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瑞幸咖啡在互聯(lián)網(wǎng)打法上的嫻熟犀利，在流量池和用戶裂變的兇猛有效，在基于APP和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)高效，值得學(xué)習(xí)。那么，文章給大家分析一下瑞幸咖啡的幾個(gè)關(guān)鍵詞。

2018年，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，新模式、新門(mén)店層出不窮，速溶咖啡、即飲咖啡、咖啡機(jī)咖啡、便利店咖啡、外賣(mài)咖啡、快餐咖啡以及專(zhuān)業(yè)咖啡館咖啡，不同商業(yè)模式、產(chǎn)品相互交融，星巴克、Costa、瑞幸咖啡、連咖啡、漫咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等，可說(shuō)是百家爭(zhēng)鳴，但事實(shí)是幾家歡喜，幾家憂。

最新消息——

咖啡界巨頭星巴克已于今年8月與阿里巴巴達(dá)成新零售戰(zhàn)略全面合作，在中國(guó)開(kāi)啟數(shù)字化之路。首個(gè)重要的決策就是在餓了么平臺(tái)推出外賣(mài)服務(wù)。

除發(fā)力線上渠道，今年5月，星爸爸在其首次召開(kāi)的中國(guó)投資者大會(huì)上，稱(chēng)到2022年，將在中國(guó)開(kāi)設(shè)超過(guò)6000家門(mén)店，持續(xù)擴(kuò)張線下網(wǎng)點(diǎn)。

同時(shí)，8月28日美國(guó)時(shí)間，雀巢和星巴克發(fā)表聯(lián)合聲明宣布，雀巢以 71.5 億美元收購(gòu)星巴克零售咖啡業(yè)務(wù)并將獲得永久性的全球營(yíng)銷(xiāo)權(quán)，能在星巴克門(mén)店以外銷(xiāo)售包裝消費(fèi)品等星巴克產(chǎn)品。

根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，雀巢將獲得在全球相關(guān)渠道推廣、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)星巴克、星巴克臻選、星巴克 VIA 及 Seattle ’ s Best Coffee 等星巴克產(chǎn)品的永久權(quán)利，包括在超市出售的包裝型咖啡和飲料業(yè)務(wù)，但協(xié)議不包括即飲型產(chǎn)品以及星巴克咖啡店內(nèi)銷(xiāo)售的任何產(chǎn)品。

2018年星爸爸一手被收購(gòu)，一手快速擴(kuò)張說(shuō)明了——鬣狗、蚊子太多也會(huì)侵蝕大象的身體，所以大象反擊了。

瑞幸咖啡，無(wú)疑就是那只帶頭的鬣狗。

小藍(lán)杯：

瑞幸咖啡從開(kāi)始準(zhǔn)備10個(gè)億，砸3億分眾廣告，免費(fèi)請(qǐng)幾百萬(wàn)白領(lǐng)朋友喝咖啡，實(shí)現(xiàn)半年開(kāi)店525家，積累客戶130萬(wàn)人，售出500萬(wàn)杯咖啡，揚(yáng)言要在中國(guó)超過(guò)星爸爸……

到12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元。

在其公開(kāi)的年報(bào)中，截至2018年年底，瑞幸咖啡的門(mén)店數(shù)量將達(dá)到2000家，在所有開(kāi)業(yè)城市的核心區(qū)域，實(shí)現(xiàn)100%覆蓋，門(mén)店間距小于500米，顧客步行10分鐘內(nèi)就能找到一家瑞幸咖啡門(mén)店。（來(lái)源：招商證券《瑞幸咖啡：輕食品類(lèi)新出發(fā)》2018.8.3）

瑞幸咖啡，脫胎于之前的“神州打車(chē)”，靠著線上玩命燒錢(qián)補(bǔ)貼，線下瘋狂門(mén)店擴(kuò)張，公然叫板星爸爸，儼然已成為“網(wǎng)紅”。

關(guān)鍵詞一：機(jī)會(huì)

