn)入規(guī)劃階段。

這種觸發(fā)-快樂的路徑通常會(huì)導(dǎo)致不理想的結(jié)果，往往會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)錯(cuò)失對(duì)組織及其客戶產(chǎn)生更重大影響的機(jī)會(huì)。

這里有一種方法來解決這個(gè)問題，但你需要合適的環(huán)境和工作文化來實(shí)現(xiàn)它。

一、橫向思維，不要只關(guān)注第一個(gè)解決方案

首先，產(chǎn)品人應(yīng)當(dāng)擁有橫向思考的意愿和能力。平行或者橫向思維是一種用于提出創(chuàng)造性的解決方案的技術(shù)，這些解決方案不是立即顯而易見的，而且通常無法使用批判性思維或一步一步推進(jìn)的邏輯（即垂直思維）獲得。

愛德華·德博諾（Edward de Bono）使用以下的例子“所羅門的審判”來廣為人知地說明橫向思維是怎么樣的：

“當(dāng)兩名都自稱是嬰兒母親的女人被帶到所羅門王面前時(shí)，他命令將這個(gè)嬰兒分成兩半，每個(gè)女人一半。由于他的主要關(guān)注可能是看到正義實(shí)現(xiàn)并拯救了寶寶，而實(shí)際上這個(gè)命令導(dǎo)致的結(jié)果是相反的。然而，最終的結(jié)果是發(fā)現(xiàn)了真正的母親，因?yàn)樗龑幵缸屃硪粋€(gè)女人擁有嬰兒勝過于看到它被殺死。”

這聽起來很簡單，但你需要遵守規(guī)則來阻止自己只關(guān)注團(tuán)隊(duì)想到的第一個(gè)解決方案。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)至少考慮解決問題的四種解決方案，并逐漸地去推動(dòng)其他人分享他們的想法，無論這些想法是多么瘋狂或不可行。你想引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入那些存在著偉大想法的“綠地區(qū)域”，這就是找到突破性解決方案的地方。

這樣做的另一個(gè)好建議是問問自己和團(tuán)隊(duì)：與其是多個(gè)維度的10%改進(jìn)，更應(yīng)該多想想如何讓它變得好10倍？——?10x原則。這種解決問題的思路將迫使產(chǎn)品經(jīng)理完全重新整理解決方案空間，有助于超越現(xiàn)有原有的心理預(yù)期，進(jìn)入更具創(chuàng)新性的想法的“綠地區(qū)域”。

負(fù)責(zé)Project Loon的Google X產(chǎn)品經(jīng)理Daniel Holle對(duì)這個(gè)問題提出了一條建議：

“要寬闊，橫向發(fā)展自己。嘗試不同的技術(shù)和小工具，了解VR耳機(jī)，駕駛無人機(jī)，并表現(xiàn)出對(duì)其他產(chǎn)品和商業(yè)模式的興趣。最終結(jié)合見過或嘗試過的其他產(chǎn)品的想法和框架，運(yùn)用到自身的產(chǎn)品上來?！?/p>

橫向思維非常適合用于跨職能團(tuán)隊(duì)（即工程，商業(yè)，設(shè)計(jì)等）以及有不同背景的多元文化人才的團(tuán)隊(duì)中去創(chuàng)造新想法。團(tuán)隊(duì)中的人員越多樣化，解決方案相應(yīng)的越多樣化，結(jié)果就越好。

現(xiàn)在這個(gè)前提已經(jīng)建立 – 你想鼓勵(lì)人們自由地分享他們的想法，甚至是他們的“夸張的”或“不可行的”想法。這將反過來促進(jìn)建設(shè)性的討論，并導(dǎo)致更好的解決方案。那么應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？

二、創(chuàng)造一個(gè)心理舒適的氛圍

這是產(chǎn)生創(chuàng)造性解決方案以及高績效團(tuán)隊(duì)的最簡單也是最重要的方法。關(guān)于此，有兩個(gè)要點(diǎn)：

