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2007 年，張清森因敏銳的商業(yè)洞察力，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)線市場的潛力，開啟創(chuàng)業(yè)之旅。他以 “無理由退貨” 贏得用戶青睞，扎根深圳，憑借區(qū)位優(yōu)勢與高效的供應(yīng)鏈體系，不斷拓展產(chǎn)品品類，形成五大品類矩陣。綠聯(lián)從淘寶小店起步，緊抓電商與跨境電商機(jī)遇，成功上市，年?duì)I收超 60 億，成為 3C 數(shù)碼配件領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，展現(xiàn)強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。

“2011年-2012年，我簽了11個(gè)租房合同，總是在違約、搬公司、搬倉庫?！本G聯(lián)科技創(chuàng)始人張清森如此形容那段略顯瘋狂的歲月，接著，他笑著揭曉答案，“因?yàn)殇N量增長太快，剛剛租下一間倉庫，一個(gè)月之后就不夠用了，從一兩百平方米直接漲到了三千平方米?！?/p>

這段經(jīng)歷成為他早期創(chuàng)業(yè)時(shí)“成長的煩惱”，卻讓他甘之如飴。如今的綠聯(lián)科技（以下簡稱“綠聯(lián)”）駐扎在深圳龍華區(qū)一個(gè)傳統(tǒng)高新產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，靠近東莞電子信息產(chǎn)業(yè)集群，占地5棟寫字樓，外觀樸素低調(diào)。

綠聯(lián)創(chuàng)立于2012年，是中國3C數(shù)碼配件領(lǐng)域的頭部品牌。2022年至2024年，綠聯(lián)的年?duì)I收分別為38.39億、48.03億、61.70億，年復(fù)合增速達(dá)26%。2024年7月，綠聯(lián)在深交所掛牌上市。截至發(fā)稿，其市值超過170億元。

日前，天下網(wǎng)商來到綠聯(lián)總部采訪了張清森。這位創(chuàng)始人鮮少接受公開專訪，此次他袒露了諸多鮮為人知的經(jīng)歷，澄清了一些坊間猜測，梳理了綠聯(lián)的品類打法和全球布局，以及對于塑造品牌影響力的策略。

故事從1983年開始。那一年，張清森在福建莆田出生，后就讀于泉州仰恩大學(xué)。

2007年，張清森大學(xué)畢業(yè)，在深圳一家港資企業(yè)從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。兩年后，他辭職創(chuàng)業(yè)，瞄準(zhǔn)了兩個(gè)契機(jī)。第一，智能手機(jī)風(fēng)潮逐漸在中國市場興起，帶動(dòng)了配件市場的繁榮；第二，線上渠道紅利，淘寶的用戶規(guī)模、交易規(guī)模都有了爆發(fā)式增長，影響力擴(kuò)大。

“綠聯(lián)的第一個(gè)機(jī)遇就是搶到了‘互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)’?！?/p>

張清森解釋，那時(shí)候在淘寶里搶到一個(gè)店鋪，賣手機(jī)和電腦周邊，從無到有是有大的流量紅利的。這也成為消費(fèi)電子行業(yè)的一個(gè)發(fā)展窗口期?！岸€下渠道基本是被封鎖住的，因?yàn)橛胸浖芾碚?，SKU非常受限，銷售難度也大，我們判斷沒有能力去支持線下業(yè)務(wù)?！?/p>

當(dāng)下一些新品牌常用的策略，張清森在十幾年前就已推出。開淘寶店初期，他在店鋪里寫下了頗為質(zhì)樸的退貨標(biāo)準(zhǔn)：“如果你有任何不滿意的，都可以包郵退貨，哪怕你心情不好，都可以選擇退貨?！苯Y(jié)果退貨的人并不多，“服務(wù)”成了綠聯(lián)的品牌標(biāo)簽之一。這樣的服務(wù)打動(dòng)了消費(fèi)者，也收獲了一批忠實(shí)用戶。

線上起家之后，綠聯(lián)很快找到了第二個(gè)機(jī)遇，以差異化的產(chǎn)品滿足了用戶的需求。

2011年，高清電視在國內(nèi)流行起來，而當(dāng)時(shí)電視高清線普遍只有一種規(guī)格，就是1.8米，換算下來是6英尺。為什么是這個(gè)規(guī)格？原來當(dāng)時(shí)深圳外貿(mào)生意居多，在國內(nèi)銷售的高清線大多參照國外市場標(biāo)準(zhǔn)，但并不適用于中國家庭。

為了找到與用戶需求匹配的產(chǎn)品，張清森當(dāng)起了客服，調(diào)研買家。很快，綠聯(lián)上架了0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多規(guī)格的電視高清數(shù)據(jù)線，銷量節(jié)節(jié)攀升。他們還把這一思路復(fù)刻到了手機(jī)數(shù)據(jù)線，獲得了用戶青睞。

這一年，綠聯(lián)營業(yè)額迎來新突破，也讓團(tuán)隊(duì)迎來文章開頭所述的頻繁搬倉庫的“幸福煩惱”。

春江水暖鴨先知，接著，綠聯(lián)在產(chǎn)業(yè)前沿捕捉到了第三個(gè)機(jī)遇，即跨境貿(mào)易。

2014年深圳被列為跨境電商進(jìn)口試點(diǎn)城市。同年，綠聯(lián)也通過了蘋果的MFi 認(rèn)證，其配套產(chǎn)品獲得蘋果官方認(rèn)可，價(jià)格比原裝數(shù)據(jù)線更便宜。由此，綠聯(lián)開啟了全球化布局，先入駐亞馬遜，把產(chǎn)品銷往歐美等市場。此后數(shù)年，布局了全球超100個(gè)國家和地區(qū)的市場。

