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同樣在抖音細(xì)分品類中穩(wěn)居第一，韓束與藍(lán)月亮卻走出了截然不同的財(cái)務(wù)曲線。本文通過財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)與投放策略對(duì)比，深入剖析直播電商時(shí)代品牌打法的分野，揭示“流量第一”背后真正決定盈虧的底層邏輯。

韓束和藍(lán)月亮，是抖音上的兩個(gè)極端品牌。

2025 年上半年，韓束連續(xù) 6 個(gè)月蟬聯(lián)抖音美妝品牌月榜 TOP1，藍(lán)月亮則在雙11、618多次斬獲抖音電商家庭清潔榜&衣物清潔榜累計(jì)銷售額榜首。

近日，上美集團(tuán)、藍(lán)月亮半年報(bào)陸續(xù)發(fā)布，上美集團(tuán)營收41.08億元，同比增長17.3%；歸母凈利潤5.56億元，同比大增34.7%。而藍(lán)月亮收入30.37億港元，同比下滑3%，虧損4.35億港元。他們明明在各自品類都是第一，盈利能力卻一個(gè)天一個(gè)地。

那么，問題來了，同樣是抖音第一，為何藍(lán)月亮越做越虧，而上美卻越做越賺？?

01?兩個(gè)第一

在直播電商興起之前，藍(lán)月亮和韓束就已是各自賽道的佼佼者。

藍(lán)月亮幾乎定義了中國的洗衣液市場。2008年，它推出“深層潔凈護(hù)理洗衣液”，推動(dòng)行業(yè)從“洗衣粉”全面過渡到“洗衣液”。那句“媽媽再也不用擔(dān)心我不會(huì)洗衣服”的廣告語，成為很多家庭耳熟能詳?shù)挠洃洝?/p>

據(jù)中華全國商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)，自2009年起，藍(lán)月亮連續(xù)多年穩(wěn)居中國洗衣液市場份額第一；到2019年，其在線上洗衣液零售市場的份額達(dá)到33.6%，幾乎是第二名的兩倍，中金公司研報(bào)顯示，當(dāng)年電商渠道營收占比已接近五成。這讓藍(lán)月亮不僅是線下龍頭，也是最早嘗到線上渠道甜頭的傳統(tǒng)日化企業(yè)之一。

韓束的故事則充滿“順勢而為”的味道。2003年創(chuàng)立之初，它借著韓流風(fēng)潮切入，名字和包裝都帶著韓國化妝品的影子，很快在年輕消費(fèi)群體中打出認(rèn)知。2010年前后，“韓束·巨補(bǔ)水”的電視廣告席卷熒屏，讓品牌下沉至三四線市場；幾年后，又趕上微商渠道的興起，通過分銷網(wǎng)絡(luò)迅速鋪貨。隨著國貨護(hù)膚崛起，韓束逐漸轉(zhuǎn)向功效護(hù)膚定位。

財(cái)報(bào)顯示，2019—2021年，上美集團(tuán)營收由28.7億元增至36.2億元，其中韓束貢獻(xiàn)接近一半，是集團(tuán)的“壓艙石”。可以說，在入駐抖音之前，韓束已經(jīng)在多個(gè)渠道的迭代中學(xué)會(huì)了如何捕捉風(fēng)口。

當(dāng)抖音成為新的流量入口，兩家公司再一次同時(shí)站到舞臺(tái)中央。

2023年全年，韓束在抖音實(shí)現(xiàn)GMV 33.4億元，位列美妝品牌榜第一；2024年上半年，僅半年GMV就達(dá)到33.6億元，追平前一年的全年；進(jìn)入2025年，它已連續(xù)六個(gè)月蟬聯(lián)抖音美妝月榜第一。爆發(fā)力和穩(wěn)定性兼具，讓它成為競爭最激烈品類中少有的“長期霸榜者”。

再看藍(lán)月亮，財(cái)報(bào)顯示，2024年上半年，其在抖音新電商渠道的銷售額同比增長4.5倍（公司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)）。據(jù)媒體公開信息，同年618期間，藍(lán)月亮與頭部達(dá)人“廣東夫婦”合作，一場直播賣出超80萬單至尊洗衣液組合，銷售額突破1億元，沖上衣物清潔類目第一。此后多個(gè)大促節(jié)點(diǎn)，它都能憑借重投流量登頂榜首。

