雷軍教你打價(jià)格戰(zhàn)!
雷軍,一個(gè)穿皮衣的“價(jià)格屠夫”,嘴上一直講反價(jià)格戰(zhàn),反內(nèi)卷,其實(shí)他才是真正的“卷王”,說(shuō)“不打價(jià)格戰(zhàn)”的雷軍,才是最會(huì)“打價(jià)格戰(zhàn)”的人。
在各行各業(yè)價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌的今天,雷軍為中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn),提供了一個(gè)很好的模板。
因?yàn)樵赟UV賽道,豪華品牌下探,高端自主上攻的背景下,15-30萬(wàn)區(qū)間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化,小米YU7卻能在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的賽道脫穎而出。
今天,我結(jié)合我們做商業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)和小米的成功經(jīng)驗(yàn),給大家分享一下,企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)的三個(gè)底層邏輯。
01 價(jià)格戰(zhàn)本質(zhì)是消費(fèi)者心理戰(zhàn)
消費(fèi)者不是為低價(jià)買單,而是為占便宜的心態(tài)買單;
小米經(jīng)常用一個(gè)工具實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的,這個(gè)工具叫做“價(jià)值錨點(diǎn)”。
什么叫價(jià)格錨點(diǎn)?簡(jiǎn)單說(shuō)就是一般人買東西心里沒(méi)譜,這時(shí)候你給他一個(gè)參照物,一個(gè)錨,他后面的判斷基本就圍繞這個(gè)錨打轉(zhuǎn)了。
小米YU7對(duì)標(biāo)法拉利,但你以為雷軍正指望大家拿小米的汽車去和法拉利比賽?不,法拉利在這里根本不是對(duì)手,他是雷軍精心選擇的一把價(jià)值量尺,這把尺子就是價(jià)格錨點(diǎn)。法拉利是豪華性能、頂尖工藝的代名詞,是百萬(wàn)級(jí)的金錨。
小米真正的殺招在哪?在于它不會(huì)真的賣法拉利的價(jià)格,但用戶被這個(gè)百萬(wàn)金錨震撼過(guò)后,回頭一看小米預(yù)期的定價(jià),哇,那種感覺(jué)是什么?是法拉利的體驗(yàn),幾分之一的價(jià)格就能擁有,這也太值了吧!
用戶的價(jià)值感被徹底重塑了,法拉利的貴反而成了小米值的最好倍數(shù),這就叫借著巨人的肩膀墊自己的高度。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)法拉利是它的價(jià)格錨點(diǎn),而特斯拉的model y才是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
另外一個(gè)案例。庫(kù)迪咖啡全場(chǎng)九塊九學(xué)習(xí)瑞幸,結(jié)果半年關(guān)店800家。瑞幸看似跟進(jìn)降價(jià),實(shí)際上把星巴克當(dāng)做錨點(diǎn),是在用周周9.9塊鎖定用戶心智。APP月活暴漲300%,關(guān)鍵差異在哪里?庫(kù)迪讓顧客覺(jué)得這東西就值9.9元,瑞幸卻讓用戶覺(jué)得這周不買就虧了。
價(jià)格戰(zhàn)不是打折,是消費(fèi)心理戰(zhàn),是對(duì)比!顧客要的不是便宜,是對(duì)比出來(lái)的性價(jià)比,是要占便宜的感覺(jué)。
盲目打折的老板,只會(huì)讓顧客覺(jué)得你不值錢。
02 價(jià)格戰(zhàn)要同步打認(rèn)知戰(zhàn)
把戰(zhàn)場(chǎng)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到價(jià)值。要想跳出價(jià)格戰(zhàn)泥潭,就不要在價(jià)格上和對(duì)手糾纏。
當(dāng)競(jìng)品還在比拼數(shù)據(jù),比續(xù)航等參數(shù)時(shí),雷軍則用一套深入人心的故事打破冰冷的“參數(shù)內(nèi)卷”。雷軍有一種能力,就是無(wú)論多硬核的功能,都能用一個(gè)日常的小劇場(chǎng)和心路歷程瞬間點(diǎn)燃共鳴,把冰冷參數(shù)變成消費(fèi)者心中的購(gòu)買理由。
