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花了2周的時間熟悉公司的產(chǎn)品架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，花了一周的時間了解老板期望，卻花了1個半月時間去收糊涂賬，結(jié)果還是沒有要回來，再次出發(fā)之前，抒寫一下事情計劃以及對上次事件的復(fù)盤。

一、當(dāng)老板叫你去救火的時候，產(chǎn)品經(jīng)理的你，做些什么？

上次臨危受命，沒有達(dá)成目標(biāo)的原因是：

1. 領(lǐng)導(dǎo)和老板的意圖沖突，領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)，曲解最終目標(biāo)，沒有目標(biāo)也就是沒有結(jié)果。
2. 自身沒有全面去了解這個項目的狀態(tài)，各說紛紜，沒有從一個出口了解項目的全部，以至于沒有目標(biāo)和方向。
3. 現(xiàn)場誤導(dǎo)，說客戶不使用系統(tǒng)，所有需求是內(nèi)部人員提的，所以導(dǎo)致后續(xù)以為搞定了內(nèi)部問題，就達(dá)成了目標(biāo)，目標(biāo)偏離，實際上到了后期，內(nèi)部人員甩鍋給客戶，讓客戶發(fā)起投訴。

失敗原因:

1）沒有全面了解當(dāng)前項目處于什么階段，是立項期、開發(fā)期、待驗收還是維保期，不同的階段，工作重點(diǎn)不一樣。

我沒有直接詢問老板這個項目的階段，也沒有按照節(jié)奏去問上級領(lǐng)導(dǎo)該項目所處的階段，在和現(xiàn)場運(yùn)維團(tuán)隊溝通的過程左一句右一句才了解到，該項目是驗收完畢了，維保都2年了，客戶扣了我們?nèi)祟^工資費(fèi)用，說系統(tǒng)不好用，不支付外包工人費(fèi)用。

秉著良好合作，我們收集了內(nèi)部員工或是客戶提來的119條需求要求，去重后70條，問題12條，58條需求。如此之多的需求，再分析下來，只要不超過10個的需求是真正需求，剩下的都是吐槽系統(tǒng)的界面、樣式、使用習(xí)慣。

如果提前了解了這個項目所處什么階段，站的角度就不一樣，已經(jīng)驗收2年了，從原則上來說，我們售后只協(xié)助處理問題，相關(guān)數(shù)據(jù)初始化、數(shù)據(jù)配置、界面功能要求，一并需要額外收費(fèi)，自然不會接受多余的需求。

我介入之前現(xiàn)場運(yùn)維和研發(fā)產(chǎn)品發(fā)生了激烈的沖突，相關(guān)利益不一致，如果搞清了項目階段，自然會秉著壓縮需求，通過領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)，安撫內(nèi)部運(yùn)維，不要把相關(guān)問題暴露給客戶，畢竟客戶不實用系統(tǒng)。

為什么會有這么多的吐槽和需求過來呢，因為上級領(lǐng)導(dǎo)的指令說該項目公司想要做成后續(xù)自動化、智能化運(yùn)維的標(biāo)桿項目，多多提需求，多多使用系統(tǒng)，這樣產(chǎn)品經(jīng)理可以不斷完善系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的市場競爭力。

本身這個要求是合理的，劍走偏鋒是在于，領(lǐng)導(dǎo)忘記了說，這個只能內(nèi)部溝通，不要捅到客戶面前，但是運(yùn)維經(jīng)過和研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理的多次Battle，研發(fā)并不知道此目的，雙方免不了的開了重火，運(yùn)維現(xiàn)場一氣之下，把需求捅給客戶，用客戶來比研發(fā)就范，完成他們提的需求。這是導(dǎo)致目前這個狀態(tài)的根源！

2）不具備非常清晰的目標(biāo)，綜合老板要求、公司立場，客戶立場，要明確去到現(xiàn)場需要拿到什么樣的結(jié)果回來交差

因為領(lǐng)導(dǎo)曲解了老板的意思，并且老板說的比較含蓄，導(dǎo)致現(xiàn)場根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的命令作下來的事情，不是真正的核心目標(biāo)，核心目標(biāo)是需要和客戶達(dá)成一致，收攏需求，拉齊客戶達(dá)成會議紀(jì)要，雙方對當(dāng)前問題進(jìn)行確認(rèn)，并且后續(xù)給定郵件回復(fù)處理方案，就處理方案達(dá)成一致。

