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雷軍，一個(gè)穿皮衣的“價(jià)格屠夫”，嘴上一直講反價(jià)格戰(zhàn)，反內(nèi)卷，其實(shí)他才是真正的“卷王”，說(shuō)“不打價(jià)格戰(zhàn)”的雷軍，才是最會(huì)“打價(jià)格戰(zhàn)”的人。

在各行各業(yè)價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌的今天，雷軍為中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，提供了一個(gè)很好的模板。

因?yàn)樵赟UV賽道，豪華品牌下探，高端自主上攻的背景下，15-30萬(wàn)區(qū)間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，小米YU7卻能在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的賽道脫穎而出。

今天，我結(jié)合我們做商業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)和小米的成功經(jīng)驗(yàn)，給大家分享一下，企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)的三個(gè)底層邏輯。

01 價(jià)格戰(zhàn)本質(zhì)是消費(fèi)者心理戰(zhàn)

消費(fèi)者不是為低價(jià)買單，而是為占便宜的心態(tài)買單；

小米經(jīng)常用一個(gè)工具實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，這個(gè)工具叫做“價(jià)值錨點(diǎn)”。

什么叫價(jià)格錨點(diǎn)？簡(jiǎn)單說(shuō)就是一般人買東西心里沒(méi)譜，這時(shí)候你給他一個(gè)參照物，一個(gè)錨，他后面的判斷基本就圍繞這個(gè)錨打轉(zhuǎn)了。

小米YU7對(duì)標(biāo)法拉利，但你以為雷軍正指望大家拿小米的汽車去和法拉利比賽？不，法拉利在這里根本不是對(duì)手，他是雷軍精心選擇的一把價(jià)值量尺，這把尺子就是價(jià)格錨點(diǎn)。法拉利是豪華性能、頂尖工藝的代名詞，是百萬(wàn)級(jí)的金錨。

小米真正的殺招在哪？在于它不會(huì)真的賣法拉利的價(jià)格，但用戶被這個(gè)百萬(wàn)金錨震撼過(guò)后，回頭一看小米預(yù)期的定價(jià)，哇，那種感覺(jué)是什么？是法拉利的體驗(yàn)，幾分之一的價(jià)格就能擁有，這也太值了吧！

用戶的價(jià)值感被徹底重塑了，法拉利的貴反而成了小米值的最好倍數(shù)，這就叫借著巨人的肩膀墊自己的高度。這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)法拉利是它的價(jià)格錨點(diǎn)，而特斯拉的model y才是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外一個(gè)案例。庫(kù)迪咖啡全場(chǎng)九塊九學(xué)習(xí)瑞幸，結(jié)果半年關(guān)店800家。瑞幸看似跟進(jìn)降價(jià)，實(shí)際上把星巴克當(dāng)做錨點(diǎn)，是在用周周9.9塊鎖定用戶心智。APP月活暴漲300%，關(guān)鍵差異在哪里？庫(kù)迪讓顧客覺(jué)得這東西就值9.9元，瑞幸卻讓用戶覺(jué)得這周不買就虧了。

價(jià)格戰(zhàn)不是打折，是消費(fèi)心理戰(zhàn)，是對(duì)比！顧客要的不是便宜，是對(duì)比出來(lái)的性價(jià)比，是要占便宜的感覺(jué)。

盲目打折的老板，只會(huì)讓顧客覺(jué)得你不值錢。

02 價(jià)格戰(zhàn)要同步打認(rèn)知戰(zhàn)

把戰(zhàn)場(chǎng)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到價(jià)值。要想跳出價(jià)格戰(zhàn)泥潭，就不要在價(jià)格上和對(duì)手糾纏。

當(dāng)競(jìng)品還在比拼數(shù)據(jù)，比續(xù)航等參數(shù)時(shí)，雷軍則用一套深入人心的故事打破冰冷的“參數(shù)內(nèi)卷”。雷軍有一種能力，就是無(wú)論多硬核的功能，都能用一個(gè)日常的小劇場(chǎng)和心路歷程瞬間點(diǎn)燃共鳴，把冰冷參數(shù)變成消費(fèi)者心中的購(gòu)買理由。

