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當(dāng) “價低質(zhì)優(yōu)” 成為企業(yè)價值信條時，真正的挑戰(zhàn)在于如何讓每一位員工 —從高管到理貨員 —都將這種 “服務(wù)契約” 內(nèi)化為本能和自發(fā)的行動。

正是這種文化土壤，使被外界追捧的中產(chǎn)定位、會員收費(fèi)、精簡SKU等戰(zhàn)術(shù)行動才得以落地實現(xiàn)——文化不是裝飾，而是Costco的戰(zhàn)略操作系統(tǒng)。

2、付出即得到：利潤返還顧客的“永動”飛輪！

我們經(jīng)常問公司如何處理意外利潤，大多數(shù)公司會將其用于其他用途，或?qū)F(xiàn)金返還給股東。幾乎沒有人回答：還給顧客。

——Nick Sleep

美國游牧人基金創(chuàng)始人尼克?斯利浦（Nick Sleep）將 Costco 模式譽(yù)為一臺?“永動機(jī)”，稱之 “規(guī)模經(jīng)濟(jì)共享” 的商業(yè)模式。

查理·芒格也有類似看法：“Costco近乎瘋狂地希望每年都能為顧客提供更好的服務(wù)。當(dāng)其他公司找到省錢的方法時，他們會將其轉(zhuǎn)化為利潤，而辛格會將賺取的收益返還給顧客。這幾乎是一種虔誠的回饋方式——為了長期的成功，他甘愿犧牲短期利潤。”

正是這種理念，構(gòu)建了商業(yè)史上一個精妙的“增長飛輪”：

• 啟動：（限價+高質(zhì)）→ 會員省錢 →會員增加
• 旋轉(zhuǎn)：規(guī)模效應(yīng) → 成本降低 → 利潤返還 → 信任累積
• 永動：規(guī)模再擴(kuò) → 成本再降 → 價格更優(yōu) → 忠誠強(qiáng)化

其本質(zhì)是持續(xù)將效率紅利注入會員價值——利潤不是終點(diǎn)，而是新一輪競爭優(yōu)勢的燃料。

3、員工即生命線：“家庭式”組織的反效率奇跡

現(xiàn)任首席執(zhí)行官羅恩?瓦克里斯（Ron Vachris）強(qiáng)調(diào)：“Costco的蓬勃發(fā)展得益于擁有不同觀點(diǎn)、經(jīng)驗和想法的員工。盡管Costco規(guī)模龐大，公司仍希望提供一種家庭氛圍，讓員工茁壯成長并取得成功。”

當(dāng)零售業(yè)沉迷于標(biāo)準(zhǔn)化效率時，Costco以“反常識”的“家庭”文化，構(gòu)建起不可替代的組織優(yōu)勢：區(qū)別于歐美“工具化”雇傭關(guān)系，超越中國“牛馬型”人力模式，革新日本僵化終身雇傭制——員工真誠服務(wù)，成為“忠誠于會員”的終極傳遞者。

終極叩問：Costco的關(guān)鍵詞是什么？

若奧樂齊的標(biāo)簽是「低價」，山姆會員店的核心是「精選」——那么，什么是Costco獨(dú)一無二的靈魂印記？

我們深知品牌的關(guān)鍵在于“用戶忠誠”，也明白營銷的核心目標(biāo)便是贏得這份忠誠。

然而，“用戶忠誠”究竟意味著什么？?通常的理解是：用戶持續(xù)選擇品牌，并購買更多產(chǎn)品與服務(wù)。但這僅僅是表象，并未觸及真正持久忠誠的根基。

不妨以戀愛關(guān)系類比商業(yè)世界的忠誠層級：

• 雙方皆“逢場作戲”，心照不宣： 關(guān)系輕松，卻脆弱易碎；
• 一方“逢場作戲”，一方“全情投入”： 注定失衡，終將崩塌；
• 雙方皆“珍視彼此”，全心付出： 關(guān)系穩(wěn)固，方能歷久彌堅。

此刻，回望索爾?普瑞斯（Sol Price）奠基的“契約精神”，Costco的經(jīng)營哲學(xué)豁然開朗——欲得會員忠誠，必先忠于會員！

這，正是品牌猿為Costco提煉的靈魂內(nèi)核——「忠誠于會員」！

• 忠誠于會員：價低質(zhì)高，我承諾利潤永不超過15%！
• 忠誠于會員：精心精選，我保證“每個產(chǎn)品都是你想要的”。
• 忠誠于會員：差別對待，我會讓老會員盡享專屬權(quán)益。
• 忠誠于會員：必超預(yù)期，我確保自有品牌 Kirkland極致品質(zhì)
• 忠誠于會員：員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工。

