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當(dāng)奶茶店以低價策略席卷縣城時，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)卻仍在為爭奪高凈值客戶而內(nèi)卷。那么，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)是否可以像蜜雪冰城一樣下沉獲得增量呢？這篇文章，我們看看作者的觀點(diǎn)。

2025年3月，蜜雪冰城以日均3000萬杯的銷量、45000家門店的規(guī)模，以及港股上市首日40%的漲幅，向資本市場證明了下沉市場的爆發(fā)力。而同時，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)辦公樓的玻璃門后，理財(cái)經(jīng)理們?nèi)栽跒闋帄Z高凈值客戶廝殺。數(shù)據(jù)顯示，中國三線以下城市居民家庭金融資產(chǎn)配置率不足一線城市的1/3，這片被忽視金融荒漠里，藏著10億人口的財(cái)富管理需求。

當(dāng)奶茶店把3元冰淇淋賣進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)時，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)能否將萬元起投的理財(cái)產(chǎn)品拆解成“金融冰淇淋”？答案并非簡單的YES或NO，而是一場夾雜著機(jī)遇與陷阱的殘酷博弈。筆者的答案是：可以嘗試，但道阻且長；若成，則價值不可估量！

一、蜜雪冰城的啟示：下沉市場的“五維解剖”

要理解金融業(yè)下沉的可能性，必先拆解蜜雪冰城的商業(yè)密碼。

1、價格屠刀：用“6元定律”擊穿支付閾值

蜜雪冰城的產(chǎn)品均價6元，恰好卡在下沉市場青年客群的心理防線：月均消費(fèi)4次以上的高頻用戶對8元以上單價的支付意愿僅5.2分（滿分10分）。這種定價策略背后是極致的成本控制：自建165萬噸年產(chǎn)能基地、檸檬切片厚度誤差±0.2mm、物流成本比同行低29%。

金融映射：若將萬元起購的理財(cái)產(chǎn)品拆解為“10元定投”，需重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)。但金融產(chǎn)品的合規(guī)成本、投研支出、風(fēng)控體系，遠(yuǎn)非奶茶原料可比。

2、密度霸權(quán)：1.4家店/萬人的“蜂窩戰(zhàn)術(shù)”

在河南周口縣域市場，蜜雪冰城以1.4家店/萬人的密度，實(shí)現(xiàn)單個縣城年銷90萬杯的奇跡。其邏輯在于：當(dāng)門店覆蓋步行10分鐘生活圈時，品牌便成為“基礎(chǔ)設(shè)施”。

金融拷問：券商營業(yè)部大約在1.1W家左右，還在不斷裁撤中（截至2024年），且80%集中于一二線城市。若將輕型網(wǎng)點(diǎn)鋪進(jìn)縣域，如何平衡成本與收益？

3、供應(yīng)鏈革命：從B2C到B2B的生態(tài)重構(gòu)

蜜雪冰城94%的營收來自向加盟商出售物料和設(shè)備，這種“賣鏟子而非淘金”的模式，使其擺脫了終端消費(fèi)波動的風(fēng)險。

金融悖論：財(cái)富管理機(jī)構(gòu)若想效仿，需將投顧能力、風(fēng)控系統(tǒng)、智能工具打包成“金融鏟子”輸出給縣域銀行、社區(qū)店甚至奶茶店。但金融牌照的稀缺性與監(jiān)管壁壘，讓這一路徑幾乎不能實(shí)現(xiàn)。

4、數(shù)字暴政：AI訂貨系統(tǒng)與950ml杯型的“算法霸權(quán)”

蜜雪冰城的“雪王數(shù)智中心”能在氣溫超32℃時自動調(diào)整檸檬水配比，帶動銷量提升18%。其數(shù)字化已滲透到供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)全鏈條。

金融短板：當(dāng)前券商的智能投顧仍停留在“KYC問卷”階段，缺乏對縣域用戶消費(fèi)習(xí)慣、風(fēng)險認(rèn)知、現(xiàn)金流周期的深度挖掘。

5、文化解構(gòu)：從“第四空間”到街頭塑料袋

蜜雪冰城用99%提袋率的透明塑料袋，消解了星巴克的“空間溢價”。這種去儀式感的消費(fèi)哲學(xué)，恰好契合下沉市場“即買即走、拒絕冗余”的需求。

金融困境：財(cái)富管理長期依賴“西裝革履式服務(wù)”，而小鎮(zhèn)青年需要的是“掃碼即買、語音解說、游戲化交互”的極簡體驗(yàn)。

二、金融下沉的“不可能三角”：普惠性、盈利性與合規(guī)性

蜜雪冰城的經(jīng)驗(yàn)無法直接復(fù)制，源于金融業(yè)的下沉面臨更復(fù)雜的三角悖論。

1、普惠性陷阱：10元客單與萬元起投的邏輯沖突

蜜雪冰城單店日均服務(wù)150人次，客單價4.1元，靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)18.7%的凈利率。而財(cái)富管理若將客單價降至千元以下，需服務(wù)100倍的用戶量才能覆蓋成本。更殘酷的是：縣域用戶的風(fēng)險承受能力普遍低于5萬元，這與資管新規(guī)的合格投資者門檻形成直接沖突。