也許同行的產(chǎn)品也能做到同等優(yōu)秀或者更勝一籌,但是如何把產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)打動(dòng)消費(fèi)者的故事,是當(dāng)下內(nèi)容營(yíng)銷時(shí)代一種重要的營(yíng)銷能力,雷軍一個(gè)小時(shí)賣出去的量相當(dāng)于友商半年的量,所以無(wú)論從時(shí)間成本還是人員成本都是極致效率了。
價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是效率革命,就是通過(guò)優(yōu)化資源配置、降低成本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
雷軍的價(jià)格戰(zhàn),是一套完整的頂層設(shè)計(jì)。《孫子兵法》有一句很著名的話叫做“善戰(zhàn)者先勝而后戰(zhàn),敗軍先戰(zhàn)而后勝”,就是說(shuō)打仗有兩個(gè)層次,一個(gè)是勝中求戰(zhàn),一個(gè)是戰(zhàn)中求勝。勝中求戰(zhàn)就是贏了再打,先規(guī)劃怎么贏,再去打仗。實(shí)際上很多人是戰(zhàn)中求勝,在戰(zhàn)斗中才去撞運(yùn)氣,去試錯(cuò),試錯(cuò)就是典型的戰(zhàn)中求勝。
小米則是很早就規(guī)劃出怎么跟同行打。
2022年,雷軍在小米內(nèi)部會(huì)議上提出:“高端之路是小米成長(zhǎng)的必由之路,也是小米發(fā)展的生死之戰(zhàn)。為此小米集團(tuán)組建了高端化戰(zhàn)略工作組,剝離紅米,升級(jí)形象,研發(fā)芯片,進(jìn)軍汽車,逐漸建立高端形象。
在汽車方面,雷軍也把高端戰(zhàn)略一以貫之,SU7定位為新豪車,YU7定位為豪華高性能SUV,完全圍繞“豪華”構(gòu)建了一套完整的產(chǎn)品話語(yǔ)體系,豪華外觀,豪華內(nèi)飾,豪華底盤,豪華性能,豪華安全…同時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)“百萬(wàn)豪車才有的性能,勞斯萊斯同款”,不斷拉高產(chǎn)品價(jià)值,讓用戶不自覺(jué)進(jìn)入“豪車”敘事;用升維的產(chǎn)品敘事,最后才讓降維的價(jià)格顯得驚艷。
所以小米一開(kāi)始就畫(huà)出來(lái)了一片他必勝的戰(zhàn)場(chǎng)——高端性價(jià)比新能源汽車。比亞迪,小鵬一開(kāi)始就不是他的目標(biāo)對(duì)手。
03 成本控制是價(jià)格戰(zhàn)的終極戰(zhàn)場(chǎng)
價(jià)格戰(zhàn)打到最后,活下來(lái)的并不是最便宜的那個(gè),而是最會(huì)算賬的那個(gè),省下的每一分錢都是射向?qū)κ值淖訌?,低價(jià)不是戰(zhàn)略,低成本才是。
雷軍說(shuō)過(guò):“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關(guān)鍵的是兩個(gè)點(diǎn):第一是用戶體驗(yàn),第二是效率?!彼€說(shuō)過(guò):“小米真正的護(hù)城河是效率,而小米真正要做的就是效率革命。”
這就是小米敢于在配置上“堆料”且不陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭的底氣,歸根結(jié)底來(lái)源于小米的效率革命,通過(guò)效率革命實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)低價(jià)”。
小米是如何做效率革命的?
1. 聚焦大單品,用規(guī)模效應(yīng)攤薄平均成本;
比如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上,小米就和同行的思路不同。雷軍是一個(gè)非常注重效率的人。他認(rèn)為很多同行公司的研發(fā)成本高是因?yàn)槊磕暌_(kāi)發(fā)將近100個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品,小米是幾乎把所有的資源砸在一兩個(gè)型號(hào)上,用這一兩個(gè)型號(hào)賣到很大的規(guī)模。
比如,其他公司做一款手機(jī)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是1000萬(wàn),一年投10個(gè)億,做100款手機(jī)。小米則是用大單品思維,拿1個(gè)億人民幣來(lái)聚焦研發(fā)一到兩款手機(jī),單款小米手機(jī)的研發(fā)投入可能是同行業(yè)的10倍,但是總研發(fā)成本,小米卻是其他品牌的1/10。所以,在這個(gè)點(diǎn)上小米也提升了效率。用這種方法,小米把自己的一個(gè)單點(diǎn)做到很強(qiáng)。
事實(shí)也證明,聚焦一個(gè)點(diǎn)壓倒式的投入遠(yuǎn)比不確定性的多點(diǎn)投入成功概率要高得多,效率也高得多。