瑞幸咖啡的出現(xiàn)在咖啡界、營(yíng)銷(xiāo)界、互聯(lián)網(wǎng)和資本界扔下一顆定時(shí)炸彈。

咖啡界大多認(rèn)為它是找死，根據(jù)咖啡史，揚(yáng)言挑戰(zhàn)星爸爸的咖啡品牌幾十個(gè)，基本最后都掛了。

也有人認(rèn)為星巴克賣(mài)的根本就不是咖啡，而是環(huán)境、服務(wù)和品質(zhì)，瑞幸咖啡一上來(lái)就打“大師咖啡”牌，分分鐘鐘會(huì)被秒殺掉。更多數(shù)人其實(shí)是抱著神舟打車(chē)，共享單車(chē)的眼光看瑞幸咖啡。誰(shuí)讓創(chuàng)始人錢(qián)治亞一上來(lái)就用神舟那套打法。

的確，2018年共享經(jīng)濟(jì)死的挺慘。

那么行動(dòng)的理由是什么，其實(shí)就是——

1. 市場(chǎng)還有沒(méi)有機(jī)會(huì)？機(jī)會(huì)有多大？
2. 把握機(jī)會(huì)的條件是否成熟？
3. 行動(dòng)的理由是什么？

嘗試回答以上邏輯鏈條：

首先，市場(chǎng)有沒(méi)有機(jī)會(huì)？機(jī)會(huì)有多大？

兩則數(shù)據(jù)：

1. 中國(guó)咖啡消費(fèi)量年增長(zhǎng)幅度為15-20%，而全球增速為2%，這說(shuō)明市場(chǎng)增速快，而中國(guó)成為最具潛力的咖啡市場(chǎng)，咖啡文化普及和城市化加速是其成長(zhǎng)動(dòng)力
2. 全球咖啡市場(chǎng)12萬(wàn)億人民幣，其中美國(guó)3萬(wàn)億，中國(guó)700萬(wàn)億：從結(jié)構(gòu)上看，全球現(xiàn)磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國(guó)速溶占比84%，現(xiàn)磨僅有16%。

得出在中國(guó)，消費(fèi)升級(jí)，現(xiàn)磨的增速要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于整體增速?，F(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不合理蘊(yùn)藏?zé)o窮的消費(fèi)升級(jí)潛力。

這樣的市場(chǎng)潛力，整個(gè)市場(chǎng)除星爸爸外，其他咖啡品牌增長(zhǎng)停滯、甚至是萎縮。像歐美系咖啡品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）增長(zhǎng)放緩，臺(tái)系和韓系咖啡品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至陸續(xù)關(guān)閉了線下門(mén)店。

錢(qián)治亞覺(jué)得“不能只有星巴克”，其實(shí)就是說(shuō)星巴克占據(jù)單一寡頭地位，其他品牌規(guī)模要小很多。但依照“二元法則”，大多數(shù)領(lǐng)域都存在類(lèi)似現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)品牌和領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)立的第二品牌比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)；麥當(dāng)勞和肯德基；淘寶和京東等

最好的結(jié)果是什么？那么，瑞幸的機(jī)會(huì)有多大？

在公開(kāi)報(bào)道中，錢(qián)治亞給出了她對(duì)機(jī)會(huì)規(guī)模的快捷判斷方法：星巴克的市值是815億美元，遠(yuǎn)超很多行業(yè)，說(shuō)明這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是有足夠吸引力，中國(guó)市場(chǎng)空間巨大。

如果瑞幸咖啡有機(jī)會(huì)達(dá)到市場(chǎng)份額和利潤(rùn)是星巴克的一半，品牌價(jià)值為星巴克四分之一，大概是200億美金。那么，這個(gè)數(shù)字非常吸引人，也足夠互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)隊(duì)為之背水一戰(zhàn)了。

把握機(jī)會(huì)的條件是否成熟？

顧客咖啡消費(fèi)的兩大瓶頸（分析來(lái)自公開(kāi)資料和年報(bào)）：

• 價(jià)格太貴：目前平均一杯咖啡售價(jià)30塊，與其他飲品對(duì)比。價(jià)格偏高：在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，一杯星巴克占月收入的千分之一，但在中國(guó)卻可能占到月收入的百分之一——高價(jià)就阻礙了高頻率的消費(fèi)
• 購(gòu)買(mǎi)不方便：真正健康的咖啡是現(xiàn)磨的，但是現(xiàn)磨咖啡并不像國(guó)外那樣隨處可見(jiàn)。臺(tái)灣2350萬(wàn)人口擁有City Cafe 超5000家，北京2900萬(wàn)人口，僅有星巴克不到300家，專(zhuān)業(yè)咖啡店平均購(gòu)買(mǎi)距離是步行30分鐘左右——不方便阻擋了高頻消費(fèi)。