更上一層樓后，兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)卻大相徑庭。

02?第一與第一，是有差距的

整體來看，上美集團(tuán)的經(jīng)營效率比藍(lán)月亮高得多。

2025年上半年，上美集團(tuán)毛利率高達(dá)75.5%，凈利率攀升至13.5%。費(fèi)用端也在改善：銷售費(fèi)用率由去年同期的57.6%下降到56.9%，投放效率提升，研發(fā)投入同比增長31.7%，研發(fā)費(fèi)用率升至2.5%。資產(chǎn)端，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物6.61億元，凈現(xiàn)金約5億元，為后續(xù)擴(kuò)張留足余地。

同期，藍(lán)月亮收入27.71億，同比下降3%；毛利率僅58.1%，較去年繼續(xù)下滑。銷售及分銷開支高達(dá)17.43億港元，占收入比重飆升至62.9%，幾乎吞掉全部毛利。半年間總資產(chǎn)縮水12%，股東權(quán)益下降10%。

一個(gè)在擴(kuò)張中不斷釋放利潤，一個(gè)在收縮中仍難逃虧損。同樣打著“抖音第一”的旗號(hào)，藍(lán)月亮和上美集團(tuán)的投放效率為何差距這么大？

做直播電商，上美集團(tuán)和藍(lán)月亮打法完全不同。

韓束在抖音是典型的矩陣化打法?？梢钥吹?，上美集團(tuán)除了“韓束官方旗艦店”，還分設(shè)了“韓束護(hù)膚旗艦店”“韓束美妝旗艦店”“韓束美容美發(fā)旗艦店”“韓束個(gè)人護(hù)理旗艦店”等多個(gè)店鋪，覆蓋護(hù)膚、美妝、個(gè)護(hù)等不同場景。

這種多店分工的布局，讓品牌能夠承接不同入口的流量，并減少價(jià)盤互打的風(fēng)險(xiǎn)。相比之下，藍(lán)月亮的旗艦店則難辨差異，取名也是“藍(lán)月亮官方旗艦店”“藍(lán)月亮至尊旗艦店”和“藍(lán)月亮專賣店”，SKU 以洗衣液和凝珠為核心單品，集中度很高。

陣地背后的邏輯，直接決定了兩家公司對(duì)流量的處理方式。韓束的打法是“先蓄水，再承接”。韓束最早把短劇當(dāng)作流量蓄水池，2023 年起與創(chuàng)作者姜十七等合作推出《以成長來裝束》《你終將會(huì)紅》等系列微短劇。劇情中自然植入“紅蠻腰精華”等單品，把注意力先收攏起來。隨后，韓束用矩陣化自播來接住這批用戶：幾十個(gè)賬號(hào)全天候直播，形成“日不落模式”，無論用戶什么時(shí)候點(diǎn)進(jìn)來，都能看到韓束自己的賬號(hào)。這意味著流量被牢牢鎖在品牌體系里，而不是流失到外部主播。

藍(lán)月亮更像是在打一場又一場的沖鋒戰(zhàn)。比如上文提到的與“廣東夫婦”合作的直播，億元銷售額固然龐大，但據(jù)媒體報(bào)道，要支撐這樣的爆發(fā)，公司背后投流預(yù)算高達(dá) 4000 萬元。同期，蟬媽媽數(shù)據(jù)顯示，藍(lán)月亮90天達(dá)人帶貨銷售占比高達(dá)82%，關(guān)聯(lián)達(dá)人數(shù)量超3000人。

這就導(dǎo)致，成交的高峰大多留在達(dá)人賬號(hào)里，品牌自己的直播間難以承接，這讓每一次爆發(fā)都像是“打一場仗”，需要重金堆出來。

轉(zhuǎn)化結(jié)構(gòu)也能看出兩者的分野。韓束習(xí)慣先把單品推成爆款，再升級(jí)為套裝。例如“紅蠻腰禮盒”“巨補(bǔ)水系列”，動(dòng)輒涵蓋水乳、精華、面霜全鏈路，單價(jià)在 200–400 元之間 。這樣的組合不僅提高客單，還在用戶心智里形成了“整套使用”的路徑，增加下一次復(fù)購的概率。藍(lán)月亮則是量販?zhǔn)酱蚍?，主推大包裝至尊洗衣液，價(jià)格多在百元上下。用戶往往選擇在促銷時(shí)囤貨，復(fù)購邏輯更多依賴下一輪大促，而不是長期關(guān)系運(yùn)營。?