一路走來，張清森經(jīng)歷過很多“關(guān)鍵戰(zhàn)役”，有勝，也有敗。

比方說，2020年，他預(yù)判iPhone12不搭配充電器的銷售策略，便提前下單1000批次芯片，消息一經(jīng)確認(rèn)，立即下廠制作充電器，與其他廠家拉開產(chǎn)能時(shí)間差，產(chǎn)品快速風(fēng)靡全球。但在產(chǎn)品研發(fā)上，從數(shù)據(jù)線、充電頭、充電器、NAS等，平均每一個(gè)品類的研發(fā)技術(shù)沉淀時(shí)間基本都在5年以上，極度考驗(yàn)企業(yè)的毅力。

“幸福戰(zhàn)役”讓綠聯(lián)一路高歌猛進(jìn)，而“痛苦戰(zhàn)役”則磨煉出經(jīng)驗(yàn)?！白兞渴菢?gòu)成成敗的關(guān)鍵因素之一，有風(fēng)險(xiǎn)，也有機(jī)遇，關(guān)鍵是timing（時(shí)機(jī)）很重要。”

《天下網(wǎng)商》認(rèn)為，綠聯(lián)成為行業(yè)龍頭的關(guān)鍵要素如下：

1、以商業(yè)洞察錨定趨勢拐點(diǎn)，捕捉并實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化。

基于行業(yè)判斷，綠聯(lián)屢次捕捉并把握住關(guān)鍵機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑。例如把握電商紅利，從淘寶起家，跟隨平臺(tái)轉(zhuǎn)型品牌化，開設(shè)天貓旗艦店，在白牌市場脫穎而出；在移動(dòng)電源產(chǎn)品上，綠聯(lián)在國家出臺(tái)3C認(rèn)證要求之前就進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)投產(chǎn)，搶跑行業(yè)轉(zhuǎn)型；在跨境電商機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，綠聯(lián)開啟全球化布局。

2、洞察用戶需求，找到“窄門產(chǎn)品”，技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代，構(gòu)建品類矩陣。

張清森以差異化規(guī)格的高清電視數(shù)據(jù)線打開市場，隨后投入技術(shù)研發(fā)拓展品類，形成充電、傳輸、音視頻、存儲(chǔ)、移動(dòng)周邊等共計(jì)五大品類，覆蓋用戶全場景需求。例如氮化鎵充電器、NAS私有云等產(chǎn)品因解決用戶痛點(diǎn)成為爆款。2024年，充電和傳輸兩大類占營收比重為66.48%。

3、依托區(qū)位優(yōu)勢及供應(yīng)鏈集群，形成成本優(yōu)勢。

綠聯(lián)占據(jù)供應(yīng)鏈區(qū)位優(yōu)勢，海量供應(yīng)鏈和專業(yè)人才在深圳云集。除自投兩家控股子工廠外，綠聯(lián)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成高效穩(wěn)定的合作體系，降低生產(chǎn)成本，毛利率穩(wěn)定在37%以上，高于行業(yè)均值。此外，品牌還在歐美、東南亞等市場建立海外倉，優(yōu)化物流與售后服務(wù)，提升用戶體驗(yàn)。

4、“國內(nèi)+海外”“線上+線下”全渠道覆蓋，布局全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

在國內(nèi)市場，綠聯(lián)覆蓋天貓、京東、抖音等電商平臺(tái)及線下門店，其中天貓渠道營收占到國內(nèi)市場的27%。品牌從2014年起拓展海外市場，通過速賣通、亞馬遜、ebay、Shopee等平臺(tái)，進(jìn)入歐美、日本、中東、南非、東南亞等全球100多個(gè)國家和地區(qū)，形成全球網(wǎng)絡(luò)。2024年，海外營收占比超過5成。

5、注重組織力建設(shè)，打造企業(yè)核心戰(zhàn)斗力。

綠聯(lián)用組織建設(shè)來提高核心戰(zhàn)斗力，例如主張“用五星級酒店的能力去開沙縣小吃”“不能用華強(qiáng)北的思路做華強(qiáng)北的產(chǎn)品”，即要用高規(guī)格切入小品類，提升產(chǎn)品品質(zhì)和差異。他又主張用網(wǎng)格化管理來構(gòu)建小組作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)經(jīng)營者，倡導(dǎo)“恰到好處的品類，恰到好處的渠道”。

對于綠聯(lián)來說，IPO是一個(gè)里程碑式的節(jié)點(diǎn)，從閉門練功到站在資本市場的聚光燈下，將面對更為復(fù)雜的市場規(guī)則和投資者審視。但透明化的財(cái)務(wù)信息也會(huì)提升市場信任度，借助公開募股，公司有望擴(kuò)大規(guī)模，提升市占率和品牌影響力。

作為公司一號位，張清森顯得頗為清醒。在他看來，如果沒辦法快速把大家從上市的喜悅中拉回來，“那就會(huì)出問題”，“很多過得好得時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)埋下了危險(xiǎn)的種子”。

這種自我警示，折射出深圳3C產(chǎn)業(yè)群的生存法則——在這片被譽(yù)為“硬件硅谷”的熱土上，從不缺乏明星企業(yè)的誕生，但大浪淘沙間，唯有將危機(jī)感刻入基因的品牌才能穿越周期。

這里走出了綠聯(lián)、安克、大疆、影石、韶音等知名品牌，任何一個(gè)都是細(xì)分賽道中的佼佼者。這些中國制造業(yè)的頭部品牌，通過技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化和全球化布局，成功躋身世界市場，有了跟國際大牌掰手腕的能力。

而消費(fèi)電子行業(yè)的競爭，已經(jīng)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向技術(shù)、生態(tài)、全球化等多維度的比拼。未來，“AI智能”將成為行業(yè)發(fā)展的新方向，大量新品牌或白牌或能找到彎道超車的新機(jī)會(huì)，成為行業(yè)“新鯰魚”。在這方面，綠聯(lián)“糧草先行”，投入研發(fā)，在AI智能領(lǐng)域探索新增量。

從三人團(tuán)隊(duì)搭建的一家淘寶店到市值超百億的上市公司，綠聯(lián)完成了從草根到巨頭的一躍。而能否在科技叢林中扎根，持續(xù)長出新根系，才是上市后的終極考題。