至此，本文的核心主題才真正浮出水面。 接下來，讓我們緊扣“忠誠于會員”這一靈魂，深入剖析其精妙之處。

四、忠誠于會員：價低質(zhì)高，我承諾利潤永不超過15%！

Costco教父索爾?普瑞斯（Sol Price）曾說過：“我從不允許FED-MART的任何人使用‘折扣’這個詞。整個哲學(xué)是：我們?nèi)绾我宰畹偷膬r格，而不是最優(yōu)惠的價格出售商品！我從不允許他們使用最高級或比較定價或進(jìn)行銷售。所有這些都是噱頭。”

剖析零售業(yè)的“低價”策略，可歸納為三種模式：

• 超低價：強(qiáng)調(diào)商品的價格本身。通常限定在特定價格區(qū)間（如十元店或最低價）。其低價源于銷售低成本商品（白牌/貼牌），但實際毛利率往往不低（例：拼多多、京東/沃爾瑪白牌）。
• 折扣低價：通過限時活動、尾貨處理、臨期商品等實現(xiàn)價格優(yōu)勢。商品通常保持品牌屬性，低價源于營銷策略或商品時效（如盒馬移山價、9.9元咖啡、唐吉訶德）。
• 硬核低價：?通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升效率、自建體系等內(nèi)生能力壓縮毛利率，將利潤讓渡消費(fèi)者。提供的是無質(zhì)量缺陷的正價乃至優(yōu)質(zhì)商品，且從不打折促銷（如奧樂齊、胖東來）。

與前兩者依賴外部變量（低成本、價格戰(zhàn)、反季）截然不同，硬核低價完全仰仗零售商的內(nèi)生實力。因此，它是三種模式中利潤率最低、最貼近薄利多銷本質(zhì)，也最徹底貫徹用戶立場的終極形態(tài)。

選擇“硬核低價”的Costco，相較奧樂齊與胖東來，更實現(xiàn)了三重“絕對”突破：

1、絕對低毛利率：鐵律執(zhí)行

如果Costco將加價幅度提高到16%-18%，公司對成本價格控制原則就會被打亂，從而陷入困境。

——Costco創(chuàng)始人吉姆·辛格

▲圖片來自海豚投研：毛利率對比圖

吉姆?辛格制定的鐵規(guī)沿用至今：任何商品加價上限14%，自有品牌科克蘭（Kirkland）不超過15%。

財報數(shù)據(jù)印證了其堅定性：?Costco長期將平均毛利率壓制在11%左右，與同行形成斷層式差距：如沃爾瑪 25%、塔吉特 30%、美元樹 20%、亞馬遜 23%。即便是同樣主打付費(fèi)的山姆會員店，其平均毛利率在中國市場也只是努力 “壓低至” 15%。

2、絕對高質(zhì)：定義中產(chǎn)品質(zhì)標(biāo)桿

雖以低價為戰(zhàn)略標(biāo)簽，但錨定中產(chǎn)客群的Costco深諳：贏得長期信任的核心——極致價格下提供絕對優(yōu)秀的品質(zhì)。

正是“價低”與“質(zhì)高”形成的稀缺性張力，?使其得以穿越消費(fèi)周期，成為構(gòu)筑穩(wěn)定忠誠客群的關(guān)鍵支柱。

3、極致高效：低毛利的終極密碼。

Costco的“價低質(zhì)高”既不妥協(xié)于商品品質(zhì)，亦不轉(zhuǎn)嫁成本予供應(yīng)商，而是通過極致的自我毛利壓縮與系統(tǒng)性效率革命實現(xiàn)。?其效率引擎包含三大核心組件：

1）、聚焦高凈值用戶：精準(zhǔn)篩選的護(hù)城河

讓我們重溫索爾?普萊斯（Sol Price）關(guān)于“會員制對我們來說非常重要”的邏輯：

首先，會員制提供了一種預(yù)先選擇客戶群體的方式，而無需進(jìn)行廣泛研究。

第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。你不是與全世界交流，而是與你想接觸的人進(jìn)行一對一的交流。

