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阿里閃購與京東外賣的強(qiáng)勢入局，不僅打破了傳統(tǒng)平臺(tái)的格局，也重新定義了即時(shí)零售與外賣服務(wù)的邊界。本文將深入剖析兩大巨頭的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品邏輯與生態(tài)打法，揭示為何本地生活服務(wù)成為兵家必爭之地，以及這場“終局之戰(zhàn)”背后真正的商業(yè)本質(zhì)。

為什么淘寶閃購和京東必須加入外賣大戰(zhàn)？

2025年，一場圍繞中國人餐桌的外賣“三國殺”硝煙再起。然而，在這場被外界普遍視為“燒錢”的戰(zhàn)役中，資本市場卻給出了截然不同的判決：一邊是阿里巴巴股價(jià)暴漲近一倍，創(chuàng)下四年新高；另一邊，美團(tuán)的利潤和股價(jià)卻雙雙大跌，市值蒸發(fā)近半。

這看似矛盾的現(xiàn)象，并非簡單的市場波動(dòng)，而是一次對(duì)核心商業(yè)策略和未來增長潛力的根本性重新評(píng)估。純粹的“補(bǔ)貼戰(zhàn)”敘事無法解釋為何一個(gè)入局者股價(jià)暴漲，而另一個(gè)堅(jiān)守者卻估值大跌。真正的答案，隱藏在兩大電商巨頭對(duì)本地生活服務(wù)“終局之戰(zhàn)”的戰(zhàn)略構(gòu)想中。

這場戰(zhàn)爭的本質(zhì)，不是誰能送出更多外賣，而是誰能更有效地將本地生活服務(wù)融入其主營業(yè)務(wù)，并以此構(gòu)建一個(gè)更具護(hù)城河、更可持續(xù)的商業(yè)閉環(huán)。

對(duì)于阿里和京東而言，加入這場戰(zhàn)爭不是選擇，而是關(guān)乎其未來增長的“必須”。外賣，不過是這場棋局中最高頻、最具戰(zhàn)略價(jià)值的一枚棋子。

第一幕：歷史的輪回與市場的重構(gòu)

外賣簡史與雙寡頭格局的鑄就

自2008年第一筆線上外賣誕生至今，中國已成為全球第一大外賣市場，創(chuàng)造了舉世矚目的奇跡。這一行業(yè)的用戶規(guī)模已達(dá)5.45億，占網(wǎng)民整體的約五成，年交易規(guī)模在2023年已達(dá)到約1.2萬億元，占餐飲收入的比重升至22.6%。

在過去的十余年里，外賣行業(yè)經(jīng)歷了從野蠻生長到巨頭爭霸的演變。2013年美團(tuán)外賣上線、2014年百度外賣誕生，共同開啟了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的餐飲新紀(jì)元。在經(jīng)歷了多年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)和精細(xì)化運(yùn)營之后，市場格局最終演變?yōu)槊缊F(tuán)與餓了么的“雙寡頭”競爭。

根據(jù)交銀國際證券的研究報(bào)告，2024年美團(tuán)的市場份額占比為65%，餓了么占比為33%，其他平臺(tái)合計(jì)僅有2%的份額，市場呈現(xiàn)出典型的“三七分”局面。這種穩(wěn)固的格局使得任何新的入局者都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2025年：從“三國殺”到“即時(shí)零售”的終極博弈

即時(shí)零售是什么？基于即時(shí)配送體系，線上匹配本地商品供需，并為消費(fèi)者提供 小時(shí)級(jí)甚至分鐘級(jí)到家服務(wù)。我們也可以簡單理解為“非餐外賣”。

不同線上服務(wù)用戶年齡對(duì)比：現(xiàn)階段即時(shí)零售用戶集中于消費(fèi)能力較強(qiáng)的年輕人

數(shù)據(jù)來源：艾瑞咨詢，F(xiàn)astdata，Questmobile，極光數(shù)據(jù)，東吳證券研究所。注：即時(shí)零售樣本1000個(gè)

即時(shí)零售用戶以高線城市為主：

以休閑食品為例，即時(shí)零售用戶購買力更強(qiáng)：

2025年，一場新的戰(zhàn)役再次打響。京東在4月率先推出外賣百億補(bǔ)貼，正式入局外賣市場。緊接著，阿里在4月底升級(jí)淘寶天貓旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù)“小時(shí)達(dá)”為“淘寶閃購”，并聯(lián)合餓了么參與大戰(zhàn)。美團(tuán)則在第一時(shí)間宣布向餐飲行業(yè)投入千億資金應(yīng)戰(zhàn)，外賣“三國殺”的序幕正式拉開。

