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最近幾年生意不好做，不少大公司都把自己內(nèi)部使用的產(chǎn)品拿出來給外部使用，一是推動產(chǎn)品更新占領市場，二是對外售賣也能獲取一部分收入，飛書等一種產(chǎn)品就是如此。但內(nèi)部使用的產(chǎn)品拿出來，不代表就一定能成功。

近年來，隨著自研系統(tǒng)的逐步成熟，很多大企業(yè)都成立了IT公司，希望把自研系統(tǒng)商業(yè)化，為公司創(chuàng)造收入的同時，也提升IT部門在集團的地位。

但理想很美好，現(xiàn)實很骨感。

大部分自研系統(tǒng)在推向市場以后，要不就是銷售情況不理想，要不就是交付成本太高，最終導致慘淡收場。

關鍵在于：自研系統(tǒng)商業(yè)化的本質(zhì)是“非相關多元化”。

比如，一家汽車制造企業(yè)，把自研ERP系統(tǒng)打包成產(chǎn)品對外銷售，其實就是從汽車制造行業(yè)切入了軟件行業(yè)。

眾所周知，“非相關多元化”的失敗概率很高，加上很多企業(yè)缺乏敬畏心，以為做個軟件很簡單，因此我敢說：

自研系統(tǒng)商業(yè)化，90%都會失敗。

01 失敗的三大原因

自研商業(yè)化失敗的第一個原因是產(chǎn)品標準化能力不足，由此導致的定制化開發(fā)讓幾乎每個項目都無法盈利。

在商務談判階段，對于需要一定程度的定制化開發(fā)，甲乙雙方都心知肚明。

但定制化項目最可怕的地方在于：由于在售前階段主要依靠PPT進行交流，對定制開發(fā)的程度容易預估不足。

結果最后客戶抱怨產(chǎn)品太差，而項目方也叫苦不迭。

由于很多企業(yè)沒有商業(yè)化軟件的經(jīng)驗，會想當然的認為“我代表了先進管理水平”：如果軟件不適配客戶的業(yè)務，正好可以倒逼客戶進行管理變革。

然而，真相卻是“沒有標準的管理模式，只有合適的管理模式”。

把豐田汽車的供應鏈模式硬套在一家三流制造企業(yè)身上，成功的機率幾乎是零。

比如，平安集團推出的HR軟件HRX為什么會失??？就是忽略了產(chǎn)品標準化的重要性。

HRX號稱根植于平安30余年高速成長的管理經(jīng)驗，這種“軟件代表先進管理”的口號作為營銷手段肯定沒問題，也容易打動客戶高層。

但是，如果以為搞定了CEO就搞定了管理層和執(zhí)行層，那就大錯特錯了。

項目交付過程的難度之高，會讓他們懷疑人生。

那么，是不是搞定了標準化，就搞定了商業(yè)化呢？

并不是這樣。

自研產(chǎn)品商業(yè)化失敗還有另一個重要原因，那就是戰(zhàn)略模糊。

比如，為什么要商業(yè)化，很多公司是這么想的：

A1：因為我的這個產(chǎn)品做得好，所以我要商業(yè)化。

A2：因為別的公司也在賣，所以我可以商業(yè)化。

A3：因為我要為公司創(chuàng)收，所以我需要商業(yè)化。

但是沒想清楚：

B1：我的客戶是誰？他們?yōu)槭裁匆I我的產(chǎn)品？

B2：相比競品，我有什么核心差異化？

B3：市場空間有多大？我能否賺到錢？

A只是一種愿望，而B才是真正的戰(zhàn)略，但很多企業(yè)把這兩者混為一談。

以飛書為例，其商業(yè)化的初衷是什么呢？

并不是高層發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場機會，而是因為“自研成本太高了，需要通過商業(yè)化來分攤研發(fā)成本”。

