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供需曲線與卡尼曼的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)，是理論框架與直覺判斷，二者結(jié)合產(chǎn)生了五花八門的定價(jià)策略，應(yīng)用于實(shí)際定價(jià)中。作者總結(jié)了幾種定價(jià)方式和策略，希望對(duì)你有所幫助。

上篇談到供需曲線，也說到卡尼曼的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)。前者是理性框架，后者是直覺判斷。兩者相結(jié)合，就產(chǎn)生了今天要講的五花八門的定價(jià)策略。

一、定價(jià)方式

定價(jià)方式有幾種：

1. 基于成本定價(jià)

這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的定價(jià)方式顯然是脫離市場實(shí)際的，已經(jīng)不被采用。但成本確實(shí)是定價(jià)的底線。單位價(jià)格不能低于增加這個(gè)客戶帶來的變動(dòng)成本，而且所有客戶帶來的毛利需要能覆蓋全部固定成本。這個(gè)我們?cè)诘?篇《定價(jià)即定位》中做LTV/CAC的詳細(xì)計(jì)算推演。

2. 跟隨競爭對(duì)手定價(jià) vs 差異化定價(jià)

一家公司應(yīng)該緊密關(guān)注競爭對(duì)手的定價(jià)，但不應(yīng)把自己的定價(jià)權(quán)“外包”給對(duì)手。

在這幾年陪跑SaaS公司的實(shí)戰(zhàn)中，我發(fā)現(xiàn)，如果我們的定價(jià)從結(jié)構(gòu)上就與競爭對(duì)手不同，并且這個(gè)結(jié)構(gòu)能夠向客戶展現(xiàn)我們的產(chǎn)品&服務(wù)特長，在市場上就能獲得更大優(yōu)勢(shì)。

舉例來說，某SaaS產(chǎn)品的并發(fā)性能比競品更好，就可以考慮不采用與競品相同的按人數(shù)計(jì)費(fèi)，而是按最大并發(fā)數(shù)計(jì)費(fèi)。在PK環(huán)節(jié)中，咱們僅憑報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)就能揭示己方產(chǎn)品的長處和對(duì)方產(chǎn)品的短板，豈不快哉？（前提是客戶的該項(xiàng)業(yè)務(wù)確實(shí)非常需要高并發(fā)能力）

“價(jià)格即營銷”，通過報(bào)價(jià)就可以展現(xiàn)出產(chǎn)品的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3. 10倍原則

價(jià)格10萬元的產(chǎn)品應(yīng)該給客戶帶來100萬的價(jià)值（幫客戶多掙100萬，或節(jié)省100萬）。這就是10倍原則。

上面剛說到，“價(jià)格即營銷”。價(jià)格本身就能反映很多信息：從“價(jià)格位”（本產(chǎn)品相對(duì)其它產(chǎn)品的相對(duì)位置）就能看出，產(chǎn)品是高端還是低端？

對(duì)于SaaS產(chǎn)品來說，我們?cè)跔I銷環(huán)節(jié)，就要盡量用“數(shù)字”說明產(chǎn)品的價(jià)值。例如：

（以上截圖來自2022年4月16日兩家SaaS企業(yè)的官網(wǎng)）

4. 五五分賬

《定價(jià)致勝》一書中提到：如果你的產(chǎn)品比競品向客戶多提供20%的價(jià)值，那么你可以在產(chǎn)品價(jià)格中收取價(jià)值差的一半。

這與上一條10倍原則并不矛盾，供大家參考。

5. 調(diào)研客戶對(duì)價(jià)格的意見

實(shí)際上，“客戶定價(jià)”是不靠譜的。無論C（個(gè)人）還是B（企業(yè)），都有降低痛苦（損失金錢）的本性；除非有監(jiān)督、礙于面子等機(jī)制，否則客戶當(dāng)然會(huì)要求更低的價(jià)格。

