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如何通過有效的財(cái)務(wù)變革實(shí)現(xiàn)降本增效、提升決策效率，成為眾多企業(yè)亟待解決的問題。美團(tuán)作為國內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。本文將深入剖析美團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)背景、歷程、關(guān)鍵要點(diǎn)以及面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，為其他企業(yè)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型道路上提供寶貴參考。

昨天領(lǐng)導(dǎo)問起財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)內(nèi)容，一時(shí)沒答上來。事后翻了翻當(dāng)年在美團(tuán)的筆記，才回想起當(dāng)年參加美團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，雖然不是主R，但作為其中的一員卻沒有做好總結(jié)與復(fù)盤，確實(shí)該打PP，好記性不如爛筆頭，特此整理記錄。

01 建設(shè)背景

美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并后，規(guī)?？焖贁U(kuò)大，特別2018年上市后，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張至外賣、到店、酒旅、社區(qū)團(tuán)購等多業(yè)態(tài)，每個(gè)業(yè)務(wù)有不同的組織模式，財(cái)務(wù)為了快速支持業(yè)務(wù)發(fā)展，在大區(qū)甚至省區(qū)都部署有財(cái)務(wù)分支，這種傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理面臨挑戰(zhàn)：

• 效率瓶頸：2018年前，月結(jié)周期長(zhǎng)達(dá)10余天，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)割裂影響決策時(shí)效；
• 成本壓力：業(yè)務(wù)覆蓋2800+縣市，財(cái)務(wù)人力成本隨規(guī)模增長(zhǎng)陡增；
• 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：多地稅務(wù)政策差異導(dǎo)致手工操作易出錯(cuò)。
• 在此背景下，美團(tuán)于2019年正式啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心（FSSC）建設(shè)項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱FSSC或項(xiàng)目），目標(biāo)是通過集中化、數(shù)字化實(shí)現(xiàn)“降本、增效、控風(fēng)險(xiǎn)”。

02 建設(shè)歷程

FSSC由美團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁朱明華朱總統(tǒng)籌規(guī)劃，定戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)資源；由美團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)孟宏鐘孟總負(fù)責(zé)具體落地，設(shè)計(jì)流程與系統(tǒng)架構(gòu)，產(chǎn)品側(cè)由羅丁羅總負(fù)責(zé)。以O(shè)racle EBS為基座，由自研的財(cái)務(wù)中臺(tái)（中途島）實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如外賣訂單系統(tǒng)、商家結(jié)算系統(tǒng)）對(duì)接。

項(xiàng)目共分三期：

一期（2019年~2020年）：優(yōu)先選擇標(biāo)準(zhǔn)化程度高的應(yīng)付賬款與費(fèi)用報(bào)銷流程，在華北、華東區(qū)域試點(diǎn)。

二期（2021年~2023年）：為全面推廣階段，包括業(yè)務(wù)線如騎行、創(chuàng)新業(yè)務(wù)（無人機(jī)等）、到店、到家等全面納入。

三期（2024年~）：為智能化階段，包括應(yīng)用AI技術(shù)識(shí)別報(bào)銷中的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，目前還在進(jìn)行中。

（圖源于網(wǎng)絡(luò)，與文無關(guān)）

03 建設(shè)要點(diǎn)

1、四統(tǒng)一

即“政策統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、科目統(tǒng)一、核算統(tǒng)一”。

集團(tuán)下所有會(huì)計(jì)政策的制定、解釋權(quán)收口至專家組，要求各實(shí)體遵循統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，包括資產(chǎn)確認(rèn)、折舊方法、稅務(wù)處理等。

流程統(tǒng)一指將分散在集團(tuán)內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)的重復(fù)性財(cái)務(wù)流程（如報(bào)銷、收款、付款等）標(biāo)準(zhǔn)化，形成統(tǒng)一的操作規(guī)范，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端的全流程貫通。

科目統(tǒng)一指集團(tuán)下各實(shí)體在總部的框架下細(xì)化明細(xì)科目，3級(jí)以上禁止自行調(diào)整主科目，4級(jí)及4級(jí)以下可靈活調(diào)整。這樣處理在確?？颇恳欢ǔ潭葮?biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，又賦予各子公司一定靈活性，防止出現(xiàn)“一放就亂、一管就死”的局面。

核算統(tǒng)一指對(duì)集團(tuán)內(nèi)同質(zhì)業(yè)務(wù)采用相同的會(huì)計(jì)處理方法，確保核算結(jié)果的一致性。比如統(tǒng)一關(guān)聯(lián)交易核算規(guī)則，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一孔”的數(shù)據(jù)管理。