以下是《天下網(wǎng)商》與綠聯(lián)創(chuàng)始人張清森的對話內(nèi)容，有刪減：

對話創(chuàng)始人

靠外貿(mào)業(yè)務(wù)賺取內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的啟動(dòng)資金

《天下網(wǎng)商》：我們這些年走訪的創(chuàng)業(yè)者，有些人可能是工作十年，萬事俱備，摸爬滾打之后覺得條件成熟了，出來創(chuàng)業(yè)了。有些人是從一開始就不想打工，所以畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)。您在工作兩年后創(chuàng)業(yè)，有什么契機(jī)嗎？

張清森：我原來工作的貿(mào)易公司主要做出口生意，做主板顯卡。那時(shí)候中國已經(jīng)開始賣一體機(jī)了，賣筆記本跟整機(jī)電腦，沒有組裝機(jī)了。我覺得那個(gè)年代已經(jīng)過去了，主板顯卡會(huì)越來越難做，所以我就出來了，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)線最適合我們。

《天下網(wǎng)商》：您之前說“要用五星級酒店的實(shí)力去開沙縣小吃”，這有具體含義嗎？比方說是做工藝、做品牌還是做品類？

張清森：因?yàn)槲沂歉＝ㄈ耍瑢ι晨h小吃比較理解。沙縣小吃有品牌力、有知名度，但相比大酒店來說不高檔。那我希望說，如果用五星級酒店的實(shí)力去開沙縣小吃，比喻成綠聯(lián)，就是構(gòu)建一個(gè)水平高的組織，去入局一個(gè)小東西。這五星級酒店能力就等于牛刀了，是吧？我們構(gòu)建這個(gè)組織能力去切入HDMI高清線市場，勝率還是比較大的。

《天下網(wǎng)商》：2009年-2012年，您剛創(chuàng)業(yè)的3年，是不是延續(xù)了之前的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，主要做代工業(yè)務(wù)？

張清森：代加工做一些，但2009年我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就開了淘寶店，我的夢想并不是做出口，而是想用國外市場的利潤去做國內(nèi)市場。那時(shí)候國內(nèi)市場上有一些比較強(qiáng)的配件品牌。但我覺得在數(shù)據(jù)線上，他們的思考還不夠。所以我們就回來從cable（有線電視電纜）起家。

我覺得國內(nèi)市場肯定比國外更大，那時(shí)在國外我不可能做品牌，只能幫別人代工。沒有掌控定價(jià)權(quán)，不是長久之計(jì)。如果你只做國外生意，就只有執(zhí)行order的能力。為什么叫order？是命令，也是訂單。如果這樣下去，你未來會(huì)對市場失去知覺，對企業(yè)來說是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)槲覜]有啟動(dòng)資金，我只有做這個(gè)不太愿意做的事情，去賺取資金，然后去做長期想做的生意，做中國品牌。所以八九年前，我們把給海外客戶代工的業(yè)務(wù)砍掉了。我終于可以不用做他們生意來養(yǎng)活自己，至今我們也很少去做OEM業(yè)務(wù)。2015年開始，我們把海外組織改編成海外品牌團(tuán)隊(duì)。

《天下網(wǎng)商》：你砍掉的時(shí)候，OEM的業(yè)務(wù)占整體營收多少？

張清森：那時(shí)候還占個(gè)百分之幾十，一年也有個(gè)把億的生意，那我們也不想做了。因?yàn)槲矣X得一個(gè)企業(yè)的口號只能是一個(gè)，不能讓大家很委屈地去做一個(gè)長期沒有希望的東西。2015年，綠聯(lián)在國內(nèi)已經(jīng)有點(diǎn)聲量了，我覺得不能再為了代工去浪費(fèi)核心資源，要回到品牌這一塊。

《天下網(wǎng)商》：2009年淘寶開店的時(shí)候，有很大的流量紅利，你應(yīng)該是能賺到錢的，還需要靠外貿(mào)來支持內(nèi)貿(mào)嗎？

張清森：開店肯定是賺錢的，但是因?yàn)槟阋恋硪欢ǖ奈锪蠋齑?，前期的生意肯定要有足夠多的資產(chǎn)。我們從第一天開始，從來沒虧過。你雖然在增長，但資金無法支撐，今天賺了一塊錢，但明天要生產(chǎn)五塊錢的產(chǎn)品出來。

如果只做國內(nèi)，供應(yīng)商不愿意給我們做，因?yàn)榭赡苤幌铝?0條、100條的訂單，資金也有限。因?yàn)槲矣型饷娴挠唵?，就夾帶了一些貨在國內(nèi)銷售，開始是非常卑微的，那時(shí)候的深圳制造企業(yè)沒人看上國內(nèi)的詢單。

對話創(chuàng)始人

不用華強(qiáng)北的思路做華強(qiáng)北的產(chǎn)品

《天下網(wǎng)商》：您的數(shù)據(jù)線和華強(qiáng)北的有什么區(qū)別？當(dāng)時(shí)是覺得華強(qiáng)北的產(chǎn)品也賣得貴嗎？

張清森：華強(qiáng)北我倒沒說過它價(jià)格貴。華強(qiáng)北相當(dāng)于是按沙縣小吃的能力開沙縣小吃。我當(dāng)時(shí)去看華強(qiáng)北最大的柜臺(tái)，基本就兩三個(gè)人，他們也開淘寶店，沒開天貓店，那時(shí)候天貓還是叫淘寶商城。就用簡單的相機(jī)拍一下，上傳頁面，頁面做得比較簡單。

很多人說綠聯(lián)從華強(qiáng)北起家，其實(shí)我們不是，但可以說是從華強(qiáng)北的思路起家。后來在品牌還可以的時(shí)候，有過柜臺(tái)，銷售過一段時(shí)間。

