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本文以我在IBM期間參與的一家商用車銷售型CRM為案例，針對銷售過程管理和大客戶管理，列出了當(dāng)時的現(xiàn)狀評估和建議。并結(jié)合CRM3.0銷售五維三階段的理論，做了復(fù)盤，提出了現(xiàn)在將如何優(yōu)化。

我在CRM3.0的大客戶銷售管理中提出了五維三階段的理論，接下來我會通過對我之前參與的多個項目做個復(fù)盤，介紹一下如何使用CRM3.0理論把項目做得更有價值。五維三階段兩導(dǎo)向介紹請見《銷售數(shù)字化功能導(dǎo)圖-五維三階段》，本文就不贅述。

（一）項目背景

客戶是全球最大的商用車企業(yè)。這個項目發(fā)生在2012年和2013年，當(dāng)時我在IBM GBS負(fù)責(zé)中國區(qū)Oracle CRM方案時參與的。當(dāng)時的項目范圍包含銷售、服務(wù)和營銷。這篇文章里我聚焦在銷售。

（二）當(dāng)時提出的整體建議

總體建議（當(dāng)時）

1. 建立針對銷售線索的全過程管理，實現(xiàn)對線索轉(zhuǎn)化的管理與監(jiān)控
2. 建立規(guī)范化的客戶計劃，形成對客戶的銷售目標(biāo)設(shè)定、關(guān)系紀(jì)錄以及行動計劃
3. 建立銷售管道管理，前移銷售控制點，實現(xiàn)整個銷售過程的管理與控制，積累、利用和繼承商機(jī)資產(chǎn)，持續(xù)提高銷售團(tuán)隊能力。

復(fù)盤（現(xiàn)在）

• 當(dāng)時的總體建議就是五維三階段中的階段一的基礎(chǔ)功能，也就是銷售過程管理（TAS+）的基礎(chǔ)功能，實現(xiàn)銷售過程中匯報、管理、可視和打通。
• 建議的第一點就是對線索的有效管理，第三點就是對商機(jī)的有效管理，第二點說是客戶計劃，其實是針對客戶的銷售計劃，并沒有客戶運營提升的方法。

（三）當(dāng)時做的分析和建議

1）銷售管理

圖 1 銷售管理現(xiàn)狀評估

a）現(xiàn)狀（當(dāng)時）

如上圖所示，對銷售過程中線索管理、商機(jī)管理、報價管理、訂單管理、客戶計劃、拜訪計劃與執(zhí)行等進(jìn)行了現(xiàn)狀評估：

• 銷售仍然是以訂單為主線的銷售方式，考核以結(jié)果為導(dǎo)向。訂單前的客戶規(guī)劃，訂單中客戶爭奪，訂單后的服務(wù)跟蹤缺失。
• 銷售相關(guān)信息分散，沒有過程記錄，沒有客戶重要決策機(jī)制信息。

b）建議（當(dāng)時）

1. 建立主數(shù)據(jù)管理，記錄保存所有客戶相關(guān)的銷售信息。建立完整客戶銷售過程視圖。
2. 強(qiáng)化大客戶銷售前期規(guī)劃，中期過程管理，訂單后的增值服務(wù)跟進(jìn)。
3. 建議可采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式統(tǒng)一管理銷售人員的銷售行為，提升銷售質(zhì)量。
4. 建議考核從定量和定性二部分去考慮。
5. 逐漸完成銷售由關(guān)系型銷售到專家型銷售的轉(zhuǎn)變，成為客戶的秘書或朋友。

c）復(fù)盤（現(xiàn)在）

從建議的后面四條可以看出10多年前我是能看出企業(yè)2B銷售中的核心提升點：

1. 大客戶的持續(xù)運營和銷售提前布局
2. 贏單經(jīng)驗和技巧的沉淀和固化
3. 客戶運營效果的數(shù)字化。只是當(dāng)時我不知道如何去解決。

2）客戶管理

圖 2 客戶管理現(xiàn)狀評估

a）現(xiàn)狀（當(dāng)時）

如上圖所示，對客戶管理過程中統(tǒng)一客戶視圖、客戶細(xì)分管理、客戶計劃管理、客戶需求管理、客戶分析、潛在客戶管理等進(jìn)行了現(xiàn)狀評估：

