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榮耀標識雷軍教你打價格戰(zhàn)！
雷軍，一個穿皮衣的“價格屠夫”，嘴上一直講反價格戰(zhàn)，反內卷，其實他才是真正的“卷王”，說“不打價格戰(zhàn)”的雷軍，才是最會“打價格戰(zhàn)”的人。
在各行各業(yè)價格戰(zhàn)風起云涌的今天，雷軍為中國企業(yè)應對價格戰(zhàn)，提供了一個很好的模板。
因為在SUV賽道，豪華品牌下探，高端自主上攻的背景下，15-30萬區(qū)間競爭已經白熱化，小米YU7卻能在競爭非常激烈的賽道脫穎而出。
今天，我結合我們做商業(yè)咨詢的經驗和小米的成功經驗，給大家分享一下，企業(yè)打價格戰(zhàn)的三個底層邏輯。
01 價格戰(zhàn)本質是消費者心理戰(zhàn)
消費者不是為低價買單，而是為占便宜的心態(tài)買單；
小米經常用一個工具實現這個目的，這個工具叫做“價值錨點”。
什么叫價格錨點？簡單說就是一般人買東西心里沒譜，這時候你給他一個參照物，一個錨，他后面的判斷基本就圍繞這個錨打轉了。
小米YU7對標法拉利，但你以為雷軍正指望大家拿小米的汽車去和法拉利比賽？不，法拉利在這里根本不是對手，他是雷軍精心選擇的一把價值量尺，這把尺子就是價格錨點。法拉利是豪華性能、頂尖工藝的代名詞，是百萬級的金錨。
小米真正的殺招在哪？在于它不會真的賣法拉利的價格，但用戶被這個百萬金錨震撼過后，回頭一看小米預期的定價，哇，那種感覺是什么？是法拉利的體驗，幾分之一的價格就能擁有，這也太值了吧！
用戶的價值感被徹底重塑了，法拉利的貴反而成了小米值的最好倍數，這就叫借著巨人的肩膀墊自己的高度。這時候你會發(fā)現法拉利是它的價格錨點，而特斯拉的model y才是它的競爭對手。
另外一個案例。庫迪咖啡全場九塊九學習瑞幸，結果半年關店800家。瑞幸看似跟進降價，實際上把星巴克當做錨點，是在用周周9.9塊鎖定用戶心智。APP月活暴漲300%，關鍵差異在哪里？庫迪讓顧客覺得這東西就值9.9元，瑞幸卻讓用戶覺得這周不買就虧了。
價格戰(zhàn)不是打折，是消費心理戰(zhàn)，是對比！顧客要的不是便宜，是對比出來的性價比，是要占便宜的感覺。
盲目打折的老板，只會讓顧客覺得你不值錢。
02 價格戰(zhàn)要同步打認知戰(zhàn)
把戰(zhàn)場從價格轉移到價值。要想跳出價格戰(zhàn)泥潭，就不要在價格上和對手糾纏。
當競品還在比拼數據，比續(xù)航等參數時，雷軍則用一套深入人心的故事打破冰冷的“參數內卷”。雷軍有一種能力，就是無論多硬核的功能，都能用一個日常的小劇場和心路歷程瞬間點燃共鳴，把冰冷參數變成消費者心中的購買理由。
也許同行的產品也能做到同等優(yōu)秀或者更勝一籌，但是如何把產品的價值轉化成一個個打動消費者的故事，是當下內容營銷時代一種重要的營銷能力，雷軍一個小時賣出去的量相當于友商半年的量，所以無論從時間成本還是人員成本都是極致效率了。
價格戰(zhàn)的本質是效率革命，就是通過優(yōu)化資源配置、降低成本結構實現可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
雷軍的價格戰(zhàn)，是一套完整的頂層設計?！秾O子兵法》有一句很著名的話叫做“善戰(zhàn)者先勝而后戰(zhàn)，敗軍先戰(zhàn)而后勝”，就是說打仗有兩個層次，一個是勝中求戰(zhàn)，一個是戰(zhàn)中求勝。勝中求戰(zhàn)就是贏了再打，先規(guī)劃怎么贏，再去打仗。實際上很多人是戰(zhàn)中求勝，在戰(zhàn)斗中才去撞運氣，去試錯，試錯就是典型的戰(zhàn)中求勝。
小米則是很早就規(guī)劃出怎么跟同行打。
2022年，雷軍在小米內部會議上提出：“高端之路是小米成長的必由之路，也是小米發(fā)展的生死之戰(zhàn)。為此小米集團組建了高端化戰(zhàn)略工作組，剝離紅米，升級形象，研發(fā)芯片，進軍汽車，逐漸建立高端形象。
在汽車方面，雷軍也把高端戰(zhàn)略一以貫之，SU7定位為新豪車，YU7定位為豪華高性能SUV，完全圍繞“豪華”構建了一套完整的產品話語體系，豪華外觀，豪華內飾，豪華底盤，豪華性能，豪華安全…同時不斷強調“百萬豪車才有的性能，勞斯萊斯同款”，不斷拉高產品價值，讓用戶不自覺進入“豪車”敘事；用升維的產品敘事，最后才讓降維的價格顯得驚艷。
所以小米一開始就畫出來了一片他必勝的戰(zhàn)場——高端性價比新能源汽車。比亞迪，小鵬一開始就不是他的目標對手。
03 成本控制是價格戰(zhàn)的終極戰(zhàn)場
價格戰(zhàn)打到最后，活下來的并不是最便宜的那個，而是最會算賬的那個，省下的每一分錢都是射向對手的子彈，低價不是戰(zhàn)略，低成本才是。