最早的時(shí)候，我就不想去華強(qiáng)北。如果進(jìn)了華強(qiáng)北，我就會(huì)用華強(qiáng)北的思路，就是用沙縣小吃的思路開沙縣小吃店。我的思路是把華強(qiáng)北的產(chǎn)品升級。我們拍攝很認(rèn)真的，用單反相機(jī)，有攝影棚。我們那時(shí)候產(chǎn)品也做了設(shè)計(jì)，包裝也做了升級，整個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)也有品質(zhì)保障。

我們的注冊地一直在龍華，曾經(jīng)也給華強(qiáng)北供貨。如果說起家在“廣義華強(qiáng)北”，也是可以的，我們也不去反駁了。

《天下網(wǎng)商》：您是怎么篩選出數(shù)據(jù)線這個(gè)品類的？

張清森：因?yàn)槲揖投當(dāng)?shù)據(jù)線，不想讓客戶對我失望。我是白手創(chuàng)業(yè)，搬點(diǎn)磚還是靠譜的。數(shù)據(jù)線我最能hold住，很多大個(gè)的東西我hold不住，所以也基本沒有。我就用品質(zhì)好一點(diǎn)的產(chǎn)品，做性價(jià)比。其實(shí)就是最早的小米思維。

那時(shí)候我們更多做的是電腦跟電視之間的連接。我切入的數(shù)據(jù)線，是有選擇的。早期中國有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的用戶，他們會(huì)享受生活，是有品質(zhì)生活思維的一些用戶。我們的高清數(shù)據(jù)線HDMI cable，是中國最先進(jìn)的一群人在用，用電腦連接電視的一撥人，用機(jī)頂盒連接電視的一撥人，而且還講究1080P2K，以及后面的4K8K。

《天下網(wǎng)商》：您早期數(shù)據(jù)線的供應(yīng)鏈資源有接觸過嗎？過程中有遇到過困難嗎？

張清森：供應(yīng)鏈資源就在華強(qiáng)北，這個(gè)工藝相對比較好找，只要你敢下單，他就敢接。找供應(yīng)商也遇到過一些困難，早期深圳的供應(yīng)商給我們寫郵件，都是固定模式，報(bào)價(jià)表里面都是英文的，我們把它轉(zhuǎn)換成中文，然后跟他再解釋。

早期的深圳企業(yè)只有外貿(mào)業(yè)務(wù)員，沒有內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)員。整個(gè)深圳、整個(gè)品類的制造都是對外。我就更加覺得中國市場機(jī)會(huì)來了。因?yàn)樗兄圃鞓I(yè)的琢磨和研究，都圍繞著海外需求，沒有盯國內(nèi)的需求。國內(nèi)需求肯定有，中國有這么大的一個(gè)市場。

而且淘寶出來了，我們肯定敢干。否則我們還要拿著產(chǎn)品說服順電、蘇寧、國美，他們不可能給我柜臺(tái)，擺從1米到50米長度的數(shù)據(jù)線，但是互聯(lián)網(wǎng)有長尾效應(yīng)。

長尾效應(yīng)就是很多偏門需求、低頻需求得到了解決，得到了供給，得到了關(guān)注。這個(gè)是非常大的電商機(jī)遇，就是說本來不指望被解放的痛點(diǎn)，在電商上被解放、被適配、被關(guān)注、被支持，這時(shí)候用戶都會(huì)感謝你。

對話創(chuàng)始人

古早的“無理由”退貨條款，造就差異化服務(wù)

《天下網(wǎng)商》：您開淘寶店時(shí)第一波種子用戶是哪里來的？

張清森：我們有投廣告，我也開直通車的。剛開始我是做客服運(yùn)營的，團(tuán)隊(duì)就三個(gè)人，我、小唐、小向，一天基本要16個(gè)小時(shí)在線?，F(xiàn)在唐總成了我們國內(nèi)負(fù)責(zé)人，小向就做采購去了。

我們在頁面上寫了一句話，至今還是很經(jīng)典的，當(dāng)時(shí)轟動(dòng)比較大的。我寫，“如果你有任何不滿意，都可以包郵退貨，哪怕你心情不好，都可以選擇退貨?！焙竺嫫鋵?shí)沒有幾個(gè)人退貨，這其實(shí)就是無理由退貨。那時(shí)候人跟人溝通就覺得很有感情。你跟客服說心情不好想退貨，郵費(fèi)我們出，把生意做到非常真誠了。所以當(dāng)很多產(chǎn)品構(gòu)建不了差異化的時(shí)候，真誠就是核心競爭力。

這個(gè)點(diǎn)，我是從用戶角度想出來的。因?yàn)槲遗驴头?wù)不好客戶。如果說你今天要退貨，客服說是不是你哪里有問題？客戶就會(huì)覺得你在找麻煩。但如果先這么說了，他覺得這人肯定是有誠意的，那我先看看自己有沒有問題。如果我們在思考、在反思，站在他的角度考慮，消費(fèi)者也會(huì)站在我們角度考慮。大部分消費(fèi)者還是講道理的。

不過后面我們也不敢這么寫了。當(dāng)一個(gè)規(guī)則定得太友善，你就會(huì)被人家欺負(fù)。今天萬一真有人下1000單，然后給你退回去，你怎么說呢，打官司也打不過，因?yàn)檫@是你的承諾。所以這東西只能是因時(shí)而變。

對話創(chuàng)始人

入局“單一品類不能成為的品牌”的品類

《天下網(wǎng)商》：與綠聯(lián)同時(shí)期起來的品牌相比，您覺得綠聯(lián)的獨(dú)特之處在哪里？

張清森：看的版圖完全不同，他看的是一個(gè)碗里的東西，我們看的是整個(gè)數(shù)碼產(chǎn)業(yè)。我們的品類邏輯跟很多品牌都不一樣。

我來分享我們怎么看品類。當(dāng)客戶不覺得你這個(gè)品類是一個(gè)需要專業(yè)品牌來做的，單一品類不能成為品牌的，我們都會(huì)做。比如說網(wǎng)卡網(wǎng)線這些周邊，不可能成為單一品牌，這些我們都做。