在約3億美國人口中，Costco通過“付費(fèi)”篩選機(jī)制，戰(zhàn)略性服務(wù)消費(fèi)力強(qiáng)勁的5000萬中產(chǎn)群體。

這種高度聚焦極大提升了產(chǎn)品與服務(wù)的匹配度，帶來了驚人的單客產(chǎn)出：Costco 會員單次消費(fèi)額超?100 美元，約為 Walmart 和 Target（約?50+ 美元）客單價的兩倍；Costco 會員年均消費(fèi)額約?3000 美元，與 Walmart 的?2800 美元大體接近。但在單店銷售額上，Costco 卻高達(dá) Walmart 的約?3 倍。

▲圖片來自海豚投研

這背后的邏輯在于：?中產(chǎn)客群的高購買力、高客單價與強(qiáng)消費(fèi)韌性，共同構(gòu)筑了 Costco?碾壓同業(yè)的單店績效根基。

2）全鏈效率革命：Costco的降本創(chuàng)新

為兌現(xiàn)商業(yè)承諾，Costco在全鏈路發(fā)動了效率革新：

• 極致SKU（≈4000個）：?實現(xiàn)庫存月進(jìn)月清（周轉(zhuǎn)率12.6次/年），坪效最大化；
• 倉儲賣場范式：?立體貨架整合儲銷流程，精簡營業(yè)時間優(yōu)化人力；
• 敏捷物流網(wǎng)絡(luò)：?重資投入?yún)^(qū)域配送，降庫存保新鮮；
• 大容量定價法則：?如汰漬洗衣液——沃爾瑪100ml/$39（$0.39/ml） vs Costco 500ml/$100（$0.20/ml）。

效率碾壓體現(xiàn)于財報：Costco運(yùn)營費(fèi)用率僅9%，不足沃爾瑪（19%）/塔吉特（21%）半數(shù)。

3）、成本控制的藝術(shù)：少即是多的基因烙印。

Costco Wholesale之名昭示其批發(fā)（Wholesale）基因。因此，門店杜絕冗余裝飾與服務(wù)，成為刻入骨髓的準(zhǔn)則。?例如在美國購買家具，Costco不提供送貨上門，購買家具后，工作人員僅協(xié)助將商品移至一旁。

Costco第二任首席執(zhí)行官Craig Jelinek直言：為了提供更低的價格和更高的價值，我們盡可能消除了幾乎所有歷史上與傳統(tǒng)批發(fā)商和零售商相關(guān)的虛架子和成本，包含銷售人員、高檔建筑、送貨、賬單和應(yīng)收賬款等方面。

自有物業(yè)戰(zhàn)略（全球81%門店）讓這種“控制”?更進(jìn)一步：大幅削減租金，加速擴(kuò)張并提升資本靈活性。

正是這三大“絕對”突破——鐵律般的低毛利、不妥協(xié)的高品質(zhì)、極致化的效率——共同熔鑄成Costco對會員的第一個忠誠誓言：價低質(zhì)高，利潤永不超過15%！

五、忠誠于會員：精心精選，我保證“每個產(chǎn)品都是你想要的”。

加拿大流傳著一個經(jīng)典段子：假如你想買一樣?xùn)|西，但Costco沒有賣，那說明你可能并不是真的需要它。

Costco的“精選”哲學(xué)通過三個維度實現(xiàn)：第一是精選品類覆蓋所有日常；第二是精選產(chǎn)品確?！罢娴暮谩?；第三是精心服務(wù)創(chuàng)新體驗價值。

1、精選品類：“閉著眼睛買，早晚用得著”。

Costco的品類策略展現(xiàn)在三個方面：少而精+全覆蓋+回歸生活本質(zhì)。

• “少而精”的統(tǒng)治性優(yōu)勢：單店SKU嚴(yán)控于3800-4200個，較傳統(tǒng)超市（2萬+）銳減80%。即便對標(biāo)山姆、BJ’s等同業(yè)態(tài)，生鮮SKU較山姆少35%，較BJ’s驟降55%。
• “全覆蓋”的精準(zhǔn)實現(xiàn)：以有限SKU滿足中產(chǎn)家庭一站式需求，品類橫跨日常消費(fèi)至特殊場景。在美國和澳洲的甚至銷售棺材。