然而，這場“外賣大戰(zhàn)”的本質(zhì)遠(yuǎn)不止于餐飲配送。它實(shí)際上是一場圍繞“即時(shí)零售”的終極博弈。即時(shí)零售，指的是滿足消費(fèi)者小時(shí)級(jí)乃至分鐘級(jí)即時(shí)需求的零售模式，其業(yè)務(wù)范圍已從單一的餐飲擴(kuò)展至商超、日用、醫(yī)藥、3C數(shù)碼、美妝個(gè)護(hù)等全品類商品。

公開報(bào)告顯示，中國即時(shí)零售市場在2023年的規(guī)模已達(dá)到6500億元，同比增長28.89%，這一增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同期網(wǎng)絡(luò)零售額11%的增幅。

外賣（餐飲）雖然利潤率相對(duì)較低，但卻是即時(shí)零售所有品類中最高頻、最具用戶粘性的業(yè)務(wù)。因此，外賣在整個(gè)商業(yè)棋局中的地位至關(guān)重要。它是一個(gè)完美的“流量鉤子”，能夠以高頻、剛需的特性吸引和沉淀大量用戶，并為巨頭構(gòu)建起一個(gè)覆蓋城市毛細(xì)血管的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。

一旦這個(gè)網(wǎng)絡(luò)建成并高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就可以將其能力復(fù)用，去承載客單價(jià)更高、毛利空間更大的非餐飲即時(shí)零售業(yè)務(wù)。

外賣的價(jià)值在于，它為整個(gè)即時(shí)零售業(yè)務(wù)提供了最基礎(chǔ)、最高效的流量入口和履約基礎(chǔ)設(shè)施。

因此，外賣之戰(zhàn)并非目的，而是兩大電商巨頭爭奪未來萬億即時(shí)零售市場主導(dǎo)權(quán)的戰(zhàn)略手段。

第二幕：阿里的“到目的地”戰(zhàn)略：流量與生態(tài)的融合

阿里為何必須參戰(zhàn)？從“閃購”到“掃街榜”的雙線滲透

作為中國電商的領(lǐng)軍者，阿里巴巴核心的線上零售業(yè)務(wù)面臨流量增長趨緩的挑戰(zhàn)。為了激活存量用戶、增加用戶粘性并拓展新的增長空間，阿里迫切需要引入高頻、剛需的本地生活服務(wù)。

而外賣，正是當(dāng)前最具此特性的業(yè)務(wù)。阿里的策略并非單點(diǎn)突破，而是基于其龐大的商業(yè)生態(tài)，采取了“到家”（即時(shí)零售）和“到目的地”（到店消費(fèi)）雙線并進(jìn)的滲透戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)用戶-馬斯洛需求理論

淘寶閃購：高頻“到家”的流量抓手

淘寶閃購被視為阿里在“到家”業(yè)務(wù)的超級(jí)入口。它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯并非孤立地做一個(gè)外賣應(yīng)用，而是將其作為淘寶主站的補(bǔ)充和放大器。通過閃購高頻的特性，阿里旨在帶動(dòng)用戶在核心淘寶App內(nèi)的購買頻次，進(jìn)而提升其在即時(shí)零售領(lǐng)域的滲透率。

這種模式的真正價(jià)值在于其協(xié)同效應(yīng)。例如，屈臣氏在淘寶閃購?fù)瞥霰钌唐坊顒?dòng)，不僅帶來了近場訂單的爆發(fā)式增長，更帶動(dòng)了其天貓官方旗艦店整體訂單相比日常增長了5倍。

這證明了閃購并非簡單的即時(shí)配送，而是與阿里核心電商業(yè)務(wù)形成深度融合，通過本地化、即時(shí)化的服務(wù)，為傳統(tǒng)電商引入新的增量流量和消費(fèi)場景。

圖源：阿里巴巴財(cái)報(bào)

據(jù)瑞銀最新報(bào)告顯示，目前外賣市場格局已從過去的美團(tuán)占74%、餓了么占13%、其它占7%，轉(zhuǎn)變?yōu)槊缊F(tuán)占65%、餓了么占28%、京東占7%。

高德“掃街榜”：重塑“到目的地”的消費(fèi)決策中臺(tái)