星巴克中國(guó)市場(chǎng)增速：星巴克主要增長(zhǎng)發(fā)生在中國(guó)，這說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)很有可能成為咖啡行業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)非常有潛力，未來(lái)不久可能爆發(fā)。

資本驗(yàn)證想法成熟度：創(chuàng)業(yè)公司與資本圈的關(guān)系一般都關(guān)系密切，也更為被資本圈所熟悉，資本圈內(nèi)大幅度、密集的咖啡并購(gòu)或投資布局進(jìn)一步驗(yàn)證想法成熟度：

• 2017年7月，星巴克宣布以13億美元收購(gòu)其和統(tǒng)一在中國(guó)華東市場(chǎng)的合資公司剩余的50%股權(quán)，在大陸市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)直營(yíng)；
• Costa母公司英國(guó)Whitebread集團(tuán)宣布，以人民幣1億美元收購(gòu)達(dá)咖世家（上海）餐飲剩余的49%股份，全資占領(lǐng)中國(guó)南方市場(chǎng)；
• 雀巢收購(gòu)了精品咖啡Blue Bottle的68%股份，去年還將冷釀咖啡品牌Chameleon Cold-Brew納入麾下；
• 美國(guó)老牌咖啡Peet’s 正式進(jìn)入中國(guó)，首家門(mén)店落戶上海。

在瑞幸品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)前，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷(xiāo)星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久權(quán)給雀巢。

瑞幸咖啡的核心假設(shè)：改變咖啡市場(chǎng)價(jià)格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費(fèi)爆發(fā)當(dāng)然，這一假設(shè)是需要有專(zhuān)業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)對(duì)瑞幸咖啡的市場(chǎng)反應(yīng)和用戶畫(huà)像進(jìn)行調(diào)研和反饋。

但對(duì)于上述假設(shè)的理解，瑞幸咖啡其實(shí)已作出了回答——“瘋狂”的開(kāi)店，只有在一線城市建立最基本的網(wǎng)點(diǎn)密度，才能對(duì)“便宜+便利能引起咖啡消費(fèi)”這一假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。

再有，很多人反饋瑞幸咖啡的口感問(wèn)題，但其實(shí)瑞幸咖啡的目標(biāo)客戶，并非鎖定那些真實(shí)的咖啡愛(ài)好者和真正懂咖啡的人，這其實(shí)是解決“價(jià)格和便利”之后，瑞幸咖啡能啟動(dòng)的新的消費(fèi)群體——也就是它后來(lái)把自己定位成“商業(yè)咖啡”。

而對(duì)于瑞幸而言，基于顧客視角，如何管理顧客口碑和口碑反饋的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)提升，是亟待解決的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞二：互聯(lián)網(wǎng)

大部分人都認(rèn)為瑞幸咖啡是資本的產(chǎn)物，但我覺(jué)得其實(shí)它是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)兒。

很多人說(shuō)瑞幸咖啡的商業(yè)模式就是神州模式，還不如反過(guò)來(lái)想，為啥是瑞幸來(lái)做咖啡？其實(shí)這考察的是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“機(jī)會(huì)和能力的匹配度”。