2、組織變革

財(cái)務(wù)共享中心的“組織變革”是指通過重構(gòu)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、職能分工及管理模式，構(gòu)建適應(yīng)共享服務(wù)模式的新型財(cái)務(wù)體系，其核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化流程及高效協(xié)同。具體表現(xiàn)為以下三方面：

a.組織架構(gòu)重構(gòu)：將傳統(tǒng)分散在各大區(qū)、區(qū)域的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)整合為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)“三支柱”架構(gòu)。共享中心通過集中處理標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性核算業(yè)務(wù)（如費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)付賬款等），釋放業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員精力，使其聚焦戰(zhàn)略分析與風(fēng)險(xiǎn)管理。其中戰(zhàn)略財(cái)務(wù)專注支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管控、管理報(bào)告；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，即財(cái)務(wù)BP，由既懂業(yè)務(wù)又懂會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)的財(cái)務(wù)同學(xué)擔(dān)任，深入諸如到店、到家、騎行等各個(gè)業(yè)務(wù)線，傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)與落實(shí)經(jīng)營(yíng)精神，實(shí)現(xiàn)“讓需要炮火的人來呼叫炮火”。

b.職能轉(zhuǎn)型與標(biāo)準(zhǔn)化：財(cái)務(wù)共享中心剝離基礎(chǔ)核算職能，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員向“價(jià)值創(chuàng)造者”轉(zhuǎn)型，承擔(dān)數(shù)據(jù)分析、決策支持等高附加值工作。

c.管理模式創(chuàng)新：采用“維持性變革”與“顛覆性變革”結(jié)合策略：初期通過漸進(jìn)式流程優(yōu)化穩(wěn)定過渡，后期引入智能化技術(shù)（如RPA審單）實(shí)現(xiàn)顛覆性效率提升。

3、技術(shù)

美團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)工具由美團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)負(fù)責(zé)，這里的技術(shù)是指支撐其運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化、智能化工具與系統(tǒng)，包括ERP系統(tǒng)、RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）、AI、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)分析等。借助美團(tuán)強(qiáng)大的技術(shù)力量較好的完成了FSSC的預(yù)定目標(biāo)。同時(shí)，通過自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化工具重構(gòu)財(cái)務(wù)流程，不僅在于降本增效，更推動(dòng)財(cái)務(wù)從“核算型”向“戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)型。

4、文化制度

文化理念：

倡導(dǎo)“財(cái)務(wù)如水”，要求財(cái)務(wù)人員從“賬房先生”轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)伙伴，深度參與業(yè)務(wù)決策，提供數(shù)據(jù)支持與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警；

制度與流程：

a.引入SLA（服務(wù)水平協(xié)議），制定《業(yè)務(wù)流程手冊(cè)》，明確操作規(guī)范，量化處理時(shí)效與用戶體驗(yàn)，比如費(fèi)用報(bào)銷處理時(shí)效≤24小時(shí)，將超時(shí)率納入團(tuán)隊(duì)KPI；

b.建立三級(jí)財(cái)務(wù)職責(zé)體系（戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)），實(shí)現(xiàn)分工協(xié)同；

c.設(shè)立“數(shù)據(jù)質(zhì)量獎(jiǎng)”，激勵(lì)員工提升主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率。

04 挑戰(zhàn)與經(jīng)驗(yàn)

先說挑戰(zhàn)吧，美團(tuán)業(yè)態(tài)之多、業(yè)務(wù)之復(fù)雜、數(shù)據(jù)量之大，業(yè)內(nèi)少見。遇到的問題主要有：

1、數(shù)據(jù)質(zhì)量：包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，比如在與大眾點(diǎn)評(píng)合并后出現(xiàn)數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，整合耗時(shí)超預(yù)期；又比如同一字段在不同系統(tǒng)有不同含義，造成對(duì)接后出現(xiàn)差錯(cuò)，還有主數(shù)據(jù)方面問題也不少。

2、組織與文化方面，建設(shè)FSSC意味著下沉到區(qū)縣的財(cái)務(wù)人員將會(huì)取消，區(qū)域財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)縮減，權(quán)力與利益的變化造成部分財(cái)務(wù)同學(xué)思想波動(dòng)，消極配合。

3、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，支持財(cái)務(wù)線的技術(shù)力量雖說不弱，但短時(shí)間整合多個(gè)系統(tǒng)，還要保證現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)比如日常核算、月結(jié)正常進(jìn)行，挑戰(zhàn)確實(shí)不小。中間也出過小小事故（具體內(nèi)容就別打聽了），還好都有驚無險(xiǎn)的解決了，在此感謝技術(shù)團(tuán)隊(duì)的大拿們

要說經(jīng)驗(yàn)吧，其實(shí)與其他重大項(xiàng)目都相通的，首先是高層強(qiáng)力支持，領(lǐng)導(dǎo)重視，得是一把手工程，這樣資源才能調(diào)得動(dòng)，有沖突時(shí)能及時(shí)解決。

其次循序漸進(jìn)式推進(jìn)，先作試點(diǎn)，摸索出經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化后再全面推廣。有句話叫“先僵化再固化最后優(yōu)化”，別一上來就要求是“最好最優(yōu)的”或“行業(yè)最佳實(shí)踐”，提這要求的要么沒做過技術(shù)項(xiàng)目，要么是杠精（不接受反駁）。地球80億人都找不到長(zhǎng)相完全相同的，更何況企業(yè)呢，每家企業(yè)也有企業(yè)的特性；即使是行業(yè)最佳，別人定義的最佳必要就適合你家公司；正確的解法是將行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合起來，找出一條適合企業(yè)的方案。

最后，建設(shè)FSSC前先做好基本功，比如財(cái)務(wù)信息化基本完成了，消除財(cái)務(wù)絕大部分人工作業(yè)，所有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)是否有系統(tǒng)承載；比如數(shù)據(jù)治理是否完成或進(jìn)行了，業(yè)財(cái)一體化是否在推進(jìn)或擺上日程。FSSC不僅是降本增效，更是財(cái)務(wù)數(shù)字化的先鋒，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的終極目標(biāo)。