03?藍(lán)月亮比韓束差在哪了

打法的區(qū)別，導(dǎo)致兩家公司拿到了不同的結(jié)果。

第一層差異，落在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新力。 韓束通過短劇+自播打爆單品，再升級(jí)為套裝的邏輯，得以持續(xù)帶動(dòng)新品和組合。比如“紅蠻腰”熱起來之后，隨即帶動(dòng)了同系列水乳、面霜的銷售；用戶對(duì)品牌的黏性也被延長到一個(gè)完整的護(hù)膚周期。藍(lán)月亮則幾乎完全押注于“至尊洗衣液”這一超級(jí)單品。單品固然能撐起流量，但過度集中也讓整個(gè)品牌過于依賴促銷爆款，新品缺乏被孵化的空間，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)長期單一。

第二層差異，是品牌心智的演變。 韓束在短劇中營造的，是帶有情緒價(jià)值的國貨形象；在自播矩陣?yán)飶?qiáng)調(diào)的，是“整套護(hù)膚解決方案”。當(dāng)用戶記住的不只是某一瓶精華，而是“成套國貨護(hù)膚”，品牌心智就自然從單點(diǎn)拉升到了整體。藍(lán)月亮在抖音間不斷強(qiáng)化的，卻是“容量大”“限時(shí)囤貨”“低價(jià)促銷”。這種標(biāo)簽容易讓用戶把它等同于“便宜又多”，對(duì)提升溢價(jià)和維持長期忠誠度并無幫助。

第三層差異，是組織的學(xué)習(xí)能力。 韓束在抖音跑通的“短劇蓄水—矩陣承接—套裝轉(zhuǎn)化”路徑，本身就是一種可復(fù)制的組織經(jīng)驗(yàn)。未來它可以用同樣的打法推動(dòng)一葉子、紅色小象等子品牌，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的多點(diǎn)擴(kuò)張。換句話說，這套打法已經(jīng)沉淀為一種“能力資產(chǎn)”。藍(lán)月亮的模式卻幾乎無法復(fù)制：達(dá)人投放+重金投流，靠的是單品爆點(diǎn)和預(yù)算的堆砌。一旦換成新品，沒有現(xiàn)成的用戶心智和矩陣承接，打法就很難奏效。它更多依賴外部資源，而不是組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)與迭代。

第四層差異，體現(xiàn)在資本市場的信號(hào)。 投資人更在意的不只是短期銷量，而是增長模式是否可持續(xù)。韓束的打法，把流量沉淀為用戶資產(chǎn)和品牌心智，外部更容易相信它的長期擴(kuò)張邏輯。藍(lán)月亮雖然能制造爆款場面，但投資者很清楚，買流量換銷量是一場“永動(dòng)機(jī)”：只要停下，曲線就會(huì)掉頭。資本市場看到的，不是成長性，而是消耗性。

最終，抖音這塊試金石，不僅放大了兩家公司的不同，更揭示了底層邏輯的成敗。

上美靠短劇、自播和套裝，把流量轉(zhuǎn)化為用戶資產(chǎn)，再進(jìn)一步沉淀為品牌資產(chǎn)和組織能力，它越做越輕，越做越能復(fù)制。藍(lán)月亮則把增長壓在單一爆款和外部達(dá)人身上，流量成了高昂的消耗品，一旦投放停下，增長立刻熄火。

換句話說，二者初期都在玩轉(zhuǎn)流量，打爆款，但是到了當(dāng)下階段，上美懂得轉(zhuǎn)型，藍(lán)月亮卻還沒在依賴固有的模式，于是，一個(gè)在抖音越做越賺，一個(gè)卻越做越虧。