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老板定的戰(zhàn)略，為何執(zhí)行不下去？或者就是執(zhí)行過程中變形？這篇文章，我們看看作者分析的原因。為何老板和員工想的，總是不是一個方向。

我是一名SaaS產(chǎn)品經(jīng)理，我的老板是我們的CEO，而我屬于他的“N-2”（即我領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)）。

這是2024年下半年調(diào)整架構(gòu)后的結(jié)果，之前我的老板是分管產(chǎn)品、渠道的聯(lián)合創(chuàng)始人。

合作半年以來，我總感覺一直在犯職場大忌：老板向左，而我向右。

比如老板期望通過插件方式跟客戶收費，實現(xiàn)企業(yè)增收，而我卻免費給客戶做了十幾個插件；

老板不想繼續(xù)做“功能”層面的需求，而要做“AI+數(shù)據(jù)”層面的可售賣產(chǎn)品，而我卻還在做“功能”需求；

老板要“All in One”的“跨時代級別”解決方案，而我卻還停留在日常產(chǎn)品方案的設(shè)計中。

等等。

年底述職時，期望通過總結(jié)反思的方式，提出自己的疑惑，跟老板達成共識，讓他指引一個產(chǎn)品方向，否則無法聚焦，卻得到了一個“完美”的標準答案：

我眼中5個不同產(chǎn)品方向（即客訴問題治理、需求迭代、插件市場、AI應(yīng)用、數(shù)據(jù)應(yīng)用），對他來說，其實是一件事——用新技術(shù)、新解決方案實現(xiàn)創(chuàng)收，讓企業(yè)盈利。

對于老板而言，這不是一道選擇題，而是一道數(shù)學(xué)題。所以我連問題類型都沒定義清楚，解題思路固然不對。

怎么理解？

老板的“標準答案”是：

• 用AI寫代碼、寫插件的方式，解決客戶需求，則需求迭代、插件市場、AI應(yīng)用就是“一件事”；
• 他眼中的“數(shù)據(jù)”是指每家企業(yè)的知識庫（含文檔/音頻/視頻等），以及企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)等，而不是我眼中的“數(shù)據(jù)”（專指業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標等），如果搭建一套“AI+數(shù)據(jù)”的解決方案，既能解決企業(yè)內(nèi)部的效率問題，又能解決企業(yè)運用先進生產(chǎn)工具（即AI）解決企業(yè)經(jīng)營問題，則AI應(yīng)用、數(shù)據(jù)應(yīng)用和客訴問題也是“一件事”。

所以，他用AI把所有的事情，都串成了“一件事”，而我沒想明白的話，那就是對AI和數(shù)據(jù)的理解，還沒達到“爐火純青”的地步。

我與老板的差距，果然是有“云泥之別”。

但AI真能理解一款做了9年的SaaS產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，寫出符合需求的代碼或插件嗎？我們的AI技術(shù)儲備人才，真的可以實現(xiàn)“All in One”的“偉大愿景”嗎？

不確定。

但老板向左，我不能總向右——如果我還想干的話。

當然，上面的結(jié)論他并沒有明確告訴我，是我琢磨對話內(nèi)容后的自我解讀。

畢竟我也是第一次知道，原來他說的“數(shù)據(jù)”是泛數(shù)據(jù)概念——雖然他已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部聊了近2個多月。

為什么會這樣？

我覺得可能跟信息環(huán)境、決策機制、企業(yè)制度有關(guān)。

信息環(huán)境影響你的行為偏好

1993年，美國未來學(xué)家喬治·吉爾提出了一個叫“梅特卡夫”的網(wǎng)絡(luò)價值公式：V = K x N2。

V是網(wǎng)絡(luò)價值，K是一個常數(shù)，用于調(diào)整比例系數(shù)，N是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點數(shù)（比如用戶數(shù)或設(shè)備數(shù)等）。

其核心思想是網(wǎng)絡(luò)的價值與網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點數(shù)的平方成正比。

比如微信的網(wǎng)絡(luò)價值與其用戶數(shù)量成正比，用戶間的社交關(guān)系進一步擴大這一價值。

同理，每個人在組織中的價值，與你所在組織中的節(jié)點數(shù)跟質(zhì)量息息有關(guān)。

我們先看我的信息環(huán)境。

以“SaaS產(chǎn)品經(jīng)理”為節(jié)點，你可以看到我的“網(wǎng)絡(luò)節(jié)點”：

• 對內(nèi)：銷售、客戶成功、實施、客服、研發(fā)、測試、設(shè)計，他們的共同點都是“以服務(wù)用戶為核心”，最有效（或最習(xí)慣）的服務(wù)方式是“以需求/問題為交易”，所服務(wù)客戶的需求滿足度，決定了他們的績效；
• 對外：用戶（專指B端產(chǎn)品使用者，而不是決策者），他們的訴求是“別讓我麻煩，別讓我干活”，否則我就要找你“麻煩”。比如“以退費要挾”，頗有一種“挾天子以令諸侯”之勢。