如果說淘寶閃購是阿里的“到家”業(yè)務(wù)入口，那么高德地圖則是其“到目的地”業(yè)務(wù)的超級(jí)入口。高德的天然優(yōu)勢在于其地圖導(dǎo)航屬性，它已經(jīng)解決了用戶“去哪里”的問題，現(xiàn)在則要解決“去哪里吃、去哪里玩”的問題。高德“掃街榜”的推出，被視為阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域向美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)發(fā)起的又一關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

高德“掃街榜”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯是其最大的護(hù)城河，也是對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)模式的降維打擊。它直指大眾點(diǎn)評(píng)等傳統(tǒng)榜單長期存在的刷單、刷分、虛假好評(píng)等行業(yè)痼疾。

高德的解決方案是基于“行為+信用”的全球首創(chuàng)模式。除了傳統(tǒng)的用戶評(píng)價(jià)外，其核心是利用高德地圖的導(dǎo)航能力，通過用戶的真實(shí)出行行為數(shù)據(jù)（例如導(dǎo)航前往某地點(diǎn)、停留時(shí)間等），來判斷用戶對(duì)商戶的真實(shí)“用腳投票”。

這種模式能夠確保榜單的真實(shí)可信度，幫助那些不擅長“流量玩法”但用心經(jīng)營的“煙火小店”脫穎而出。通過構(gòu)建一個(gè)更具公信力的本地生活消費(fèi)決策體系，阿里試圖從根本上動(dòng)搖美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)的核心壁壘。

生態(tài)與中臺(tái)賦能：阿里的終極武器

阿里的本地生活服務(wù)戰(zhàn)略并非孤立的App相加，而是通過其“本地生活商業(yè)操作系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)對(duì)商家的全面數(shù)字化賦能。這個(gè)系統(tǒng)整合了餓了么、口碑、支付寶、淘寶等多個(gè)渠道，為商家提供“賬戶通、營銷通、交易通、流量通”的全鏈路數(shù)字化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)、門店和營銷的全面數(shù)字化。

例如，在2019年天貓“雙11”期間，通過打通多端運(yùn)營的肯德基、星巴克成為本地生活行業(yè)首批破億品牌，這證明了阿里的生態(tài)協(xié)同能力能夠顯著提升商家效率和收入。

第三幕：京東的“即時(shí)履約”反擊：供應(yīng)鏈與物流的降維打擊

京東為何必須參戰(zhàn)？從“小時(shí)購”到“秒送”的履約閉環(huán)

重新審視京東外賣的定位，可以發(fā)現(xiàn)它并非一次簡單的、為了“燒錢”而發(fā)起的沖動(dòng)。它更像是京東即時(shí)零售戰(zhàn)略的履約前端。京東的核心電商業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)零售的“快”（次日達(dá)、當(dāng)日達(dá)）上已做到極致，但在本地生活服務(wù)的“即時(shí)”履約上存在空缺。

與此同時(shí)，競爭對(duì)手美團(tuán)正在將觸角伸向3C數(shù)碼、美妝等京東的核心品類，對(duì)其核心業(yè)務(wù)發(fā)起“偷家”行動(dòng)。為了不被對(duì)手蠶食，京東必須構(gòu)建自己的即時(shí)配送能力，以應(yīng)對(duì)新的競爭格局。

核心競爭力：物流網(wǎng)絡(luò)與達(dá)達(dá)的深度融合

京東的“履約”能力是其最大的護(hù)城河。它通過整合其已有的京東物流網(wǎng)絡(luò)和收購的達(dá)達(dá)集團(tuán)，構(gòu)建了一個(gè)高效的、覆蓋用戶周邊3-5公里門店的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。京東外賣的配送服務(wù)主要由達(dá)達(dá)騎手承擔(dān)，這使得京東能夠快速形成一套高效的履約體系。

在消費(fèi)端，京東通過上線“小時(shí)購”和“附近”頻道，將京東的線上流量與線下實(shí)體門店深度融合，實(shí)現(xiàn)了“到店消費(fèi)”向“到家消費(fèi)”的轉(zhuǎn)化。這不僅為消費(fèi)者提供了小時(shí)級(jí)甚至分鐘級(jí)的配送服務(wù)，也為零售合作伙伴提供了把握全渠道增長機(jī)遇的工具。