按照錢(qián)治亞的話說(shuō)：很多傳統(tǒng)行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和速度來(lái)做瑞幸咖啡，市場(chǎng)很快就會(huì)感到節(jié)奏變化和競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)方式有什么不同：資本模式不同：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步可獲得充足甚至源源不斷的資金，這些資金可直接對(duì)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)發(fā)展邏輯不同：傳統(tǒng)企業(yè)需要小規(guī)模驗(yàn)證盈利模式，然后再在盈利模板上進(jìn)行復(fù)制、擴(kuò)張。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往跳過(guò)盈利模型，是以用戶或顧客增長(zhǎng)模型（追求GMV即成交總額）來(lái)作為發(fā)展模型，先圈占用戶到一定規(guī)模，然后在海量用戶基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)或商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。但現(xiàn)在也有個(gè)詞兒叫“精益創(chuàng)業(yè)”，就是不再片面追求GMV了，而在于專(zhuān)注打造盈利模型，以防范資本轉(zhuǎn)身的風(fēng)險(xiǎn)。

營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)營(yíng)效能不同：傳統(tǒng)企業(yè)基于門(mén)戶、活動(dòng)等管理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基于APP、大數(shù)據(jù)篩查設(shè)置用戶畫(huà)像。

基于以上，外界對(duì)瑞幸咖啡的第二大質(zhì)疑是它的盈利能力。但瑞幸方面放出的消息是“做好了長(zhǎng)期虧損的準(zhǔn)備”——就是“姐不差錢(qián)兒”的意思。

目前瑞幸咖啡130萬(wàn)的用戶規(guī)模，就是其“燒錢(qián)”燒出來(lái)的資產(chǎn)。

但也有另外的角度認(rèn)為，以每一杯20塊的獲客成本，相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動(dòng)輒上百的獲客成本來(lái)說(shuō)，瑞幸咖啡具備結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)。滾雪球滾大用戶量，從而快速進(jìn)行新一輪融資，反哺資本優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞三：APP

瑞幸APP——流量利器

一般情況下，我們?nèi)ワ埖瓿燥垼コ匈I(mǎi)東西，都是直接微信刷卡。很多用戶拒絕使用APP，因?yàn)槟且馕吨M(fèi)行為路徑變得復(fù)雜。還意味著再更換手機(jī)之后，你得重新下一個(gè)，會(huì)產(chǎn)生流失率。更意味著APP的開(kāi)發(fā)、機(jī)型配置、運(yùn)營(yíng)升級(jí)、承載、數(shù)據(jù)安全工作量和成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微信小程序。

那為啥瑞幸咖啡還一直堅(jiān)持用戶必須用APP點(diǎn)單？

答案：這是商業(yè)模式成立的必要條件。

估值幾十億的生意，顧客數(shù)據(jù)絕對(duì)不可能放在微信上，就如同微信粉絲簽完的邏輯思維開(kāi)了自己的得到APP一樣，這是資本化、規(guī)?；谋厝弧Ｖ挥谢谧杂蠥PP的注冊(cè)顧客數(shù)、DAU（日活躍用戶數(shù)量）、APRU（平均每月每個(gè)用戶貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)收入）才能不斷滾雪球，瑞幸才有源源不斷的資本彈藥。

再則，瑞幸推崇的用戶裂變、黑戶增長(zhǎng)等大量誘導(dǎo)動(dòng)作分享，是微信平臺(tái)內(nèi)部禁止的，有封號(hào)危險(xiǎn)。然后，基于微信小程序點(diǎn)單、地理位置匹配、外賣(mài)對(duì)接結(jié)賬、過(guò)程不僅不流暢，還會(huì)出現(xiàn)定位偏差影響顧客體驗(yàn)。而這些技術(shù)障礙APP能夠克服。

最后最重要的一點(diǎn)，瑞幸自有的DMP（用戶管理數(shù)據(jù)庫(kù)），信息流、資金流都需要通過(guò)移動(dòng)信息化實(shí)現(xiàn)。

打個(gè)比方：借助一手且精準(zhǔn)的用戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)，瑞幸能在行業(yè)普遍面臨的供應(yīng)鏈、店面選址、復(fù)購(gòu)率等難題上獲得高精準(zhǔn)的解決方案。

再比如：用戶行為互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)記錄和保存，能進(jìn)行用戶的數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)用戶的消費(fèi)行為畫(huà)像。從上線第一天開(kāi)始，瑞幸就給用戶行為設(shè)置60多個(gè)標(biāo)簽，現(xiàn)已有100多組標(biāo)簽——從最基本人群、人口特征、消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛(ài)好等讓瑞幸咖啡的迭代速度、精度、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)模式。