你看我們放棄什么？移動(dòng)電源、耳機(jī)。這兩個(gè)我們?nèi)ツ瓴耪介_始做，前面失敗過一次，因?yàn)槟抢锏谋趬竞芨摺槭裁春竺嫖覀冇肿隽艘苿?dòng)電源？因?yàn)闀r(shí)過境遷，商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)者習(xí)慣出現(xiàn)了巨大變化，華為、小米大家都在賣移動(dòng)電源，移動(dòng)電源已經(jīng)很難撐起一個(gè)品牌了。

下一個(gè)就是耳機(jī)了。因?yàn)檫@些品類工藝都很成熟了，大家只是選擇方案。品牌之間的隔閡已經(jīng)被擊穿了。

服裝業(yè)也是這樣發(fā)展過來的。早期的安踏肯定是做鞋子，現(xiàn)在變成了一個(gè)體育理念。各種都有，服裝、鞋子、襪子、書包。耐克也一樣，現(xiàn)在也挺提倡生活的。還有成功的服裝品牌優(yōu)衣庫、lululemon，基本都是一個(gè)客戶抓到之后，全面挖掘潛在價(jià)值，然后去match（匹配）他的（需求）?，F(xiàn)在很多奢侈品品牌也一樣，基本是全鏈條的，因?yàn)楂@客成本太高。

《天下網(wǎng)商》：在轉(zhuǎn)換線之外的拓品，綠聯(lián)一步一步是怎么做的？

張清森：我們第一個(gè)進(jìn)入手機(jī)數(shù)據(jù)線品類，做的是蘋果認(rèn)證的手機(jī)數(shù)據(jù)線，在中國是第一家，剛開始是一敗涂地。我們賣的數(shù)據(jù)線，消費(fèi)者覺得貴，其實(shí)已經(jīng)賣得非常便宜了。認(rèn)證的數(shù)據(jù)線一根成本都要30塊錢，我賣19塊錢都沒人要。那某某品牌很多不是原裝的，不是認(rèn)證的，成本一塊多兩塊多，也賣29塊，賣得比我還好，這就是品牌力。后面我們通過營銷去告訴大家這有區(qū)別，后面（銷量）才起來。

我們那時(shí)候虧了很多錢，但為什么一定要做手機(jī)數(shù)據(jù)線？因?yàn)槭謾C(jī)數(shù)據(jù)線是比較高頻的品類。如果我們一直做低頻類的產(chǎn)品，比如說HDMI線轉(zhuǎn)換器，五年十年可能你只買一個(gè)，不會(huì)說天天來買，量級不一樣。雖然銷量也挺好，但只能依靠拉新。

同時(shí)我們做充電器，第一款充電器找小米，就手機(jī)inbox充電器直接給我們。同樣的東西我們不能出現(xiàn)品質(zhì)問題，把品質(zhì)放在第一位。那時(shí)候賣充電器，一個(gè)成本是十七八塊錢，賣出去19.9塊，加上快遞費(fèi)，一個(gè)就要虧幾塊錢。

雖然一直虧損，但這一仗不能敗。經(jīng)過時(shí)間演變和信譽(yù)沉淀，最終我們還是獲得了客戶認(rèn)可。

2020年，我們預(yù)估iPhone12蘋果手機(jī)不會(huì)配充電器，就提前買了1000萬批次的芯片用來做充電器，（蘋果發(fā)布會(huì)）一確認(rèn)消息，我們就下單下去（生產(chǎn)）。這是一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)，把我們的充電頭銷量打起來了，后面整個(gè)行業(yè)都缺貨，而我們在全球賣得非常好，英國、美國、德國，就我們一家（貨源充足）。

《天下網(wǎng)商》：那移動(dòng)電源是什么時(shí)候起來的？

張清森：去年。因?yàn)?024年8月份國家規(guī)定移動(dòng)電源只能賣3C認(rèn)證的，很多品牌是等到2024年再切換。而我們從2023年底就開始打3C認(rèn)證，那年做了幾千萬，2024年我們做了幾個(gè)億。所以我們還是幸運(yùn)的，就在那一刻，移動(dòng)電源的產(chǎn)品品質(zhì)和布局一下子就拉上來了。所以timing，時(shí)機(jī)很重要。

變量是構(gòu)成成敗的因素之一，是個(gè)機(jī)遇，也是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。對于企業(yè)來說，有變量的時(shí)候怎么做？綠聯(lián)品牌是從低走高的，我們一直在尋找變量，從最簡單的高清線到整個(gè)電腦周邊，再到高頻的數(shù)據(jù)線、充電器，再到移動(dòng)電源，再到今天的耳機(jī)。因?yàn)檎麄€(gè)耳機(jī)的產(chǎn)業(yè)化一定是往芯片上走。

NAS我們其實(shí)布局比較早，早期就是移動(dòng)硬盤，后面把網(wǎng)線加進(jìn)去，就又有了系統(tǒng)，似乎就沒那么簡單了。這里面我們吃了很多虧，掉了很多坑，但我覺得這是綠聯(lián)成長必須付出的代價(jià)。我覺得現(xiàn)在來說，NAS還是比較有核心競爭力的。哪怕大公司去做，還是會(huì)容易掉坑。

《天下網(wǎng)商》：在拓品過程中，有失敗的案例嗎？

張清森：其實(shí)失敗是非常多的。移動(dòng)電源我們一路在失敗，充電器一路在失敗，失敗都是五年以上。每個(gè)品成功之前基本都失敗得很慘。只要是列為版圖的品還沒成功的，我們就不會(huì)隨便放棄。我們習(xí)慣用多品類來經(jīng)營，因?yàn)槲覀兪蔷仃囀降慕M織架構(gòu)。