這樣模糊的戰(zhàn)略思考，為今天飛書的困境埋下了病根。

說到底，自研產(chǎn)品商業(yè)化失敗最核心的原因，其實就是外行指導內(nèi)行。

HRX團隊難道就沒有懂管理軟件的大咖嗎？

當然有。

實際上，HRX的團隊配置可謂豪華。

比如，里面就有來自世界級咨詢公司的Workday（一款國際知名HR 軟件）解決方案專家。

但是，有這么多大牛，為啥還是犯下最基本的錯誤呢？

因為這些大牛都只是負責執(zhí)行，真正負責戰(zhàn)略的都是集團高層。他們雖然不懂管理軟件，卻擁有最高的決策權。

更重要的是，這些高層本質(zhì)上都不是創(chuàng)業(yè)者，他們擅長的不是創(chuàng)新，而是復制。

但切入一個新行業(yè)，最需要的就是創(chuàng)業(yè)精神。

這就是自研系統(tǒng)商業(yè)化失敗的第三個原因：創(chuàng)業(yè)者既不懂企業(yè)軟件行業(yè)，又缺乏真正的創(chuàng)業(yè)精神。

從這個角度來看，我們要致敬釘釘?shù)臒o招。

和一些人想的不同，釘釘從來都不是阿里巴巴的自研產(chǎn)品，甚至都不是阿里高層規(guī)劃的產(chǎn)物。

它本是無招為小微企業(yè)量身定制的一款辦公協(xié)同軟件，但最終卻“逆襲”成了阿里巴巴的“御用軟件”。

02 該如何商業(yè)化？

自研系統(tǒng)要成功商業(yè)化，必須解決好產(chǎn)品標準化的問題。

而標準化的前提，其實是正確的定位。

比如，平安集團HRX的定位，就注定了它不可能實現(xiàn)標準化。

中國管理型HR軟件領域，其實是一個成熟、競爭充分的市場。

而HRX商業(yè)化的第一批客戶就是追求精細化管理的大型企業(yè)。

這樣的客戶，在B端軟件的應用上已經(jīng)有非常成熟的經(jīng)驗，而且往往有較為復雜的個性化需求。

即便是世界領先的HR軟件，也不可避免一定程度的二次開發(fā)。

何況是一款剛開始商業(yè)化不久的軟件呢？

同時，HRX非常強調(diào)自己的咨詢屬性，售賣的是一整套“從咨詢到落地”的解決方案，這也極大的提高了客戶的期望和交付的難度。

說白了，這是一次外行的失?。焊吖懒斯芾碜稍兊男Ч?，低估了軟件研發(fā)的門檻。

除了正確的定位，我們還需要有實現(xiàn)標準化的智慧。

事實上，并非每一個領域都適合后來者切入，我們要善于從市場中發(fā)現(xiàn)標準化的機會，并且用正確的策略去抓住它。

切記：產(chǎn)品策略決定了標準化的成敗。

1、從大到小，還是從小到大？

曾經(jīng)和一位投資人討論：SaaS公司到底應該先從小企業(yè)做起，還是先從大企業(yè)做起？

從小企業(yè)做起，我們?nèi)菀渍瓶刂鲃訖?，但是要實現(xiàn)規(guī)模化盈利，SaaS公司就必須攻克大企業(yè)市場。

而小企業(yè)市場的經(jīng)驗，往往不足以應對大企業(yè)的需求。

從大企業(yè)做起，更容易做大收入規(guī)模，但是大企業(yè)的個性化需求很多，會帶來很大的產(chǎn)品和服務壓力。

而我的建議是：

在能力積累上，從大企業(yè)出發(fā)；

在客戶選擇上，從中小企業(yè)出發(fā)；

在產(chǎn)品設計上，從MVP出發(fā)。

1）在能力積累上，從大企業(yè)出發(fā)

小企業(yè)的需求簡單，易于變通，對軟件功能的厚度要求不高。

如果一個產(chǎn)品經(jīng)理只有面向小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品經(jīng)驗，他的架構能力實際上非常薄弱，也很難承擔起服務大企業(yè)的重任。

實際上，不管是Salesforce還是Workday，他們的核心團隊都有豐富的大企業(yè)B端產(chǎn)品經(jīng)驗。

比如，Salesforce的創(chuàng)始人和部分早期高管都來自于Oracle公司，而Workday的創(chuàng)始人曾經(jīng)研發(fā)出了大名鼎鼎的Peoplesoft。

因此，一家有遠大理想的SaaS公司，一定會從大企業(yè)身上汲取寶貴經(jīng)驗，用來提升產(chǎn)品的行業(yè)深度，以及產(chǎn)品團隊的架構能力。

2）在客戶選擇上，從中小企業(yè)出發(fā)