實際上是領(lǐng)導(dǎo)解決了甲方的小領(lǐng)導(dǎo)，答應(yīng)支付一部分的人工費(fèi)用，并且自己得到一些回報，原以為既然錢答應(yīng)支付就達(dá)成了目標(biāo)，但是等我們回到深圳，客戶不斷發(fā)起軟件投訴，此時老板才發(fā)現(xiàn)我們過去并沒有對接到客戶需求，而只是達(dá)成了某種付款的“口頭協(xié)議”，轉(zhuǎn)過身，一切又回到了原點(diǎn)。

二、再次出發(fā)，該怎么做

自此從各個地方也收集到了當(dāng)前項目到底是什么情況，老板的要求是什么，我們的任務(wù)是什么了。

1）明確要求邊界：重新梳理，截至此時的119條要求，分類，去重、每一條都清晰描述客戶的要求，刪除客戶的語氣詞，事實求是，更新問題的處理進(jìn)度、梳理客戶核心需求，是延遲處理還是立馬解決，拉齊工程實施、運(yùn)維現(xiàn)場人員，就要求逐個確認(rèn)，內(nèi)部達(dá)成一致。利用部門領(lǐng)導(dǎo)話語權(quán)，明確內(nèi)部人員不能在客戶面前吐槽系統(tǒng)相關(guān)問題。需求統(tǒng)一不要再產(chǎn)生新的要求，報告到客戶處。

2）明確談判的目標(biāo)和基本原則

在項目已經(jīng)驗收2年的背景下，我們的目標(biāo)是盡力減少為此項目的付出并且拿到屬于我們外包人頭的人頭費(fèi)用。

第一和客戶談判的基礎(chǔ)就是說服客戶將軟件問題和外包人頭費(fèi)用分開來談，這個前提達(dá)不成一致，談判沒有任何意義，因為每個月都會有一次人頭費(fèi)用付款流程，每個月來一次，這是不合理的。

其次，軟件已經(jīng)驗收2年了，對于問題我們在質(zhì)保期內(nèi)的問題，本公司具有專業(yè)的售后團(tuán)隊并且在問題確認(rèn)后有明確的處理時限來專人對接問題，可以得到有效的解決，不需要通過扣人頭工資費(fèi)用解決。

但是對于新需求，可以對接本公司的售前部門，不存在合同內(nèi)的需求，分大小，但是本公司基于雙方友好長期的合作，好的需求，本公司綜合考慮采納后 ，進(jìn)行排期開發(fā)，開發(fā)完成可以承諾給客戶免費(fèi)升級使用，但是排期由本公司說了算，對于易用性、非功能性需求，個人感官主觀性需求，本公司可能不會采納。

3）梳理談判標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)后，確定風(fēng)險點(diǎn)

在有情緒的目標(biāo)后，其實就是盡人事聽天命的，客戶也不是蠻不講理，一切都要基于后續(xù)有合作意向的大前提下，大家都相互退讓。梳理在談判過程中客戶的要求會有什么不合理的風(fēng)險，那我們將如何去面對，如何溝通，打個草稿，有備無患，如果客戶堅持不了談判原則，作為底層的我們，只能上升問題，撤回人頭外包，收到費(fèi)用不在合作，這就是比較極端，客戶不再需求我們運(yùn)維的場景了，目錄來看絕對沒有走到這一步。

4）提前約見相關(guān)方

領(lǐng)導(dǎo)拉齊現(xiàn)場項目經(jīng)理，約到客戶拍板人和相關(guān)人員，缺少一個先不過去，一定要確保會議的人員到齊再過去談判，畢竟一堆的出差費(fèi)用公司也是不愿意付出的。在出發(fā)之前，會議目標(biāo)需要由決策權(quán)擁有者來一次心靈對話，達(dá)成默契。

5）會議記錄簽字

會議記錄落實到文字，雙方對會議內(nèi)容理解無偏差，對今后的約定表示無歧義，雙方參會的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行簽字，并且拍照記錄后，作為線上郵件會議紀(jì)要的附件發(fā)給所有參會人員和雙方高層。

好了，至此呢，我把會議的內(nèi)容、步驟、談判的原則和方案發(fā)給了領(lǐng)導(dǎo)，接下來就是開啟會議和揭曉結(jié)果了，希望有一個好的結(jié)果。

持續(xù)更新中，記錄一個菜鳥遇到的每次挑戰(zhàn)。