《天下網(wǎng)商》：您在業(yè)務(wù)板塊上的研發(fā)投入，大概比例是什么樣子？

張清森：比例最高肯定是NAS的，其他充電類的投入高一點(diǎn)，我們的比例就是夠你成功、恰到好處的研發(fā)費(fèi)用。我們的邏輯就是入局之后，希望驅(qū)動(dòng)品類發(fā)展。如果你取得成功后，不再研發(fā)投入，那就是曇花一現(xiàn)，不可持續(xù)發(fā)展。

如果你是這個(gè)品類的負(fù)責(zé)人，那看你如何去服務(wù)用戶，是不是還有更大的痛點(diǎn)沒被挖掘、沒被解決。研發(fā)投入也是一個(gè)防御戰(zhàn)，如果整個(gè)組織都在思考未來，你就能驅(qū)動(dòng)品類發(fā)展，等于說你不會(huì)掉隊(duì)，保持品類技術(shù)領(lǐng)先。

《天下網(wǎng)商》：與友商比起來，綠聯(lián)的研發(fā)費(fèi)用投入高嗎？

張清森：很多公司都在說研發(fā)費(fèi)用很高，以某公司舉例，他的研發(fā)費(fèi)用很高，但實(shí)際上在單品類中研發(fā)費(fèi)用率很低。他做100個(gè)產(chǎn)線，研發(fā)投入很多，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)核心品類上是少的。其實(shí)越成功的品類，企業(yè)投入研發(fā)越少。所以投入研發(fā)的絕對費(fèi)用和有效費(fèi)用是不一樣的。

適合多品類經(jīng)營的矩陣式組織架構(gòu)

《天下網(wǎng)商》：怎么理解您說的矩陣式組織架構(gòu)？

張清森：我的邏輯就是每個(gè)平臺(tái)一定都有人負(fù)責(zé)，每個(gè)市場都有人負(fù)責(zé)。就是網(wǎng)格化管理，一個(gè)XY軸，畫格子。我們這邊倡導(dǎo)，恰到好處的品類，恰到好處的渠道。

網(wǎng)格每個(gè)格子最好有負(fù)責(zé)人，有產(chǎn)品有渠道負(fù)責(zé)人在一起經(jīng)營。電商平臺(tái)也一樣，比如說天貓、AliExpress，這里面的運(yùn)營加上一個(gè)品類負(fù)責(zé)人，構(gòu)成一個(gè)鐵三角決策小小團(tuán)隊(duì)。這里面一定要加入產(chǎn)品思維跟渠道思維。綠聯(lián)講究經(jīng)營者密度，要培養(yǎng)很多經(jīng)營者，就是這個(gè)格子的負(fù)責(zé)人，我們對經(jīng)營結(jié)果考核，給予回報(bào)。

什么叫恰到好處？就是看你的競爭要素需要，能制勝就行。我們用這個(gè)框架提前給大家先摸一下，先有個(gè)feeling（感覺）。你可能剛開始對恰到好處沒什么感覺，但后面發(fā)現(xiàn)還真的是恰到好處。我們其實(shí)是有很多方法論打法，在具象跟抽象之間取一個(gè)度。這是綠聯(lián)最重要的一個(gè)指南。

我就看幾個(gè)大格子，可以看出晴雨表，看到整個(gè)商業(yè)版圖在哪里，不至于未來說發(fā)展是無序的。比如說日本市場有沒有恰到好處？如果覺得還不行，那是不是換一個(gè)品類來，或者說幾個(gè)品類一起進(jìn)來。

我們所有的方法論是有點(diǎn)虛的。剛開始說賺取合理的利潤。合理在哪里，合理是what，Reasonable是什么樣的一個(gè)點(diǎn)？每個(gè)人心中都有一個(gè)。我們經(jīng)營者的想法是，對得起內(nèi)心就可以了。

我覺得恰到好處的品類、恰到好處的渠道很適合多品類經(jīng)營的組織。我們講究的是大版圖。如果是一個(gè)垂直型的組織，他不會(huì)思考這些東西，一個(gè)老板，一個(gè)總監(jiān)，一個(gè)經(jīng)理，一個(gè)主管，可能兩個(gè)主管，配一個(gè)采購就沒了。這樣下來效率最高，但過程是非常沒有安全感的，抽掉一根，其他就麻煩了。這種效率后面想變的話，就很難練出來。

大家不要在不能出問題的地方出問題就好了，我們在精神上求同存異，人品方面只要是底子不太差，能調(diào)得過來也可以。我接受人性的貪婪，但不能接受道德有巨大問題。我經(jīng)常說，你在這邊有沒有知識的成長？如果你個(gè)人認(rèn)知沒有成長起來，財(cái)富卻成長起來，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，因?yàn)槿钡聲?huì)很危險(xiǎn)。

所以我們在組織中，一直在探討人和價(jià)值觀。其實(shí)做配件的企業(yè)也有價(jià)值觀的?！盀橛脩魟?chuàng)造價(jià)值，提升員工幸福感，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)?！蔽覀冊诮M織中講究溫度，講究成長。

對話創(chuàng)始人

最正確的戰(zhàn)略決策，就是只做一個(gè)品牌

《天下網(wǎng)商》：您是在什么時(shí)候有做品牌的想法的？

張清森：其實(shí)我們內(nèi)心一直是做品牌的。因?yàn)槟菚r(shí)候只有淘寶，沒有其他的，所以就用淘寶店來做品牌了。各個(gè)論壇里面都有我們綠聯(lián)的聲音。

后面阿里升級之后，我還特地看了黃若那本書《冷眼看電商》，他說未來肯定是轉(zhuǎn)型的，整個(gè)電商肯定要走品牌化。那我們就做了淘寶商城的店，后面改成天貓，那時(shí)候我們生產(chǎn)了100萬的貨在那兒，等著賣。其實(shí)當(dāng)時(shí)壓力是比較大的，如果賣不掉就變庫存了，很危險(xiǎn)。后面發(fā)現(xiàn)，天貓店銷量很快就起來了。