微信小程序可以嗎？顯然不行，只有APP可以。

關(guān)鍵詞四：流量池

流量池思維：

特意去買(mǎi)了楊飛的《流量池》這本書(shū)，剛好混沌大學(xué)上有他的演講。

簡(jiǎn)單說(shuō)：

流量池思維則是要獲取流量并通過(guò)存儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)和發(fā)掘等手段，再獲得更多的流量。

流量池，其實(shí)是一種思維，流量池思維就是要利用各種手段獲取流量，通過(guò)流量的存續(xù)運(yùn)營(yíng)，再獲得更多的流量，如此往復(fù)，周而復(fù)始。流量池是一種有效果的思維，強(qiáng)調(diào)做任何品牌傳播都需要效果轉(zhuǎn)化。

在流量池思維的圖譜中，列舉了七種入水口：品牌、裂變、微信、事件、數(shù)字廣告、直播、BD。這是一種整合的流量獲取方式。而瑞幸咖啡的爆紅，則是多個(gè)入水口的共同作用。

楊飛在他的演講中將瑞幸咖啡品牌流量池的蓄積歸結(jié)如下：

（1）定位互聯(lián)網(wǎng)咖啡

如果說(shuō)傳統(tǒng)的咖啡賣(mài)的是咖啡館，賣(mài)的是一種線下體驗(yàn)、線下空間，是有限場(chǎng)景和空間。

但瑞幸咖啡的定位是互聯(lián)網(wǎng)咖啡，回到咖啡本身，用數(shù)據(jù)、物流、社交方式和APP去實(shí)現(xiàn)用戶的咖啡需求。 他們?cè)谂I(yíng)造一種差異化。

（2）打造具備視覺(jué)沖擊力的“符號(hào)系統(tǒng)”

選用鹿頭標(biāo)作為L(zhǎng)OGO,打破常規(guī)視覺(jué)規(guī)范，每一家門(mén)店都是用封裝形式。

選用藍(lán)色，是波長(zhǎng)最短的三原色，對(duì)肉眼的沖擊力極強(qiáng)，可以快速形成搶眼的視覺(jué)錘，讓luckincoffee的品牌和“小藍(lán)杯”的具象，在受眾心智中構(gòu)成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，大大降低記憶成本。

再有可以和大眾熟知的“星巴克綠”形成鮮明對(duì)比，也匹配全球第三次咖啡浪潮的“精品藍(lán)”趨勢(shì)，強(qiáng)硬地在咖啡市場(chǎng)中創(chuàng)立新符號(hào)。

這一杯，誰(shuí)不愛(ài)

（3）聽(tīng)覺(jué)符號(hào)：這一杯，誰(shuí)不愛(ài)

luckin coffee的口號(hào)“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)”，其實(shí)是一句充滿了挑釁的口號(hào)，因?yàn)楹芏嘤脩魰?huì)馬上知覺(jué)反應(yīng)就是我不愛(ài)，這時(shí)候心里上產(chǎn)生一種Jingle感。

（4）引入“第三空間“，重新定義咖啡

星巴克創(chuàng)始人認(rèn)為，家庭是第一空間，辦公室是第二空間，人們需要第三空間來(lái)進(jìn)行社交。社交不應(yīng)該在家，也不需要在辦公室，而應(yīng)該去咖啡館。這是咖啡館能夠迅速覆蓋全球的一個(gè)重要的商業(yè)基礎(chǔ)理論。

但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社交是及時(shí)的，瑞幸咖啡認(rèn)為這是一種”無(wú)限場(chǎng)景“（Any moment),無(wú)限場(chǎng)景的流量極大拓寬了第三空間的流量。

不是咖啡找人，而是人找咖啡。

也就是說(shuō)，不是依靠固定的門(mén)店來(lái)捆綁人流量，而是通過(guò)社交平臺(tái)來(lái)引流免費(fèi)流量，而不需要支付租金、人力成本來(lái)獲取昂貴的線下流量。

這一理論被人們認(rèn)為瑞幸除價(jià)格之外叫板星巴克的第二利器。

然后，逼著星爸爸上線了。

anymoment

關(guān)鍵詞五：裂變營(yíng)銷(xiāo)