▲圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

• “聚焦生活”的底層邏輯：通過精準(zhǔn)剔除偽需求與非核心品類，Costco實質(zhì)是為現(xiàn)代生活做減法，引導(dǎo)用戶回歸真實所需。

這一刻，Costco化身貼心管家：?在嚴(yán)守預(yù)算底線的同時，以精妙選品覆蓋品質(zhì)生活全圖景，悄然重塑會員的生活方式與消費(fèi)心智，“更在不經(jīng)意間將你的生活方式向上提升”。

2、精選產(chǎn)品：品質(zhì)嚴(yán)選

精選機(jī)制的本質(zhì)是服務(wù)承諾的具象化——創(chuàng)始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）直言：“我們對所銷售的商品進(jìn)行了嚴(yán)格的預(yù)選，力求在每一個品類中都能買到物美價廉的商品。”

Costco的品質(zhì)嚴(yán)選依托三大支柱：

1. 品牌金字塔策略：?每品類僅引入2-3款最低價的優(yōu)質(zhì)商品，組合一二線品牌與自有品牌。如：與Levi’s聯(lián)名牛仔褲（$89），年銷破$1.5億。
2. 數(shù)據(jù)決策中樞：?新品需經(jīng)消費(fèi)者盲測驗證（例：匹茲堡試銷帕爾瑪干酪獲超高好評后，3個月內(nèi)閃電鋪貨全美）。
3. 稀缺價值引擎：?限量發(fā)售Domaine de la Romanée-Conti典藏紅酒（單價$5.5萬），創(chuàng)下28分鐘售罄紀(jì)錄，同步撬動高端會員增長。

嚴(yán)選成效化為震撼數(shù)據(jù)：?Costco單SKU銷售額高達(dá)山姆的3.9倍，更達(dá)BJ’s/沃爾瑪/塔吉特的16-40倍。正是這種極致爆款率， 持續(xù)提升購物體驗與會員黏性，兌現(xiàn)“忠誠于會員，每件商品皆你所需”的承諾。

3、精心服務(wù)：體驗場景的價值升維

相較于商品的極致精簡，Costco在服務(wù)與體驗維度持續(xù)擴(kuò)容，構(gòu)建多維的價值網(wǎng)絡(luò)：

1）高頻服務(wù)賦能：打造流量引擎

針對郊區(qū)選址特性與駕車消費(fèi)習(xí)慣，Costco創(chuàng)造性植入三大高頻場景：

• 低價汽油：加油站日均服務(wù)2000+輛車次，油品銷量占全美4%市場份額，會員加油頻次達(dá)2.3次/周（年貢獻(xiàn)約240億美元）。
• 美食引力場：1.5美元熱狗套餐年收入3.8億美元（自1985年以來從未漲價）；4.99美元烤雞年銷1億只；餐飲區(qū)貢獻(xiàn)門店12%的人流量。此外，憑借3-5款紅酒Costco已是全美最大的紅酒零售商。
• 金融創(chuàng)收：?與花旗銀行合作的聯(lián)名卡，兼具會員卡與信用卡功能，消費(fèi)可享2%返現(xiàn)。

▲圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

這類高頻服務(wù)看似邊緣業(yè)務(wù)，實則依托主業(yè)實現(xiàn)近乎零邊際成本的獲客，堪稱“流量內(nèi)生變現(xiàn)”的典范。

2）低頻高利生態(tài)：構(gòu)建服務(wù)閉環(huán)

Costco在藥房、光學(xué)中心、汽車維修、輪胎養(yǎng)護(hù)乃至酒旅預(yù)訂和保險等跨度廣泛的業(yè)務(wù)上構(gòu)建服務(wù)矩陣。這些低頻但高毛利的服務(wù)，不僅拓展了用戶的年均消費(fèi)場景，更提升了非零售收入占比，形成“高頻引流-低頻補(bǔ)利”的生態(tài)閉環(huán)。

3）尋寶劇場：參與感革命

Costco是“尋寶零售心理學(xué)”（treasure hunt retail psychology）的忠實實踐者。比如：

• 迷宮式動線：?無過道標(biāo)識與商場地圖，貨架僅以數(shù)字標(biāo)記，強(qiáng)制探索行為；
• 動態(tài)賣場布局：?不定期調(diào)整陳設(shè)，刺激非計劃購買并制造新鮮感；
• 線上尋寶專區(qū)：?官網(wǎng)設(shè)“Treasure Hunt”版塊展示新發(fā)掘商品。