也許同行的產(chǎn)品也能做到同等優(yōu)秀或者更勝一籌，但是如何把產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)打動(dòng)消費(fèi)者的故事，是當(dāng)下內(nèi)容營(yíng)銷時(shí)代一種重要的營(yíng)銷能力，雷軍一個(gè)小時(shí)賣出去的量相當(dāng)于友商半年的量，所以無(wú)論從時(shí)間成本還是人員成本都是極致效率了。

價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是效率革命，就是通過(guò)優(yōu)化資源配置、降低成本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雷軍的價(jià)格戰(zhàn)，是一套完整的頂層設(shè)計(jì)。《孫子兵法》有一句很著名的話叫做“善戰(zhàn)者先勝而后戰(zhàn)，敗軍先戰(zhàn)而后勝”，就是說(shuō)打仗有兩個(gè)層次，一個(gè)是勝中求戰(zhàn)，一個(gè)是戰(zhàn)中求勝。勝中求戰(zhàn)就是贏了再打，先規(guī)劃怎么贏，再去打仗。實(shí)際上很多人是戰(zhàn)中求勝，在戰(zhàn)斗中才去撞運(yùn)氣，去試錯(cuò)，試錯(cuò)就是典型的戰(zhàn)中求勝。

小米則是很早就規(guī)劃出怎么跟同行打。

2022年，雷軍在小米內(nèi)部會(huì)議上提出：“高端之路是小米成長(zhǎng)的必由之路，也是小米發(fā)展的生死之戰(zhàn)。為此小米集團(tuán)組建了高端化戰(zhàn)略工作組，剝離紅米，升級(jí)形象，研發(fā)芯片，進(jìn)軍汽車，逐漸建立高端形象。

在汽車方面，雷軍也把高端戰(zhàn)略一以貫之，SU7定位為新豪車，YU7定位為豪華高性能SUV，完全圍繞“豪華”構(gòu)建了一套完整的產(chǎn)品話語(yǔ)體系，豪華外觀，豪華內(nèi)飾，豪華底盤，豪華性能，豪華安全…同時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)“百萬(wàn)豪車才有的性能，勞斯萊斯同款”，不斷拉高產(chǎn)品價(jià)值，讓用戶不自覺(jué)進(jìn)入“豪車”敘事；用升維的產(chǎn)品敘事，最后才讓降維的價(jià)格顯得驚艷。

所以小米一開(kāi)始就畫(huà)出來(lái)了一片他必勝的戰(zhàn)場(chǎng)——高端性價(jià)比新能源汽車。比亞迪，小鵬一開(kāi)始就不是他的目標(biāo)對(duì)手。

03 成本控制是價(jià)格戰(zhàn)的終極戰(zhàn)場(chǎng)

價(jià)格戰(zhàn)打到最后，活下來(lái)的并不是最便宜的那個(gè)，而是最會(huì)算賬的那個(gè)，省下的每一分錢都是射向?qū)κ值淖訌?，低價(jià)不是戰(zhàn)略，低成本才是。

雷軍說(shuō)過(guò)：“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關(guān)鍵的是兩個(gè)點(diǎn)：第一是用戶體驗(yàn)，第二是效率?！彼€說(shuō)過(guò)：“小米真正的護(hù)城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

這就是小米敢于在配置上“堆料”且不陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭的底氣，歸根結(jié)底來(lái)源于小米的效率革命，通過(guò)效率革命實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)低價(jià)”。

小米是如何做效率革命的？

1. 聚焦大單品，用規(guī)模效應(yīng)攤薄平均成本；

比如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，小米就和同行的思路不同。雷軍是一個(gè)非常注重效率的人。他認(rèn)為很多同行公司的研發(fā)成本高是因?yàn)槊磕暌_(kāi)發(fā)將近100個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，小米是幾乎把所有的資源砸在一兩個(gè)型號(hào)上，用這一兩個(gè)型號(hào)賣到很大的規(guī)模。

比如，其他公司做一款手機(jī)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是1000萬(wàn)，一年投10個(gè)億，做100款手機(jī)。小米則是用大單品思維，拿1個(gè)億人民幣來(lái)聚焦研發(fā)一到兩款手機(jī)，單款小米手機(jī)的研發(fā)投入可能是同行業(yè)的10倍，但是總研發(fā)成本，小米卻是其他品牌的1/10。所以，在這個(gè)點(diǎn)上小米也提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個(gè)單點(diǎn)做到很強(qiáng)。