后面就不一樣了，到2012-2013年，很多工廠想，你綠聯(lián)能做品牌，我們也能做。但很多工廠沉淀下來的只有執(zhí)行order的能力。我們解決的是如何make order，就是制造order這個(gè)過程。這個(gè)是比較難的，制造訂單的能力是不斷沉淀下來的。兩個(gè)組織沉淀的組織能力和文化，有著巨大的區(qū)別。

《天下網(wǎng)商》：你們的愿景是“做一個(gè)有價(jià)值有溫度的全球性品牌”，而部分友商們會(huì)選擇做五六個(gè)品牌，針對不同品類做不同的品牌，綠聯(lián)只有一個(gè)綠聯(lián)，這是怎么考慮的？

張清森：我們在戰(zhàn)略上做得最正確的一件事情，就是只做一個(gè)品牌。因?yàn)樗锌萍碱惼放苹径紘@一個(gè)核心品牌，小米、華為、蘋果，你很難想到他們的子品牌是什么。我覺得在數(shù)碼方面，當(dāng)每個(gè)品類充分競爭，他要在每個(gè)品類中保持領(lǐng)先，才能驅(qū)動(dòng)這么多品牌。未來一定是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，同時(shí)驅(qū)動(dòng)這么多品類發(fā)展，還是蠻難的。

我們的經(jīng)營理念是通過不斷優(yōu)化，逐步建成一個(gè)高效有生命力的組織，爭取創(chuàng)造機(jī)會(huì)為用戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲取合理的回報(bào)。綠聯(lián)拓品類講究漸變式，不會(huì)跳躍式，像NAS這種只能干一個(gè)。重點(diǎn)品類很多時(shí)候要老板投入巨大資源進(jìn)去。這種東西只能是大力出奇跡，所以我們不會(huì)去開太多的“戰(zhàn)場”。

絕對壁壘的煉成

《天下網(wǎng)商》：當(dāng)你有了比較強(qiáng)的渠道能力，再進(jìn)入一個(gè)新品類，能快速憑借渠道銷售能力獲得成功，或者說吃掉這個(gè)細(xì)分品類的部分市場份額。在你看來，綠聯(lián)今天已經(jīng)構(gòu)建起了這套渠道能力嗎？哪個(gè)品類最有壁壘，能抵抗住其他品牌的蠶食？

張清森：這是一個(gè)系數(shù)問題，沒有絕對的答案，比如說這個(gè)規(guī)模大到多大，或者說它領(lǐng)先多少。如果是技術(shù)難度很高，我們其實(shí)跟進(jìn)不到的。渠道有的時(shí)候確實(shí)能給你帶來一些很大的糾錯(cuò)的機(jī)遇，但這是非常危險(xiǎn)的。只能說對方因?yàn)榍赖哪芰Ρ饶阌卸贪?。但如果說這個(gè)品類是不斷有技術(shù)漸變的，他一直比你技術(shù)領(lǐng)先，你的渠道優(yōu)勢就是不存在的。

渠道優(yōu)勢有一個(gè)窗口期，是渠道跟品牌之間的溝通。這種海外渠道基本上架就8個(gè)月到1年。這時(shí)候你可能說，我的產(chǎn)品技術(shù)落后一點(diǎn)點(diǎn)，還能跟得上，能吃到這個(gè)蛋糕，但這是非常危險(xiǎn)的。曾經(jīng)很多人買gopro，但你看lnsta360怎么打，他產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，雖然渠道不如你，還是可以把你打敗。

再來是看品類，如果說今天只是一個(gè)偶發(fā)式的idea構(gòu)成了一個(gè)品類的競爭力，比如說原來這個(gè)產(chǎn)品只做了2米的，我們做了個(gè)5米的，這個(gè)帶來了巨大優(yōu)勢，但很難構(gòu)成一個(gè)長期性的競爭要素。如果說你能在一個(gè)競爭要素中構(gòu)建一個(gè)比較持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，那你還是比較有勝率的。

海外市場營收超50%，年增幅46%

《天下網(wǎng)商》：綠聯(lián)現(xiàn)在海外市場的營收占比已經(jīng)超過50%，在海外拓展有困難嗎？

張清森：其實(shí)我們的全球渠道，只能說踏出國門而已，距離深耕還有很長一段路，我們只做到了把貨運(yùn)過去。我們寫的是“建立一個(gè)有價(jià)值有溫度的全球性品牌”，目前溫度還沒有建立起來。我們還沒做到本地文化銜接，本地的需求并沒有直接影響到我們的供應(yīng)端，這是我們還要挑戰(zhàn)的一些路程。

《天下網(wǎng)商》：綠聯(lián)主要的海外市場是在歐美和東南亞，對歐美市場是否比較了解，因?yàn)楸容^早做亞馬遜，市場需求差異還是能感知到的？

張清森：我覺得我們本地化組織建設(shè)還不夠飽滿。至今海外市場業(yè)績已經(jīng)做了一半。那我們在海外的組織，最少得有1/10-1/5的比例，能在當(dāng)?shù)?，真正base在那邊，去思考我們能創(chuàng)造什么價(jià)值。目前電商是第一步，是最重要的一步。之后應(yīng)該開展線下渠道，這個(gè)時(shí)間會(huì)比較長。

《天下網(wǎng)商》：海外市場的線下規(guī)模有多大，年增幅度是多少？

張清森：現(xiàn)在海內(nèi)外市場的線下規(guī)模有將近25%，年增長超26%。接下來可能會(huì)有爆發(fā)式的增長，因?yàn)槲覀冞M(jìn)了一些大渠道，真正的大連鎖。

《天下網(wǎng)商》：國內(nèi)線上線下渠道比例如何？線上平臺(tái)是如何分配的？

張清森：線上75%，線下25%。其中線上渠道，天貓占11%。

《天下網(wǎng)商》：當(dāng)下看來，綠聯(lián)布局天貓的戰(zhàn)略意義除了品牌化，還有哪些？

張清森：對綠聯(lián)而言，天貓憑借龐大流量和高消費(fèi)人群，幫助我們提升品牌知名度與影響力。618、雙11等營銷節(jié)點(diǎn)，為綠聯(lián)提供了廣闊曝光機(jī)會(huì)，助力品牌深入消費(fèi)者心智。同時(shí)，天貓為綠聯(lián)拓展了全國市場份額，突破地域限制，滿足不同消費(fèi)者需求，提升銷量和市場占有率。平臺(tái)還為綠聯(lián)提供了大數(shù)據(jù)支持，我們能充分獲取消費(fèi)者需求和市場趨勢，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和產(chǎn)品優(yōu)化。

《天下網(wǎng)商》：線下渠道主要進(jìn)了哪些店?