1. 沒有愚蠢的問題。
2. 沒有人真正相信第一點(diǎn)。

實(shí)際上，人們普遍害怕在同齡人面前顯得愚蠢。我們清楚每個(gè)人都會(huì)對(duì)他人有內(nèi)在的默認(rèn)的判斷（它是內(nèi)在的存在已久的，即使我們已經(jīng)積極防范這種類型的偏見）。為了保護(hù)自己，我們采用有意識(shí)和無意識(shí)的聲譽(yù)管理機(jī)制（例如“有充分理由表明你有兩只耳朵和一只嘴”）。

如果你想組建一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)先決條件就是建立一個(gè)環(huán)境，可以讓每個(gè)人都覺得他們應(yīng)該說出自己的想法，而不必?fù)?dān)心看起來很糟糕。

谷歌曾經(jīng)開展了一項(xiàng)為期三年的研究項(xiàng)目，旨在將高績效團(tuán)隊(duì)與平庸團(tuán)隊(duì)區(qū)別開來，并發(fā)現(xiàn)其中最重要的一個(gè)方面是心理舒適性。在一個(gè)心理舒適性很高的團(tuán)隊(duì)中，成員可以自信地嘗試更具冒險(xiǎn)性的解決方案。他們相信團(tuán)隊(duì)中的任何人都不會(huì)因?yàn)槌姓J(rèn)錯(cuò)誤、提出問題或提出新想法而感到尷尬或得到懲罰。

產(chǎn)品經(jīng)理可以通過歡迎和鼓勵(lì)不同的想法和討論來構(gòu)建心理舒適的環(huán)境。并且，當(dāng)他們分享想法（或錯(cuò)誤）時(shí)，不要貶低或羞辱他們，無論你認(rèn)為他們的提議有多么不可行。更進(jìn)一步可以將這種開放性作為團(tuán)隊(duì)文化，讓每個(gè)成言都認(rèn)同并采取行動(dòng)。

Salesforce產(chǎn)品高級(jí)總監(jiān)Jay Hurst提供了以下建議：

“初學(xué)者的思想將幫助你對(duì)新想法持開放態(tài)度。不要讓你的專業(yè)知識(shí)阻止團(tuán)隊(duì)的開放性。問問自己：’如果沒有限制，我們將如何解決這個(gè)問題？’”

與任何團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)一樣，重復(fù)灌輸是關(guān)鍵——你必須對(duì)不同的想法持開放態(tài)度，這是正式的工作原則，經(jīng)常重復(fù)這些信息，使人們的行為開始符合文化期望。

三、始終鼓勵(lì)沒有說話的人發(fā)表意見

有些人天生內(nèi)向，或者有些人來自一種文化環(huán)境——在會(huì)議期間靜靜地坐著，除非被問到，否則永遠(yuǎn)不會(huì)說一句話。

這可能聽起來很奇怪，但你不應(yīng)該希望房間里最響亮的聲音淹沒其他聲音。為了獲得最好的見解，并確保你沒有遺漏任何東西，總是試著鼓勵(lì)沒有說話的人發(fā)表意見。

谷歌全球產(chǎn)品負(fù)責(zé)人詹姆斯瓊斯在中國工作了三年，在那里他發(fā)現(xiàn)：

“……在會(huì)議上更多的人持保留或保守的傾向。因此，我一直在與大家檢查他們是否有任何可分享的內(nèi)容。令人驚訝的是，你可以一直說話，他們會(huì)耐心地等待發(fā)言而不會(huì)打擾你，即便他們可能擁有你正在尋找的問題答案，這是令人難以置信的?！?/p>

在類似的說明中，我引用美國最高法院采用的原則。當(dāng)最高法院的九位法官召開會(huì)議討論一個(gè)法律案件時(shí)：“在每個(gè)人都說一次之前，沒有人說兩次?！?/strong>??這是一個(gè)如此簡單的做法，但實(shí)際上卻難以實(shí)施。我會(huì)盡我所能積極跟隨我合作的每個(gè)團(tuán)隊(duì)。