事實(shí)也證明，聚焦一個(gè)點(diǎn)壓倒式的投入遠(yuǎn)比不確定性的多點(diǎn)投入成功概率要高得多，效率也高得多。

2. 企業(yè)家IP+粉絲營(yíng)銷，降低營(yíng)銷成本；

傳統(tǒng)品牌，最主要的營(yíng)銷方式，是依靠明星代言，電視廣告等方式。但隨著媒體碎片化，消費(fèi)者注意力被分散之后，傳統(tǒng)營(yíng)銷方式存在成本高，效率低等問(wèn)題。

面對(duì)這樣的情況，小米怎么通過(guò)極少的資金營(yíng)銷自己的呢？首先早期通過(guò)發(fā)燒友社群形成自發(fā)傳播，讓口碑獲客成本接近0；同時(shí)也讓用戶深度參與形成”確定性依賴”，降低市場(chǎng)驗(yàn)證成本。

之后雷軍學(xué)習(xí)喬布斯打造企業(yè)家IP。企業(yè)家IP的作用是品牌的延伸，將冰冷的企業(yè)轉(zhuǎn)化為具象人格，使用戶與品牌建立更深的感性連接，也能自帶流量屬性，可顯著降低營(yíng)銷成本。

此后，雷軍還積極擁抱短視頻/直播賽道，SU7發(fā)布會(huì)抖音直播觀看量破5億次，用戶轉(zhuǎn)化率19%。用營(yíng)銷效率革命，對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷方式進(jìn)行了降維打擊。

3. 組織效率革命

從小米“個(gè)人效率”來(lái)講，雷軍用互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化，把每個(gè)人的工作成果全都數(shù)字化。每個(gè)人每天可以看到自己的數(shù)字，數(shù)字自然會(huì)對(duì)人產(chǎn)生壓力。員工每天一看自己的數(shù)字，就得給自己一個(gè)判斷。

另一方面，小米打造了一個(gè)全員面對(duì)用戶的組織結(jié)構(gòu)，接受來(lái)自用戶的壓力。這里面的差別在于，你讓員工修改一個(gè)東西，兩個(gè)人是要相互說(shuō)服。如果拿領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去壓，就算改也是不服氣。如果建議來(lái)自用戶說(shuō)不舒服，員工自己就默默改了，加班也得改，而且是心服口服。

4. 渠道效率革命

早期小米聚焦線上，依靠互聯(lián)網(wǎng)直銷，避免傳統(tǒng)渠道層層加價(jià)的問(wèn)題。

后期，啟動(dòng)了“小米之家”線下渠道，然后通過(guò)電商磨煉出來(lái)的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的選址，供貨等決策。

同時(shí)針對(duì)下沉市場(chǎng)，創(chuàng)新小米小店模式：找到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的KOL意見(jiàn)領(lǐng)袖，讓他們承擔(dān)客服工作，利用他們的個(gè)人流量，以擺攤或者開(kāi)店等形式，為小米拓展流量，最后由小米統(tǒng)一把產(chǎn)品郵寄給客戶，這是一種線上線下融合，輕資產(chǎn)高效裂變的模式。最后小米小店是在幾乎沒(méi)有人知道的情況下，用不到一年的時(shí)間開(kāi)了20萬(wàn)家。

價(jià)格戰(zhàn)打到最高境界，是用對(duì)手看不懂的方式掙錢。

2025價(jià)格戰(zhàn)生存法則在產(chǎn)品差異化越來(lái)越小的今天，打價(jià)格戰(zhàn)是必然的，也是未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間都會(huì)存在的，所以如何打好價(jià)格戰(zhàn)才是王道。

雷軍的“反價(jià)格戰(zhàn)”，實(shí)則是用效率革命重構(gòu)商業(yè)規(guī)則的最高級(jí)戰(zhàn)爭(zhēng)策略。

當(dāng)行業(yè)陷入“低價(jià)=低質(zhì)”的惡性循環(huán)時(shí)，小米YU7用百萬(wàn)級(jí)性能錨點(diǎn)重塑用戶心理預(yù)期，以高端化敘事打破參數(shù)內(nèi)卷，更以三重效率革命擊穿成本底線——這不是犧牲利潤(rùn)的傾銷，而是通過(guò)全鏈路優(yōu)化，將冗余成本轉(zhuǎn)化為用戶價(jià)值的系統(tǒng)性勝利。