• 客戶數(shù)據(jù)散落在各個系統(tǒng)中。
• 沒有形成客戶生命周期各階段數(shù)據(jù)閉環(huán)收集機(jī)制。
• 針對細(xì)分的客戶群，服務(wù)和營銷的差異化不大。
• 客戶數(shù)據(jù)對其他系統(tǒng)支撐力度不大，對客戶和用戶帶來的價值不大。

b）建議（當(dāng)時）

1. 既要結(jié)合XX當(dāng)前實際，也要借鑒標(biāo)桿實踐
2. 由訂單為主線轉(zhuǎn)變成客戶生命周期每個階段我們?nèi)绾喂埽ㄕl來管、管什么、如何管）。定義客戶管理策略（不同客戶細(xì)分市場、存量客戶還是增量客戶）、覆蓋策略（普通客戶有人管、重要客戶有人看）
3. 考慮是否由追求客戶數(shù)量增長轉(zhuǎn)變成提升客戶質(zhì)量,業(yè)績考核考慮大客戶提升數(shù)量、單戶收入等。針對大客戶是否建立客戶經(jīng)理制？銷售人員要轉(zhuǎn)型。
4. 科學(xué)化整合收集所有XX客戶相關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根深才能葉茂。強(qiáng)化模塊互通，以用為本。在客戶所有接觸點以及所有生命周期階段都有數(shù)據(jù)收集和驗證機(jī)制。

總結(jié)：本文分享了企業(yè)要想咨詢項目成功，在咨詢過程中一定要做到兩目的三技巧和一心態(tài)。

c）復(fù)盤（現(xiàn)在）

10多年前我能意識到大客戶管理和銷售管理應(yīng)該是2條獨立條線，應(yīng)該獨立規(guī)劃和管理。如上面建議第2，3條，當(dāng)時也能意識到大客戶管理的改進(jìn)方向是聚焦運營和聚焦質(zhì)量，但是還沒有形成大客戶管理（ESP+）的理論體系來解決這個問題。

3）業(yè)務(wù)改進(jìn)建議

圖 3 業(yè)務(wù)改進(jìn)建議

a）建議（當(dāng)時）

如上圖所示，我當(dāng)時給這家公司提出了上訴業(yè)務(wù)改進(jìn)建議。下面三點改進(jìn)建議當(dāng)時打動了客戶的銷售老大，當(dāng)時客戶銷售老大問了好多問題，主要是關(guān)于大客戶經(jīng)理團(tuán)隊如何建和標(biāo)準(zhǔn)化銷售行為如何落地。還約我們什么時候具體方案出來了，再仔細(xì)溝通一次。當(dāng)時三點建議是：

1. 從追求客戶數(shù)量，到追求客戶增長質(zhì)量。（例如大客戶經(jīng)理團(tuán)隊）。
2. 精耕細(xì)作，標(biāo)準(zhǔn)化銷售行為（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式）。
3. 差異化服務(wù)能大大提升產(chǎn)品附加值，服務(wù)產(chǎn)品化是必由之路。

當(dāng)時我只是感覺應(yīng)該往上面三個方向轉(zhuǎn)，但缺乏具體理論、模型和落地措施。

b）復(fù)盤（現(xiàn)在）

其實大客戶經(jīng)理團(tuán)隊就是CRM3.0大客戶管理（ESP+）中大客戶管理五步法的客戶覆蓋模式，也就是地區(qū)銷售、大客戶銷售和方案銷售團(tuán)隊如何建。銷售標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式就是銷售過程管理（TAS+）中贏單五步法和八要素。