張清森：國內(nèi)，我們進(jìn)了一些能提升品牌形象的數(shù)碼門店。蘋果連鎖店我們進(jìn)了兩千多家，動(dòng)銷也還行，還能提升品牌。然后就是電腦城、實(shí)體店、街邊店。我希望構(gòu)建品牌跟研發(fā)的共振，就是新產(chǎn)品能通達(dá)到更多的渠道，能代表綠聯(lián)未來的品類。

快速將大家從IPO的喜悅中拉回來，否則會(huì)很危險(xiǎn)

《天下網(wǎng)商》：今天綠聯(lián)達(dá)到了這樣的行業(yè)地位和銷售規(guī)模，形成了整體的渠道能力。那是否已經(jīng)構(gòu)建起了足夠讓企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)不懼怕對手的護(hù)城河？

張清森：我們現(xiàn)在不太擔(dān)心會(huì)死掉，但是肯定擔(dān)心企業(yè)會(huì)走下坡路。企業(yè)現(xiàn)狀我還是比較滿意的。現(xiàn)在僅存的滿意是因?yàn)榇蠹叶歼€有危機(jī)意識，競爭力還在，斗志還在。

如果大家因?yàn)镮PO之后有錢了，失去斗志，失去危機(jī)意識，這我就不滿意了。所以滿意不滿意我不會(huì)看今天的經(jīng)營結(jié)果，是看這個(gè)組織的斗志。今天看綠聯(lián)，已經(jīng)有品牌沉淀，有一定的資產(chǎn)，大家驕傲、懈怠，喘口氣也可以理解。但是如果說我們沒辦法快速把大家從喜悅中拉回來，那就會(huì)出問題。我覺得很多過得好得時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)埋下了危險(xiǎn)的種子，所以我現(xiàn)在一直在組織內(nèi)部傳播關(guān)于未來的危機(jī)意識，這幾個(gè)月大家基本已經(jīng)回歸到居安思危的狀態(tài)。

當(dāng)你有很多痛苦的時(shí)候，其實(shí)沉淀的都是你的競爭力。你舒服的時(shí)候，沉淀的反而是很多不好的習(xí)慣。顯然我們上市之后，肯定會(huì)有一段時(shí)間覺得舒服一點(diǎn)，會(huì)有這種光芒，所以我很少接受采訪，其實(shí)我不想整天拋頭露面。但我覺得很多時(shí)候出去，如果有一些有價(jià)值的東西能傳播出去，也能提供一些社會(huì)價(jià)值。

我很感恩馬云，馬云當(dāng)時(shí)說“不喜歡錢”的時(shí)候，其實(shí)我聽懂了。真正的企業(yè)家很少整天就摸著錢數(shù)來數(shù)去的。我從來沒問過財(cái)務(wù)到底賬上有多少錢。因?yàn)槲矣X得大致做正確的事情，就不會(huì)沒錢。

《天下網(wǎng)商》：您現(xiàn)在主要管理什么？

張清森：我們公司里，我是最輕松的，這些做配件的品牌里，我是最幸福的。因?yàn)槲一静还芫唧w的錢。我其實(shí)放了很大的度給大家，我很少去做具體的事。比如花幾千萬廣告費(fèi)，我也不會(huì)說要經(jīng)過我審批。我從來沒有簽過財(cái)務(wù)的清單。我們覺得更多是組織來完成。

我盯的就是經(jīng)營理念，組織搭建，我覺得其實(shí)更多是利益分配什么做主，你不放心是因?yàn)楹芏嗬娣峙渖俚?，你要監(jiān)管大家，你利益給大家匹配合理一點(diǎn)，大家其實(shí)都有自驅(qū)力的。

為什么要給合理回報(bào)？我們其實(shí)那句話，希望通過不斷創(chuàng)造價(jià)值得到合理的回報(bào)。我們需要合理。如果給一個(gè)人過度的回報(bào)，給錯(cuò)了的時(shí)候，其實(shí)會(huì)把他害掉。我們不能摳員工，但也不能說把員工給坑了。

《天下網(wǎng)商》：您覺得公司目前最大的隱憂是什么？

張清森：最擔(dān)心的其實(shí)是文化上的，高層的一些經(jīng)營方法論，意識形態(tài)上的變化。一個(gè)是擔(dān)心我們內(nèi)部停滯不前了，一個(gè)是擔(dān)心人才精英進(jìn)不來。如果再往更大的方面發(fā)展，我們比較擔(dān)心的就是發(fā)展的問題跟生存的問題。

如果內(nèi)部停滯不前，生存都是個(gè)問題。那發(fā)展的問題就是人才構(gòu)建，如果無法吸引更強(qiáng)的人才，更能驅(qū)動(dòng)綠色發(fā)展的人才進(jìn)來，綠聯(lián)就失去發(fā)展的機(jī)會(huì)了。

因?yàn)槲覀兌加忻c(diǎn)，我們的經(jīng)驗(yàn)都是過去的，經(jīng)驗(yàn)越多、成功越多，會(huì)讓我們會(huì)變得越來越固執(zhí)、越自信。我們?nèi)绾伪３珠_放的心態(tài)，讓更優(yōu)秀的人才進(jìn)來，這是很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。人才進(jìn)來之后如何創(chuàng)造價(jià)值？如何能用文化包容他，讓他的競爭力呈現(xiàn)出來？