但客戶調(diào)研還是有必要的。做價(jià)格調(diào)研時(shí)，務(wù)必不要只問對(duì)價(jià)格的意見；而是把價(jià)值和價(jià)格放在一起同時(shí)問，使得價(jià)格只是客戶回答問題的一方面。

如前文所述，價(jià)格即營銷，價(jià)格包含的信息量很大，定價(jià)需要做多方面調(diào)研后綜合判斷（例如，市場部門向現(xiàn)有客戶、潛在客戶、銷售、服務(wù)、售前、實(shí)施、產(chǎn)品運(yùn)營等多個(gè)崗位調(diào)查市場對(duì)價(jià)格的反饋）。

二、捆綁價(jià)格（對(duì)應(yīng)SaaS的價(jià)格版本）

捆綁價(jià)格的意義來自：客戶購買一個(gè)商品的過剩意愿被轉(zhuǎn)移至另一個(gè)商品上。

我列個(gè)表格大家就更容易理解：

客戶是否購買取決于Ta心目中該產(chǎn)品的價(jià)值是否大于價(jià)格。商品A的“價(jià)值-價(jià)格差”是正數(shù)，所以客戶會(huì)買商品A；但不會(huì)采購該項(xiàng)為負(fù)數(shù)的商品B。這時(shí)候商家能賺到的利潤是30元。

但如果商家把AB商品捆綁銷售，B產(chǎn)品雖然“價(jià)值-價(jià)格差”是-30元，但畢竟還是有50元的價(jià)值的。如果AB捆綁還有多余價(jià)值，客戶還是會(huì)購買AB捆綁，獲得20元的多余價(jià)值。

而商家的利潤也增加了10元（黃色部分）。

我們?cè)偕钊胍恍?，聊聊SaaS產(chǎn)品的捆綁。SaaS產(chǎn)品的價(jià)格版本其實(shí)就是一種捆綁。上一篇《定價(jià)1》中有這張圖：

以往OP軟件時(shí)代，廠商的報(bào)價(jià)是這樣的：

而現(xiàn)在的SaaS產(chǎn)品價(jià)格則是這樣：

OP軟件按模塊報(bào)價(jià)的優(yōu)勢(shì)是組合靈活，但這會(huì)給客戶帶來選擇困難，也會(huì)增加銷售代表的解釋成本。

SaaS報(bào)價(jià)則希望給客戶3~4個(gè)清晰的使用模式，避免客戶選擇障礙、減少銷售摩擦。更重要的是，這令得產(chǎn)品的每個(gè)價(jià)格版本都有一個(gè)清晰的應(yīng)用場景，更有利于產(chǎn)品經(jīng)理理解客戶、幫助客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值。

不少SaaS公司沒有理解到這層含義，在官網(wǎng)的報(bào)價(jià)是OP軟件和SaaS的“合體”——在幾個(gè)價(jià)格版本之下，又有很多需要單獨(dú)購買的模塊。那問題來了，如果客戶需要“專業(yè)版”，又需要某個(gè)“旗艦版”才有的功能，這本身不是推動(dòng)客戶購買旗艦版的好機(jī)會(huì)嗎？

對(duì)于中低客單價(jià)（≤8萬/年）的產(chǎn)品尤其如此，沒有必要在“價(jià)格版本”之外又增加單獨(dú)購買項(xiàng)目。

對(duì)于高客單價(jià)產(chǎn)品（≥20萬/年）的產(chǎn)品，也許值得用上述“合體”方式——畢竟購買更高版本可能會(huì)一年多付幾十萬，讓客戶和銷售都費(fèi)點(diǎn)力氣還劃算。但也沒必要反映在官網(wǎng)上，可以在內(nèi)部價(jià)格文件里體現(xiàn)。

這里還有一個(gè)更深的話題：客戶企業(yè)不同崗位要用不同版本，該如何處理？這個(gè)比較復(fù)雜，我們留待下一篇《定價(jià)3：SaaS定價(jià)案例及實(shí)操》再做具體探討。