商業(yè)模式洞察：盈利路徑的差異化

京東的即時(shí)零售與美團(tuán)的純餐飲外賣在盈利模型上存在本質(zhì)區(qū)別。純餐飲外賣雖然高頻，但在激烈的競爭下利潤率較低，美團(tuán)也將其本輪競爭稱為“非理性競爭”。然而，京東的策略是通過外賣這個(gè)高頻入口，快速構(gòu)建并優(yōu)化其即時(shí)履約網(wǎng)絡(luò)，然后利用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)去高效配送其核心的、更高毛利的非餐飲商品。

即時(shí)零售的商品結(jié)構(gòu)更多元化，尤其標(biāo)品（如3C、美妝、百貨）占比更高，這些商品的客單價(jià)高、損耗低、毛利率高，為即時(shí)配送提供了更穩(wěn)健的盈利空間。因此，京東外賣本身即便短期內(nèi)虧損，也是在為未來萬億即時(shí)零售市場鋪設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

第四幕：資本的審判與市場的未來

股價(jià)的晴雨表：市場對(duì)戰(zhàn)略的終極投票

資本市場的反應(yīng)是衡量巨頭戰(zhàn)略成敗的終極標(biāo)準(zhǔn)。在本輪外賣大戰(zhàn)中，阿里巴巴和美團(tuán)的股價(jià)走勢呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。

資本為何用腳投票？

美團(tuán)的困境在于，其核心的“到店+到家”協(xié)同效應(yīng)護(hù)城河，在阿里和京東的雙重攻擊下變得不再牢固。當(dāng)競爭對(duì)手不計(jì)成本地發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，美團(tuán)不得不進(jìn)入“非理性競爭”，導(dǎo)致其核心業(yè)務(wù)利潤率大幅下滑，動(dòng)搖了其估值基礎(chǔ)。市場因此質(zhì)疑其商業(yè)模式的防御性和盈利的持續(xù)性。

相反，阿里通過淘寶閃購和高德地圖，實(shí)現(xiàn)了其電商生態(tài)的“本地化”和“即時(shí)化”，打開了新的增長曲線。這種戰(zhàn)略不僅僅是簡單的競爭，更是對(duì)其現(xiàn)有商業(yè)模式的升級(jí)和整合。

市場看到了這種深度的生態(tài)協(xié)同，認(rèn)為其具有更長遠(yuǎn)的價(jià)值。資本市場正在從單一業(yè)務(wù)的“壟斷”思維，轉(zhuǎn)向?qū)缟鷳B(tài)協(xié)同和新增長引擎的“價(jià)值”思維。誰能用高頻業(yè)務(wù)激活全平臺(tái)，誰就能獲得市場的青睞。

“無序競爭”的終結(jié)與行業(yè)新生態(tài)的形成

這場激烈的競爭也促使行業(yè)走向新的平衡。各大巨頭開始從最初的補(bǔ)貼戰(zhàn)轉(zhuǎn)向“呼吁抵制無序競爭”。這預(yù)示著行業(yè)競爭將從單純的價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向服務(wù)、效率和生態(tài)的綜合比拼。展望未來，本地生活服務(wù)市場將從美團(tuán)、餓了么的“雙寡頭”之爭，演變?yōu)槊缊F(tuán)、阿里、京東、抖音等多巨頭基于各自核心優(yōu)勢的“生態(tài)戰(zhàn)”。

結(jié)語：外賣，不僅僅是外賣

外賣行業(yè)的核心價(jià)值正在被重新定義。它不是一個(gè)孤立的行業(yè)，而是電商巨頭商業(yè)生態(tài)中的關(guān)鍵一環(huán)。

阿里和京東之所以“必須”加入外賣大戰(zhàn)，是因?yàn)橥赓u是本地生活服務(wù)中最高頻、最核心的消費(fèi)場景。誰掌握了這個(gè)場景，誰就掌握了用戶的即時(shí)消費(fèi)心智，誰就能為自己的本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)找到最有效的流量入口和履約支撐。

這場戰(zhàn)爭的終點(diǎn)，不是誰“贏得”了外賣市場，而是誰能將外賣這個(gè)高頻業(yè)務(wù)，成功地融入并激活其完整的商業(yè)閉環(huán)。

無論是阿里的“到店+到家”全鏈路生態(tài)，還是京東的“即時(shí)履約”供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，他們都在通過這場戰(zhàn)役，為自己構(gòu)建一個(gè)不可或缺、不可被替代的商業(yè)版圖。