每個人對中小企業(yè)的定義不太一樣。我對中小企業(yè)的定義是：規(guī)模較小，但能夠為SaaS產(chǎn)品持續(xù)付費的企業(yè)客戶。

比如，在快消品行業(yè)，經(jīng)銷商的年銷售規(guī)模在2000萬以上，制造廠商的年銷售額在2億以上，這樣的企業(yè)除了具備一定的持續(xù)付費能力，數(shù)量也較多，適合打造標準化的SaaS產(chǎn)品。

如果在產(chǎn)品的MVP版本，我們直接根據(jù)大企業(yè)的需求研發(fā)——除非產(chǎn)品團隊的架構能力足夠強大、產(chǎn)品研發(fā)的資源足夠豐富——那么產(chǎn)品團隊很容易疲于滿足客戶的各種細致、個性化的需求，無力打磨標準化的產(chǎn)品。

反之，如果在產(chǎn)品的MVP版本，我們根據(jù)中小企業(yè)的需求研發(fā)。那么不但產(chǎn)品團隊的壓力較小，而且可以具有很強的主動性。

我們可以按照自己的規(guī)劃，在雕琢用戶體驗、沉淀行業(yè)經(jīng)驗的基礎上，做好每一個功能的標準化。

3）在產(chǎn)品設計上，從MVP出發(fā)

當然了，如果我們的產(chǎn)品就只適合大企業(yè)呢？

那么在產(chǎn)品設計上，一定要從MVP出發(fā)。

比如，研發(fā)一個完整的ERP可能難度很大，失敗概率很高。

但是在APP端開發(fā)一款移動訂單管理系統(tǒng)，成功的概率就大得多。

這里的關鍵在于，我們既要讓客戶的業(yè)務閉環(huán)，同時又要讓產(chǎn)品最小化。

只有這樣，我們才能避免在產(chǎn)品還不夠強大的情況下，就被大企業(yè)的個性化需求拖入泥潭。

2、聚焦：避免大而全

在標準化產(chǎn)品的構建上，選擇從中小企業(yè)、或者從MVP產(chǎn)品入手，除了免受強勢客戶的干擾，也能夠讓我們聚焦核心資源。

我曾經(jīng)做過簡單估算：做好同一個功能，“標準化”所耗費的資源，是“定制化”的5～7倍。

這也是很多自研轉商業(yè)化的IT公司常犯的一個錯誤：他們一開始就低估了研發(fā)標準化產(chǎn)品所需的投入。

結果構建了一個大而全，但是在可配置性、用戶體驗方面都比較粗糙的所謂“標準化”產(chǎn)品。

當然了，有朋友會說：只有大而全的產(chǎn)品，客戶才會買單。

其實這是一個失敗的隱喻：客戶說，只要你有了XX功能我就買單。

這往往說明，我們一開始的定位，就沒有抓住企業(yè)的痛點。

質(zhì)量不夠，數(shù)量來湊——全面鋪開的結果，往往就是全面失控。

3、產(chǎn)品經(jīng)理：架構能力的來源

很多CEO忽略了一點：不同的產(chǎn)品經(jīng)理，會塑造出不同的產(chǎn)品。

一個只有小企業(yè)服務經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，他的產(chǎn)品設計往往也比較短視，也很難與大企業(yè)管理層進行高效的溝通。

這就是我常說的：缺乏產(chǎn)品架構能力。

在產(chǎn)品設計上，從抽象到具體、從復雜到簡單總是相對容易的。

如果你掌握了復雜、抽象的產(chǎn)品設計框架，再去設計一款簡單、針對小范圍客群的軟件產(chǎn)品，那么難度其實是很小的。你只需要解決好用戶體驗問題就可以了。

但是如果你只有簡單、針對小范圍客群的產(chǎn)品經(jīng)驗，要去設計一款復雜、抽象的軟件產(chǎn)品，那難度其實是相當大的。

雖然很多CEO的說辭是：根據(jù)多個項目的經(jīng)驗進行歸納和抽象。但是這樣的效率其實非常低。

所以，找到一個具有架構能力的產(chǎn)品負責人，非常重要。

03 總結

既要做好定位，又要做好標準化設計，商業(yè)化軟件的門檻一點都不低。

在把自研系統(tǒng)商業(yè)化之前，可以問一問自己：我們真的準備好了嗎？