（四）整體項目復(fù)盤

如果現(xiàn)在我在做這個項目，首先我將采用APPFI法進(jìn)行規(guī)劃。

1）找出業(yè)務(wù)價值點和進(jìn)行RMB方法分析

如果在能得到客戶最高層的認(rèn)可和支持，并全力參與的前提下，我會進(jìn)行找出業(yè)務(wù)價值點和進(jìn)行RMB分析這2步。如下：

第一步：定位關(guān)鍵問題。首先要了解客戶的業(yè)務(wù)分布，找出客戶的核心業(yè)務(wù)，以及未來潛力最大的業(yè)務(wù)。從這些業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)哪些地區(qū)、哪些領(lǐng)域、哪些行業(yè)、哪些產(chǎn)品或方案存在問題。例如該客戶是在1，2線城市中，核心業(yè)務(wù)遇到了新勢力的巨大挑戰(zhàn)。

第二步：分析原因，尋找方向。這個過程是個性化的過程，但一般來說客戶業(yè)務(wù)高層一定會知道問題產(chǎn)生原因。例如：1，2線城項目金額大，周期長。競爭對手一般提前幾年就布局，大手筆投入，到招投標(biāo)時已形成很大優(yōu)勢，從而在這些城市中很難贏得大單。

第三步：用RMB模型尋找解決方向。

a)洞察與資源

分析：我們的能力以及和對手的差距

已有資源：該客戶“核心業(yè)務(wù)線”有獨立事業(yè)部負(fù)責(zé)，一線城市都有獨立銷售團(tuán)隊和售前團(tuán)隊。

洞察差距：主要競爭對手與重點1，2線城市有戰(zhàn)略性協(xié)議，有固定資產(chǎn)投入承諾，有知名專家團(tuán)隊，提前參與規(guī)劃。

b)模式

建議：通過六類創(chuàng)新，贏得市場。

• 管理模式創(chuàng)新：由分散式每個1，2線城市銷售團(tuán)隊獨立打單，變成全國統(tǒng)籌模式。建立全國營銷和交付中心，對重點1，2線城市，由營銷和交付中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理大客戶、項目售前、售中和售后過程。
• 資源協(xié)調(diào)模式創(chuàng)新：抽調(diào)公司內(nèi)部最優(yōu)秀的專家團(tuán)隊到營銷和交付中心，針對重點1，2線城市，專家資源由營銷和交付中心統(tǒng)籌安排。
• 合作模式創(chuàng)新：除了傳統(tǒng)合作伙伴外，與各大科研院所、標(biāo)準(zhǔn)組織等建立合作關(guān)系，參與其標(biāo)準(zhǔn)制定和預(yù)研規(guī)劃項目。
• 投入模式創(chuàng)新：對營銷和交付中心的投入不與項目金額掛鉤，不要求短期回報，而是與1，2線重點城市市場規(guī)模成正比。
• 人員能力創(chuàng)新：除了公司本身專家團(tuán)隊外，建立外聘團(tuán)隊，聘請國內(nèi)外知名專家，如千人計劃專家，知名研究機(jī)構(gòu)中學(xué)術(shù)權(quán)威等，形成強(qiáng)有力的外援。
• 考核模式創(chuàng)新：對營銷和交付中心的考核，不以短期銷售額考量，而是基于與競爭對手相比，針對1，2線重點城市，在方案上、關(guān)系上的優(yōu)勢和緊密程度，以及未來2年孵化商機(jī)的大小和數(shù)量相關(guān)去考核。

c)引爆點：未來2到3年從競爭對手手中拿下3到5個1，2線重點城市，同時確保本身優(yōu)勢1，2線重點城市不丟。

2）數(shù)字化設(shè)計和功能

根據(jù)“找出業(yè)務(wù)價值點和進(jìn)行RMB方法分析”指明的方向，設(shè)計本項目本期重點要實現(xiàn)的功能和流程。

• 如果聚焦在銷售過程的管理，我會使用銷售過程管理（TAS+）中的模型和最佳實踐。
• 如果聚焦在客戶運營，我會使用大客戶管理（ESP+）中的模型和最佳實踐。
• 如果聚焦在售前資源高效利用，我會使用銷售支撐管理（MCI）中的模型和最佳實踐。
• 如果要求對短期和中長期的業(yè)績有較大提升。我會首先構(gòu)建0可視化、量化和貨幣化的價值評估體系。然后采用商業(yè)關(guān)系管理（BRM）中的模型和最佳實踐。