三、尾數(shù)8、9 —— 看到價(jià)格，神經(jīng)真的會(huì)有疼痛感

為何我的CEO實(shí)戰(zhàn)營收費(fèi)不是10000元，而是“9980”？是的，即便是CEO也會(huì)對(duì)價(jià)格有疼痛感。

在心理上，1萬、2萬、5萬都是整數(shù)關(guān)卡，超過和沒超過有一定心理感受上的區(qū)別。

此外，從toB定價(jià)的角度看，不少政府機(jī)關(guān)、企業(yè)有超過10萬、100萬必須走招標(biāo)流程的規(guī)定，這也是另一種形態(tài)的“整數(shù)關(guān)卡”。

toC營銷中，金額字體要盡量小，相反那個(gè)別劃掉的“原價(jià)”字號(hào)可以大些；甚至貨幣符號(hào)￥、$都要避免出現(xiàn)。這些都會(huì)引起心理上的“損失”疼痛感。

ToB的報(bào)價(jià)表也可以把貨幣符號(hào)縮小一點(diǎn)。

四、不確定性——成交殺手

在客戶的一次購買體驗(yàn)中，如果存在不確定性，則是成交的很大障礙。

即便是盲盒，其實(shí)也是有很大確定性的 —— 大家都知道里面商品的大致范圍（某系列手辦等）。

對(duì)SaaS產(chǎn)品來說，客戶希望能夠掌控成本。例如，按員工人數(shù)收年費(fèi)、按額外增加的銷售額分潤、按訂單數(shù)量，這些都是可以預(yù)計(jì)和掌控的。

如果按照客戶不能掌控的要素收費(fèi)，例如直播流量、轉(zhuǎn)碼視頻文件容量，則會(huì)產(chǎn)生很大交易摩擦。我們要設(shè)法避免這類情況的發(fā)生。應(yīng)把復(fù)雜的計(jì)價(jià)模式轉(zhuǎn)化為簡單的計(jì)價(jià)模式。

同時(shí)，廠商反而可以利用客戶厭惡風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，在“提供確定性”上給客戶帶來價(jià)值（例如保障機(jī)械有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間超過98%、保障直播穩(wěn)定性），贏得生意。

五、附加費(fèi)

通常，附加費(fèi)的價(jià)格彈性低于基礎(chǔ)價(jià)格的彈性。如果某項(xiàng)特定成本對(duì)客戶來說也是能很清晰地區(qū)分開的，那么可以嘗試附加費(fèi)的方式。

舉個(gè)《定價(jià)致勝》中的例子。2002年德國漢莎航空引入5歐元的傳統(tǒng)預(yù)定附加費(fèi)，同時(shí)提供免費(fèi)的電子預(yù)定方式；這個(gè)措施提高了電子預(yù)訂的比例。一旦客戶習(xí)慣了在線預(yù)訂，漢莎航空就取消了傳統(tǒng)預(yù)訂方式的附加費(fèi)。

對(duì)SaaS業(yè)務(wù)來說，實(shí)施費(fèi)就是一種附加的服務(wù)費(fèi)?？蛻艨梢再ISaaS+實(shí)施服務(wù)，也可以只買SaaS服務(wù)。實(shí)施費(fèi)不計(jì)入ARR，對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)很低；但幫助客戶成功上線又非常重要。

SaaS公司可以考慮逐漸應(yīng)用更簡單易懂、場景化的產(chǎn)品配置方式，同時(shí)加大實(shí)施服務(wù)附加費(fèi)的總價(jià)或人·天單價(jià)，引導(dǎo)客戶用“遠(yuǎn)程協(xié)助+自助”的方式完成實(shí)施工作。

廠商的實(shí)施是一次性的，但客戶企業(yè)其實(shí)經(jīng)常需要“實(shí)施”（優(yōu)化配置），只有客戶掌握了自助實(shí)施能力，產(chǎn)品才能用的更好。