所以，我的信息環(huán)境是：以用戶需求/問題為核心，確保用戶滿意而不離場。

再看我的老板的信息環(huán)境。

以“SaaS公司CEO”為中心節(jié)點，你可以看到他的“網(wǎng)絡(luò)節(jié)點”分別是：

• 對外：投資人、董事會、客戶CEO。他們都是“以利潤為核心”，關(guān)注的是如何讓企業(yè)盈利，而最有效的方式是“采取新技術(shù)、新模式創(chuàng)造新場景，通過新故事讓客戶二次買單。”
• 對內(nèi)：各部門負責人。他們是企業(yè)內(nèi)部信息的“二道販子”，專注于“通過管理或領(lǐng)導(dǎo)力”，如何有效把老板的“故事”落地。

所以，我老板的信息環(huán)境是：以利潤為核心，確保企業(yè)有競爭力而持久生存。

結(jié)果是：免費迭代功能成為了我服務(wù)用戶的“潛意識”，而賺錢成為了老板面對投資人/股東的“潛意識”。它們代表兩種截然不同的行為偏好：免費“討好”模式與收費“生存”模式。

行為偏好和角色利益，決定你的決策機制

除信息環(huán)境外，每個角色的自我利益，也會影響行為偏好和決策機制。

老板是企業(yè)的管理者與經(jīng)營者，角色利益要求是做對投資人/股東有利的事情。

比如在避免重大投入的情況下，通過合理的策略和機制最大化利用現(xiàn)有資源，包括員工，以100%實現(xiàn)甚至超越企業(yè)戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)在競爭中勝出——屬于“又想馬兒快點跑，最好馬兒少吃草?！?/p>

我是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，角色利益要求是做對產(chǎn)研團隊有利的事情。

比如在現(xiàn)有情況下，通過合理的抉擇，選擇哪些可執(zhí)行、可落地的戰(zhàn)略決策，確保對應(yīng)崗位的基本盤，除非投入更多資源——屬于“要想馬兒快點跑，馬兒必須多吃草。”

老板期望員工可以做出超預(yù)期的事情，而員工期望老板可以投入更多資源，就像我們一個研發(fā)同學(xué)說的一樣——等著老板帶飛，早日實現(xiàn)上市，而老板可能也期望——等著員工自我覺醒，早日把工作當使命。

所以我的決策邏輯是精力與資源有限，優(yōu)先保證現(xiàn)有用戶的滿意度跟忠誠度，而功能需求和免費插件是有效手段；至于AI和數(shù)據(jù)應(yīng)用是加分項，能做則做。

老板的決策邏輯是功能需求與免費插件，無法讓企業(yè)在競爭中勝出，而只有新技術(shù)或新模式的落地應(yīng)用（如AI），而員工精力有限，更應(yīng)該做讓企業(yè)增強競爭力的事情。同時，不能忽略了服務(wù)現(xiàn)有客戶，無法實現(xiàn)則屬于執(zhí)行力缺失——成年人不做選擇，而是全要。

個人決策機制需要企業(yè)機制的保障

員工決策受信息環(huán)境和行為偏好影響，要保證與老板戰(zhàn)略一致，需依賴企業(yè)機制和流程的支持。

比如老板眼中的“數(shù)據(jù)”與我眼中的“數(shù)據(jù)”完全不是一個概念，這是我兩個多月后才知道；以及我期望老板可以做決策，明確產(chǎn)品方向，而老板卻覺得方向明確，所有方向都是“一個方向”，所有事情都是“一件事”。

說明企業(yè)機制中，缺少了多渠道信息同步機制的保障。比如月度全員會/產(chǎn)品周會，或雙周周報的信息同步等；

比如我做了十幾個免費插件提供給客戶，無法匹配老板的收費策略。

說明企業(yè)機制中，缺少了立項審批機制與定價策略的支撐。比如雙周固定日期的立項會等；

比如我還在做“功能”層面的需求，而老板已決定做“AI+數(shù)據(jù)”的解決方案。

說明企業(yè)機制中，缺少了有效的溝通機制與績效體系的支撐，導(dǎo)致員工與老板思路不一致。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力，逐漸失去競爭力，關(guān)鍵在于打通關(guān)鍵角色之間的信息壁壘，而設(shè)計有效企業(yè)機制以及激發(fā)關(guān)鍵角色內(nèi)在驅(qū)動力是核心所在。

寫在最后

最近遇到的困境引發(fā)了對“機制”相關(guān)內(nèi)容的深入分享，例如SaaS產(chǎn)品經(jīng)理之殤：人、機制、模式.

根本原因是：

第一，系統(tǒng)性的解決方案才是根本解。當遇到問題或困境時，如果從人身上（包含自己或領(lǐng)導(dǎo)等）尋求答案，那你大概率得到的是癥狀解或原因解，而如果從系統(tǒng)的目標、連接關(guān)系等維度，去尋求機制、流程、模式的轉(zhuǎn)變，才可能尋求到根本解。

第二，信息環(huán)境和角色利益可能是造成你困境的根本原因,，而機制的完善是核心。老板向左，我向右，根本原因在于信息環(huán)境跟角色利益的差異導(dǎo)致，而解決方案還是需要落到機制上。

2024年已過，2025年開啟。

新的一年，希望“老板向左，我向左；老板向右，我向右”。走出自我困境，與企業(yè)共同成長。