2. 企業(yè)家IP+粉絲營(yíng)銷,降低營(yíng)銷成本;
傳統(tǒng)品牌,最主要的營(yíng)銷方式,是依靠明星代言,電視廣告等方式。但隨著媒體碎片化,消費(fèi)者注意力被分散之后,傳統(tǒng)營(yíng)銷方式存在成本高,效率低等問(wèn)題。
面對(duì)這樣的情況,小米怎么通過(guò)極少的資金營(yíng)銷自己的呢?首先早期通過(guò)發(fā)燒友社群形成自發(fā)傳播,讓口碑獲客成本接近0;同時(shí)也讓用戶深度參與形成”確定性依賴”,降低市場(chǎng)驗(yàn)證成本。
之后雷軍學(xué)習(xí)喬布斯打造企業(yè)家IP。企業(yè)家IP的作用是品牌的延伸,將冰冷的企業(yè)轉(zhuǎn)化為具象人格,使用戶與品牌建立更深的感性連接,也能自帶流量屬性,可顯著降低營(yíng)銷成本。
此后,雷軍還積極擁抱短視頻/直播賽道,SU7發(fā)布會(huì)抖音直播觀看量破5億次,用戶轉(zhuǎn)化率19%。用營(yíng)銷效率革命,對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷方式進(jìn)行了降維打擊。
3. 組織效率革命
從小米“個(gè)人效率”來(lái)講,雷軍用互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化,把每個(gè)人的工作成果全都數(shù)字化。每個(gè)人每天可以看到自己的數(shù)字,數(shù)字自然會(huì)對(duì)人產(chǎn)生壓力。員工每天一看自己的數(shù)字,就得給自己一個(gè)判斷。
另一方面,小米打造了一個(gè)全員面對(duì)用戶的組織結(jié)構(gòu),接受來(lái)自用戶的壓力。這里面的差別在于,你讓員工修改一個(gè)東西,兩個(gè)人是要相互說(shuō)服。如果拿領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去壓,就算改也是不服氣。如果建議來(lái)自用戶說(shuō)不舒服,員工自己就默默改了,加班也得改,而且是心服口服。
4. 渠道效率革命
早期小米聚焦線上,依靠互聯(lián)網(wǎng)直銷,避免傳統(tǒng)渠道層層加價(jià)的問(wèn)題。
后期,啟動(dòng)了“小米之家”線下渠道,然后通過(guò)電商磨煉出來(lái)的大數(shù)據(jù),支持線下零售做高效率的選址,供貨等決策。
同時(shí)針對(duì)下沉市場(chǎng),創(chuàng)新小米小店模式:找到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的KOL意見(jiàn)領(lǐng)袖,讓他們承擔(dān)客服工作,利用他們的個(gè)人流量,以擺攤或者開(kāi)店等形式,為小米拓展流量,最后由小米統(tǒng)一把產(chǎn)品郵寄給客戶,這是一種線上線下融合,輕資產(chǎn)高效裂變的模式。最后小米小店是在幾乎沒(méi)有人知道的情況下,用不到一年的時(shí)間開(kāi)了20萬(wàn)家。
價(jià)格戰(zhàn)打到最高境界,是用對(duì)手看不懂的方式掙錢。
2025價(jià)格戰(zhàn)生存法則在產(chǎn)品差異化越來(lái)越小的今天,打價(jià)格戰(zhàn)是必然的,也是未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間都會(huì)存在的,所以如何打好價(jià)格戰(zhàn)才是王道。
雷軍的“反價(jià)格戰(zhàn)”,實(shí)則是用效率革命重構(gòu)商業(yè)規(guī)則的最高級(jí)戰(zhàn)爭(zhēng)策略。
當(dāng)行業(yè)陷入“低價(jià)=低質(zhì)”的惡性循環(huán)時(shí),小米YU7用百萬(wàn)級(jí)性能錨點(diǎn)重塑用戶心理預(yù)期,以高端化敘事打破參數(shù)內(nèi)卷,更以三重效率革命擊穿成本底線——這不是犧牲利潤(rùn)的傾銷,而是通過(guò)全鏈路優(yōu)化,將冗余成本轉(zhuǎn)化為用戶價(jià)值的系統(tǒng)性勝利。
本文由 @瑩姐的營(yíng)銷紀(jì)實(shí)錄 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載
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雷軍價(jià)格戰(zhàn)打得太精妙了,用價(jià)值錨點(diǎn)撬動(dòng)心理,靠認(rèn)知戰(zhàn)升維價(jià)值,憑效率革命筑牢根基,硬是把低價(jià)做成了高價(jià)值的勝利!
局限了,魚(yú)塘里就這條魚(yú),吃的蝦米福利,但凡塘主引進(jìn)鱷魚(yú),就可能不小心把塘主吃了。