六、新產(chǎn)品定價(jià)——浸透策略 vs撇脂策略

新產(chǎn)品的定價(jià)是非常困難的工作。有兩個(gè)新品定價(jià)策略可以供大家參考。

1.?浸透策略

浸透策略是先低價(jià)、再逐步抬高的方法。

《定價(jià)致勝》中介紹了一個(gè)案例：1989年豐田汽車在美國推出了雷克薩斯LS400，售價(jià)3.5萬美元，賣出1.6萬輛。隨著第一批買家的口口相傳，第二年增加到6.3萬輛。由于擁有高性價(jià)比，之后六年里，LS400的價(jià)格從3.5萬美元逐步漲到5.2萬美元，增長近50%。

但在德國，浸透策略很難生效。因?yàn)榈聡苏J(rèn)為豪華轎車的價(jià)格是衡量其質(zhì)量與地位的重要指標(biāo)。

浸透策略非常適用于“體驗(yàn)型商品”，甚至我們可以認(rèn)為Freemium（免費(fèi)增值模式）也屬于其中一種。

說到SaaS產(chǎn)品，浸透策略是否會(huì)生效，我認(rèn)為與產(chǎn)品是否是“體驗(yàn)型產(chǎn)品”有很大關(guān)系。如果很容易給客戶帶來很棒的使用體驗(yàn)，也許就可以使用該策略、甚至Freemium的模式。

浸透策略的風(fēng)險(xiǎn)是損失了利潤。貌似SaaS公司不急于追求利潤，但事實(shí)并非如此。關(guān)于這一點(diǎn)，我們下一篇文章將會(huì)詳細(xì)分析。

對(duì)應(yīng)的還有一個(gè)“撇脂策略”。

2.?撇脂策略

2007年第1代iPhone發(fā)布，8G版本定價(jià)599美元。這在當(dāng)時(shí)是非常高的價(jià)格。但價(jià)格是技術(shù)水平與質(zhì)量的保證，也是身份地位的體現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)這個(gè)定價(jià)也許是個(gè)失誤，也有可能是因?yàn)楫?dāng)時(shí)產(chǎn)能很低需要控制銷售量。

iPhone在3個(gè)月后大幅降價(jià)到399美元，引起銷售量暴增；次年還降到199美元、第3年降到99元……

當(dāng)然，最早用$599購買iPhone的客戶會(huì)很憤怒，蘋果公司補(bǔ)償了他們價(jià)值100美元的禮品卡。

15年來，蘋果公司一直在使用這套稱為“版本化”的撇脂策略。其前提條件是每一個(gè)新版本相較上一個(gè)版本都有明顯的性能及體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

ToB產(chǎn)品似乎很難像雷克薩斯這樣大幅調(diào)價(jià)。特別是SaaS產(chǎn)品每年付費(fèi)，應(yīng)該有較為穩(wěn)定的價(jià)格。

咱們舉個(gè)新SaaS產(chǎn)品定價(jià)的例子：

假設(shè)經(jīng)過調(diào)研和評(píng)估，認(rèn)為旗艦版目錄價(jià)格在700~1000元/人·年的范圍內(nèi)比較合適。我建議先定價(jià)1000元。

首批幾十個(gè)客戶，可以給定一個(gè)較深的折扣范圍，例如5~8折。然后根據(jù)客戶價(jià)格接受程度、客戶使用效果（活躍度、產(chǎn)品使用深度）為下一階段的客戶制定折扣范圍。

進(jìn)入規(guī)?；臄U(kuò)張期后，折扣需要越來越規(guī)范。一般來說，需要按行業(yè)確立不可動(dòng)搖的折扣底線。否則會(huì)引起同行客戶的很大意見。

小結(jié)

“定價(jià)”第1篇講的是定價(jià)原理；今天講的是五花八門的定價(jià)策略：定價(jià)方式、新品定價(jià)、附加費(fèi)、捆綁價(jià)格等等。聊這些策略是為了引發(fā)大家結(jié)合自己的產(chǎn)品和市場做出定價(jià)方面的重新思考。