2、盈利性困局：供應(yīng)鏈成本VS投研成本

蜜雪冰城通過規(guī)模效應(yīng)將單杯研發(fā)成本壓低至行業(yè)均值的54%，但金融產(chǎn)品的投研成本具有剛性。一只公募基金的管理費(fèi)僅1.5%，若用戶資產(chǎn)規(guī)模無法突破“十億級”，下沉只會加速虧損。

3、合規(guī)性鐐銬：加盟模式與牌照壟斷的天然對立

蜜雪冰城通過“強(qiáng)管控加盟”快速擴(kuò)張，但金融業(yè)的牌照管制使其難以復(fù)制。2024年新“國九條”雖鼓勵券商并購，但縣域輕型網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立仍受資本金、人員資質(zhì)的嚴(yán)格限制。

三、破局路徑：從“金融奈雪”到“金融雪王”的四大重構(gòu)

盡管困難重重，但成功者的回報足夠誘人。參考蜜雪冰城，金融業(yè)需完成四重變革（純暢想版）：

1、產(chǎn)品重構(gòu)：把“法式甜品”變成“手抓餅”

極致簡化：推出“1元理財(cái)體驗(yàn)包”“10元指數(shù)基金碎片化定投”，通過高頻小額交易培養(yǎng)用戶習(xí)慣。

場景綁定：借鑒蜜雪冰城“3元冰淇淋引流+4元檸檬水轉(zhuǎn)化”策略，設(shè)計(jì)“活期理財(cái)引流+定投策略轉(zhuǎn)化”組合，甚至與縣域超市、農(nóng)資店合作嵌入消費(fèi)場景。

2、渠道重構(gòu)：從CBD寫字樓到菜鳥驛站

網(wǎng)點(diǎn)革命：學(xué)習(xí)蜜雪冰城20-30㎡的輕量化門店模型，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)郵政所、供銷社設(shè)立“金融貨架”，配備AI柜員機(jī)與遠(yuǎn)程投顧。

人力重構(gòu)：與地方持牌機(jī)構(gòu)合作，發(fā)展合規(guī)代理模式，用傭金分潤替代固定薪資，破解人力成本難題。

3、技術(shù)重構(gòu)：用“數(shù)字縣鎮(zhèn)”對抗“數(shù)據(jù)荒漠”

AI下沉：開發(fā)方言版智能投顧，通過語音交互降低使用門檻。

風(fēng)控革新：接入縣域水電、社保、農(nóng)機(jī)采購等數(shù)據(jù)，建立“草根信用評分模型”，突破傳統(tǒng)征信缺失的瓶頸。

4、生態(tài)重構(gòu)：從牌照競爭到“金融便利店”

聯(lián)盟化：券商、基金、銀行共建“縣域財(cái)富管理聯(lián)盟”，共享渠道與用戶數(shù)據(jù)。

供應(yīng)鏈輸出：將投研能力封裝成“資管中臺”，向農(nóng)商行、村鎮(zhèn)銀行輸出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，復(fù)制蜜雪冰城的B2B模式。

四、終局推演：要么成為下沉市場的“毛細(xì)血管”，要么被革命

下沉市場的財(cái)富管理革命，注定是一場持久戰(zhàn)。短期來看，傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)需要面對三大拷問：

1. 能否忍受3-5年的戰(zhàn)略性虧損？蜜雪冰城直到第7年才實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，而金融業(yè)的試錯成本更高。
2. 能否打破“精英主義”文化？當(dāng)基金經(jīng)理開始研究小鎮(zhèn)青年的消費(fèi)分期數(shù)據(jù)時，真正的變革才會開始。
3. 能否重構(gòu)監(jiān)管對話框架？需要推動“縣域理財(cái)試點(diǎn)”等政策創(chuàng)新，允許在風(fēng)險可控的前提下降低門檻。

但長期來看，這場戰(zhàn)役的勝者將獲得遠(yuǎn)超想象的回報：筆者根據(jù)公開數(shù)據(jù)測算，隨著政策驅(qū)動和科技發(fā)展，中國三線以下城市家庭金融資產(chǎn)規(guī)模樂觀預(yù)計(jì)在2030年將突破150萬億元，有空間足以再造一個“中國版貝萊德”。

下沉不是慈善，而是最殘酷的效率競賽

蜜雪冰城用6元單價證明：商業(yè)的終極善意，是把奢侈品變成日用品。財(cái)富管理的下沉，本質(zhì)上是一場“金融平權(quán)運(yùn)動”——不是施舍普惠，而是用工業(yè)化手段解構(gòu)服務(wù)成本，讓小鎮(zhèn)青年也能享受與陸家嘴白領(lǐng)同質(zhì)的資產(chǎn)配置權(quán)。

這條路布滿荊棘，但正如蜜雪冰城董事長張紅甫所言：“在中國，所有值得做的事情都很難，但難的事才值得做?！睂τ阢y證保基等財(cái)富管理機(jī)構(gòu)而言，下沉市場既可能是成本黑洞，也可能是星辰大?！獏^(qū)別只在于，誰先找到那把解開“不可能三角”的鑰匙。