▲圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

正如零售心理學(xué)家Dr. Smith所言：“Costco將倉庫轉(zhuǎn)化為探險樂園，使購物升維成發(fā)現(xiàn)之旅。”

是否兌現(xiàn)“精心精選”的承諾？會員踏入Costco的每一次“空手而歸”或“滿載驚喜”，皆是最有力的答案。

六、忠誠于會員：差別對待，我會讓老會員更享優(yōu)待。

會員經(jīng)濟(jì)已成零售標(biāo)配，然而，鮮有企業(yè)洞悉其“經(jīng)營會員，而非商品”的本質(zhì)。

Costco的“付費(fèi)會員制”，不僅開創(chuàng)了“服務(wù)即收益”的商業(yè)模式，更以實踐將其淬煉為堅實的競爭壁壘。

1、會費(fèi)費(fèi)驅(qū)動的盈利基因突變

與傳統(tǒng)零售商依賴商品差價和渠道費(fèi)不同，Costco?約70%凈利潤直接源于會員費(fèi)。這一模式的核心在于：將會員費(fèi)鑄就為盈利基石，支撐持續(xù)低價能力；實現(xiàn)現(xiàn)金流與凈利潤的高度協(xié)同。

其革命性體現(xiàn)于三個方面：

• 聚焦價值本源：?戰(zhàn)略重心躍遷至?“提供更優(yōu)商品與服務(wù)”?的終極使命。
• 顛覆盈利邏輯：?商品從“利潤來源”降維為連接會員的媒介，徹底跳出價格戰(zhàn)紅海。
• 升華商業(yè)本質(zhì)：?通過精選商品構(gòu)建深度用戶關(guān)系，揭示?“經(jīng)營的本質(zhì)即服務(wù)用戶”?的終極洞察。

這一以“會員服務(wù)”為核心、會員費(fèi)為支柱的模式，已在山姆、亞馬遜Prime的成功中獲得印證。

2、返現(xiàn)機(jī)制：簡單且高效

Costco在推行會員制的初期，曾遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。消費(fèi)者對會員制模式既不理解也不接受，導(dǎo)致會員卡銷售慘淡，一度瀕臨倒閉。Costco是如何扭轉(zhuǎn)局面的呢？

據(jù)劉潤在《關(guān)于Costco，你可能不知道的事情》中記載，其高管分享了一個關(guān)鍵決策：為高級會員提供2%的消費(fèi)返點(diǎn)（并設(shè)定返點(diǎn)上限）。

▲圖片來自文章《關(guān)于Costco，你可能不知道的事情》

具體而言，高級會員年費(fèi)120美元。按此計算，一個家庭只需月消費(fèi)500美元（年消費(fèi)6,000美元），即可通過120美元返點(diǎn)回本。若月消費(fèi)超過500美元，甚至可額外獲利。憑借這一策略，Costco迅速積累了首批會員。

此機(jī)制不僅救活Costco，更成為會員飛輪的雙核引擎：

• 權(quán)益具象化：將抽象的權(quán)益轉(zhuǎn)化為清晰可見的現(xiàn)金返還。會員制成功的關(guān)鍵，在于用戶能輕松判斷是否劃算。例如，盒馬平臺會員費(fèi)258元，享周二88折，計算回本需計算器輔助。反觀Costco的2%返點(diǎn)，直觀體現(xiàn)了其10%的低加價率優(yōu)勢。
• 激發(fā)上癮模型：每次消費(fèi)提供雙重激勵——即時滿足（低價購物的愉悅感）+延遲激勵（返現(xiàn)累積的財富感）?這種可預(yù)期的正向反饋，強(qiáng)力培育消費(fèi)習(xí)慣，鑄就90%續(xù)費(fèi)率的恐怖黏性

3、價值匹配：分級特權(quán)激活核心用戶

誠如品牌猿所洞察——會員制的精髓在于優(yōu)待老會員。

此理念衍生兩大鐵律：

• 服務(wù)-等級匹配律：?等級越多，特權(quán)越厚——目標(biāo)非拉新，而在留存與關(guān)系深化。
• 價值-需求精準(zhǔn)律：通過差異化資格，為不同群體提供針對性、高匹配度的價值。