我理解的裂變營(yíng)銷(xiāo)，其實(shí)就是口碑營(yíng)銷(xiāo)被工具化了。

先盤(pán)點(diǎn)下瑞幸的裂變方式和促銷(xiāo)方法：

• 首單免費(fèi)：下載APP，免費(fèi)獲得一杯飲品。
• 送TA咖啡：好友通過(guò)分享鏈接下載APP,各獲得一杯贈(zèng)飲。
• 每周5折：關(guān)注官微，每周采用IP植入贈(zèng)送5折優(yōu)惠券
• 輕食風(fēng)暴：5折享受全部輕食。
• 咖啡錢(qián)包：購(gòu)買(mǎi)飲品券，充值兩張送一張，充值五張送五張
• 下單送券：購(gòu)買(mǎi)任一產(chǎn)品即可獲得20張優(yōu)惠券中的一張，折扣憑手氣，其余可分享由好友獲得。

其實(shí)就是三板斧：首單免費(fèi)，分享有禮，咖啡請(qǐng)客。

后兩鐘是裂變的主要形式，我覺(jué)得亮點(diǎn)在于分享有禮，因?yàn)橛脩粜柰ㄟ^(guò)游戲化的方式（老虎機(jī)、試手氣）才能獲得隨即折扣的券，雖然門(mén)檻高，但是有一定趣味。限20人領(lǐng)，也適合在微信群場(chǎng)景分享。

再者仔細(xì)研究，你會(huì)發(fā)現(xiàn)送T咖啡的入口會(huì)多一些，下單送券只有下單后才會(huì)顯示，這就說(shuō)明瑞幸咖啡其實(shí)更希望通過(guò)成熟社交關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)。

裂變的最終目的是留住客戶，持續(xù)下單才能產(chǎn)生增長(zhǎng)，那么每周5折、輕食風(fēng)暴和咖啡錢(qián)包就是主要的變現(xiàn)手段。

此外，本人恰好是浦發(fā)銀行的信用卡用戶，被告知，瑞幸已和浦發(fā)推出聯(lián)名信用卡，新用戶全年最高可享150杯權(quán)益，并推出和辦卡相關(guān)的優(yōu)惠措施。

恰好印證了”流量池思維“一句經(jīng)典的話——以存量找增量，以高頻帶高頻。

關(guān)鍵詞六：對(duì)手

或許是因?yàn)槿鹦夜唤邪逍前涂?，如前文提到的，星巴克也在近日開(kāi)展了一系列動(dòng)作。所以大家自然而然把瑞幸的對(duì)手定義為星爸爸。

錢(qián)治亞也確實(shí)對(duì)記者說(shuō)過(guò)：

“我要做出比星巴克更好的咖啡”

“瑞幸要做一杯高品質(zhì)的咖啡，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式做成新零售典范，我們的目標(biāo)就是要打敗星巴克。”

楊飛在《流量池》里把這個(gè)稱(chēng)之為“對(duì)立定位”——

這種定位的邏輯必須有一個(gè)能夠?qū)?biāo)的競(jìng)品，最好是行業(yè)最大、知名度最高的競(jìng)品，這樣你的對(duì)立才有價(jià)值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

—— P 39 《流量池》第二章

目前來(lái)看，瑞幸也算是蹭流量成功了，并且采取差異化的努力——價(jià)格、咖啡產(chǎn)品（阿拉卡比豆），店面分布、送達(dá)時(shí)間。

價(jià)格差異是第一位，星爸爸賣(mài)30元，瑞幸產(chǎn)品定價(jià)在21-27元。確實(shí)，星巴克是對(duì)標(biāo)對(duì)象，但我個(gè)人認(rèn)為，瑞幸最大的對(duì)手是自己。

對(duì)手：

其一，瑞幸給自己定的流量池技術(shù)是500間店，線上線下的流量對(duì)導(dǎo)，才能推動(dòng)整個(gè)顧客流量持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)也維持便利性。