雷軍說過：“互聯網思維里最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率?！彼€說過：“小米真正的護城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命?！?/strong>
這就是小米敢于在配置上“堆料”且不陷入價格戰(zhàn)泥潭的底氣，歸根結底來源于小米的效率革命，通過效率革命實現“高質低價”。
小米是如何做效率革命的？
1. 聚焦大單品，用規(guī)模效應攤薄平均成本；
比如在產品開發(fā)上，小米就和同行的思路不同。雷軍是一個非常注重效率的人。他認為很多同行公司的研發(fā)成本高是因為每年要開發(fā)將近100個型號的產品，小米是幾乎把所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到很大的規(guī)模。
比如，其他公司做一款手機的研發(fā)經費是1000萬，一年投10個億，做100款手機。小米則是用大單品思維，拿1個億人民幣來聚焦研發(fā)一到兩款手機，單款小米手機的研發(fā)投入可能是同行業(yè)的10倍，但是總研發(fā)成本，小米卻是其他品牌的1/10。所以，在這個點上小米也提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。
事實也證明，聚焦一個點壓倒式的投入遠比不確定性的多點投入成功概率要高得多，效率也高得多。
2. 企業(yè)家IP+粉絲營銷，降低營銷成本；
傳統品牌，最主要的營銷方式，是依靠明星代言，電視廣告等方式。但隨著媒體碎片化，消費者注意力被分散之后，傳統營銷方式存在成本高，效率低等問題。
面對這樣的情況，小米怎么通過極少的資金營銷自己的呢？首先早期通過發(fā)燒友社群形成自發(fā)傳播，讓口碑獲客成本接近0；同時也讓用戶深度參與形成”確定性依賴”，降低市場驗證成本。
之后雷軍學習喬布斯打造企業(yè)家IP。企業(yè)家IP的作用是品牌的延伸，將冰冷的企業(yè)轉化為具象人格，使用戶與品牌建立更深的感性連接，也能自帶流量屬性，可顯著降低營銷成本。
此后，雷軍還積極擁抱短視頻/直播賽道，SU7發(fā)布會抖音直播觀看量破5億次，用戶轉化率19%。用營銷效率革命，對傳統營銷方式進行了降維打擊。
3. 組織效率革命
從小米“個人效率”來講，雷軍用互聯網把人數字化，把每個人的工作成果全都數字化。每個人每天可以看到自己的數字，數字自然會對人產生壓力。員工每天一看自己的數字，就得給自己一個判斷。
另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。這里面的差別在于，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服。如果拿領導的權威去壓，就算改也是不服氣。如果建議來自用戶說不舒服，員工自己就默默改了，加班也得改，而且是心服口服。
4. 渠道效率革命
早期小米聚焦線上，依靠互聯網直銷，避免傳統渠道層層加價的問題。
后期，啟動了“小米之家”線下渠道，然后通過電商磨煉出來的大數據，支持線下零售做高效率的選址，供貨等決策。
同時針對下沉市場，創(chuàng)新小米小店模式：找到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的KOL意見領袖，讓他們承擔客服工作，利用他們的個人流量，以擺攤或者開店等形式，為小米拓展流量，最后由小米統一把產品郵寄給客戶，這是一種線上線下融合，輕資產高效裂變的模式。最后小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時間開了20萬家。
價格戰(zhàn)打到最高境界，是用對手看不懂的方式掙錢。
2025價格戰(zhàn)生存法則在產品差異化越來越小的今天，打價格戰(zhàn)是必然的，也是未來很長一段時間都會存在的，所以如何打好價格戰(zhàn)才是王道。
雷軍的“反價格戰(zhàn)”，實則是用效率革命重構商業(yè)規(guī)則的最高級戰(zhàn)爭策略。
當行業(yè)陷入“低價=低質”的惡性循環(huán)時，小米YU7用百萬級性能錨點重塑用戶心理預期，以高端化敘事打破參數內卷，更以三重效率革命擊穿成本底線——這不是犧牲利潤的傾銷，而是通過全鏈路優(yōu)化，將冗余成本轉化為用戶價值的系統性勝利。
本文由 @瑩姐的營銷紀實錄 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載
題圖由作者提供
雷軍價格戰(zhàn)打得太精妙了，用價值錨點撬動心理，靠認知戰(zhàn)升維價值，憑效率革命筑牢根基，硬是把低價做成了高價值的勝利！
局限了，魚塘里就這條魚，吃的蝦米福利，但凡塘主引進鱷魚，就可能不小心把塘主吃了。