Costco的分級體系正是價值匹配的教科書：

• Gold Star (金星會員)：?年費(fèi)60美元，提供基礎(chǔ)會員權(quán)益。覆蓋了82%的個人會員，貢獻(xiàn)了約45%的銷售額。
• Business (商業(yè)會員)：?專為小型企業(yè)主及商戶設(shè)計，允許多名員工持卡，享受特定批量采購優(yōu)惠，滿足其經(jīng)營需求。
• Executive (頂級會員)：?支付更高年費(fèi)（120美元），享有核心特權(quán)——年度消費(fèi)最高2%的返現(xiàn)（上限$1000）。2023年數(shù)據(jù)顯示，Executive會員雖占比不高，卻貢獻(xiàn)了全球總銷售額的72.8%，是絕對的營收主力。

▲圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

至此，Costco會員體系的運(yùn)行邏輯清晰呈現(xiàn)：將會員費(fèi)轉(zhuǎn)化為低價資本 → 通過分級權(quán)益精準(zhǔn)鎖定價值群體 → 依賴頂級會員（高ARPU值）輸血生態(tài) →?驅(qū)動“付費(fèi)-獲益-復(fù)購-升級”的自增強(qiáng)循環(huán)。

忠誠于會員，意味著必須給予他們特權(quán)或?qū)贆?quán)——而這些特權(quán)，也將成為用戶加入、留存、并不斷向上躍遷的核心引力。

七、忠誠于會員：必超預(yù)期，我確保自有品牌 Kirkland高質(zhì)價低

Costco對會員的終極忠誠，直接體現(xiàn)在必超預(yù)期的價值圖騰：Kirkland Signature（科克蘭）。

Kirkland不僅是美國最大自有品牌，更重新定義了零售自有品牌的成功范式：2023年（不含汽油）創(chuàng)下560億美元營收。這一數(shù)字的震撼性在于：

• 貢獻(xiàn)Costco總營收近1/4（約23%）；
• 碾壓全球巨頭：超越可口可樂（457.5億）、耐克（512.2億）；
• 倍數(shù)級領(lǐng)先：達(dá)山姆Member’s Mark（估220-250億）兩倍以上。

▲圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

回溯其發(fā)展，Costco涉足自有品牌可謂“半路起家”。20世紀(jì)90年代初，吉姆?辛格受英國自有品牌高滲透率（食品近半）啟發(fā)，決心破局。其制勝之路可概括為關(guān)鍵三步：

第一步：品牌大一統(tǒng)——從碎片化到超級符號

全球化初期，Costco自有品牌名稱繁雜認(rèn)知混亂（如Simply蘇打水、Chelsea廁紙、Clout洗滌劑、Nutra Nuggets狗糧等）。這不僅增加了品牌管理成本，更阻礙了全球統(tǒng)一形象的建立。

1995年，辛格果斷決策：將所有自有品牌統(tǒng)一整合為“Kirkland Signature”；同時確立了簡潔、高辨識度的紅、白、黑三色極簡視覺系統(tǒng)，奠定了品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)。

注：2017年山姆會員店整合21個品牌為Member’s Mark，CEO坦言效仿Kirkland。

第二步：定位升維——定義“質(zhì)高價低”的價值悖論

我們建立了所謂的“絕對定價權(quán)”。如果你在Costco看到一件商品，你就會非常確信你得到的是最好的價格?！?辛格

Kirkland突破傳統(tǒng)自有品牌定位：非極致性價比（奧樂齊）；亦非質(zhì)價比平衡（山姆）；更非低價差異化（Trader Joe’s）；而是追求“質(zhì)高價低”的高端品牌。

其對產(chǎn)品的核心要求極其明確：品質(zhì)必須等于或優(yōu)于知名全國性品牌（如寶潔、可口可樂、卡夫等）——這些品牌本身就是品質(zhì)與信任的代名詞——同時價格必須顯著更低。

第三步：行動——“質(zhì)高價低”的實現(xiàn)路徑

如何兌現(xiàn)這一看似矛盾的承諾？Kirkland依賴五大核心方法：

• 方法1、毛利率鐵律（≤15%）。例：Kirkland W180腰果——憑借碾壓級性價比（高質(zhì)+極低價），壟斷全球腰果市場約50%份額。
• 方法3、頭部品牌代工：攜手行業(yè)領(lǐng)袖生產(chǎn)“Kirkland版本”，確保立即可信品質(zhì)。例：紙尿褲之戰(zhàn)——寶潔（幫寶適）拒絕代工 → Costco貨架僅存Kirkland（金佰利產(chǎn)）與好奇 → 雙品牌戰(zhàn)略鎖定用戶信任。
• 方法3、自主生產(chǎn)：掌控成本與質(zhì)量。當(dāng)外部無法滿足低價或品質(zhì)時，親自下場掌控生產(chǎn)鏈。例：$5烤雞（低于原料雞成本）→ 自建雞肉廠；光學(xué)鏡片漲價 → 自營研磨工廠保障免費(fèi)驗光配鏡服務(wù)。
• 方法4、供應(yīng)鏈極致優(yōu)化：毫米級降本，重構(gòu)每個環(huán)節(jié)成本。例：腰果罐方圓改造 → 單箱運(yùn)量288罐→432罐（+50%）→ 物流成本驟降。
• 方法5、零營銷支出：會員即媒介。依賴1.3億會員的極致忠誠、復(fù)購與口碑裂變。節(jié)省成本反哺低價，加固價值飛輪。

正是對“質(zhì)高價低”的偏執(zhí)追求，Kirkland不僅成長為Costco最大的營收貢獻(xiàn)者，更躍升為超越普通自有品牌的文化符號，更筑就獨(dú)特的商業(yè)護(hù)城河。

八、忠誠于會員：員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工

我們始終認(rèn)為，如果你去雇用優(yōu)秀的員工，并提供良好的工作、薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，那么你的企業(yè)就會有好的發(fā)展。

——Costco創(chuàng)始人吉姆·辛格

Costco深諳 “員工滿意是用戶滿意的絕對前提” 這一鐵律，其“忠誠于員工”的實踐，聚焦于構(gòu)建公平回報、成長賦能、文化同頻的黃金三角：

1、超越行業(yè)的薪酬福利：投資于人

吉姆·辛格直言其反常規(guī)邏輯：我們采取了跟傳統(tǒng)做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時薪 11 美元和 12 美元的競爭對手相比，在我們停車場推車或進(jìn)貨的員工時薪超過 22 美元。此外，我們員工還享有全套福利，這是一支非常穩(wěn)定的員工隊伍。

數(shù)據(jù)印證其對人的顛覆性投入：

• 領(lǐng)先薪酬：?Costco員工平均時薪高達(dá)26美元，遠(yuǎn)超市平均水平（如沃爾瑪約18美元）。
• 慷慨福利。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利涵蓋其中，員工可慶祝對其有意義的日子（如原住民日、退伍軍人節(jié)）。尤為難得的是，即使兼職員工也能享受全面的健康與牙科保險；為退伍軍人提供專屬工作申請流程，助力其職業(yè)轉(zhuǎn)型；推出“大學(xué)生保留計劃”，允許員工在攻讀學(xué)位時保留職位等。
• 成本結(jié)構(gòu)佐證：“在我們用于經(jīng)營業(yè)務(wù)的所有資金中，我們每花1美元就有 70 美分花在了員工身上，這是我們迄今為止最重要的支出比例。”

這種對“人”的重倉投資，不僅催化了極高的忠誠度與效率躍升，更成為Costco差異化服務(wù)與卓越品牌聲譽(yù)的堅實根基。

2、平等尊重與內(nèi)部晉升：賦能與歸屬

Costco通過制度設(shè)計，消弭層級差異，激活全員主人翁精神：。

• 平等與尊重：所有員工名牌僅標(biāo)注入職時間，不顯示職位高低；Country Head（國家負(fù)責(zé)人）直接坐在開放式辦公室，與普通員工共享工作空間。
• 管理者身體力行：管理層常態(tài)化參與倉庫搬運(yùn)、商品陳列等一線勞作。CEO杰利尼克坦言：“我可能會接一位收銀員的電話，她抱怨說，‘我的工作時間不夠多’”。
• 內(nèi)部晉升優(yōu)先：Costco最高管理層幾乎全部晉升自公司內(nèi)部。工作滿3年員工，解雇需CEO/COO特批；超過7800名時薪員工參與管理培訓(xùn)計劃，打通成長路徑。

3、文化同頻：自上而下的價值觀傳遞

再“洗”一遍吉姆·辛格的理念：“文化不是最重要的事，它是唯一重要的事?！?/strong>