目前，瑞幸已實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，甩了同等外賣(mài)咖啡幾條大街了，可以對(duì)話星爸爸了，所以誰(shuí)再想挑戰(zhàn)它，意味起步門(mén)檻就是500家，10個(gè)億。

所以500家門(mén)店既被當(dāng)成商業(yè)模式測(cè)試的門(mén)檻，也是瑞幸占領(lǐng)這條賽道，防御競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。

圖片來(lái)源：吳俊宇｜“雙尾海妖”星巴克的2018年

上圖說(shuō)明星爸爸不是吃干飯的。從2018年8月開(kāi)始，星巴克非常聰明及時(shí)的與阿里巴巴展開(kāi)合作，和阿里的合作短期內(nèi)迅速扭轉(zhuǎn)了星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)。

牽手阿里爸爸，星爸爸未來(lái)在新零售的拓展空間值得想像——

• 在物流層面、到家層面，餓了么、盒馬使得星巴克拓展了自身的服務(wù)邊界，這帶來(lái)了C端看得見(jiàn)、摸得著的服務(wù)提升，給星巴克也帶來(lái)了顯而易見(jiàn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提升。
• 在零售技術(shù)升級(jí)層面，貓、淘寶、支付寶則是可以給星巴克更多數(shù)字化、供應(yīng)鏈層面的優(yōu)化，幫助星巴克提高效率、降低成本。

星巴克正在甚至橫向打通阿里生態(tài)系統(tǒng)，管理多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)員權(quán)益互聯(lián)互通，這還能夠幫助星巴克做好用戶的數(shù)字化管理，進(jìn)一步提高用戶粘性。

瑞幸有錢(qián)，毋容置疑，但是如何在這個(gè)量級(jí)上穩(wěn)住，把資本、產(chǎn)品、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈都調(diào)整好，匹配好，才能保證高速奔跑中不把自己給絆倒了。畢竟現(xiàn)在它的對(duì)標(biāo)星爸爸已不再是單槍匹馬了。

并且同時(shí)，其實(shí)瑞幸咖啡對(duì)自己的定位并不是非常清晰的。

錢(qián)治亞的定位是：中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡。但瑞幸最早投放的電梯廣告是——大師咖啡。

在其多種物料、產(chǎn)品、外賣(mài)咖啡袋和杯子中，則是——專(zhuān)業(yè)咖啡新鮮式。

中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡？咖啡是舶來(lái)品，并非中國(guó)人專(zhuān)利，是瑞幸咖啡更適合國(guó)人體質(zhì)？還是說(shuō)中國(guó)人的咖啡比較好呢？按照此番邏輯，星巴克是否要被定義為美國(guó)人的咖啡？這一點(diǎn)上，缺乏認(rèn)知資源

大師咖啡嗎？星爸爸都不敢這么說(shuō)，就因?yàn)槟阌昧薟BC冠軍嗎？

但其實(shí)這套在任何咖啡牌子都可以如法炮制來(lái)一整套。所以在定位問(wèn)題上，要對(duì)標(biāo)星爸爸，瑞幸咖啡應(yīng)先在定位上解決三個(gè)問(wèn)題：我是誰(shuí)？有何不同？什么值得信任？

換個(gè)更好記的，更像咖啡的名兒吧。

其二，瑞幸作為初創(chuàng)品牌，背后用強(qiáng)大的資本支撐，可以盡情攤大餅：旗艦店、悠享店、快取店、外賣(mài)廚房店、覆蓋全場(chǎng)景模式，全線出擊。盡管不同店面類(lèi)型看起來(lái)差別不大，但具體到門(mén)店選址、租賃、團(tuán)隊(duì)招聘、人員培訓(xùn)卻都有較大區(qū)別。

運(yùn)營(yíng)聚焦，土話也有人說(shuō)“一店一策”，也是值得思考的，因?yàn)檫@有助于與核心品項(xiàng)構(gòu)成環(huán)環(huán)相扣的配稱(chēng)體系。

資本可以燒出規(guī)模，但資本燒不出管理。

資本是放大器，團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)好壞只會(huì)被無(wú)限放大，并不會(huì)被改變。

就像可憐的OFO。

結(jié)語(yǔ)

瑞幸咖啡在互聯(lián)網(wǎng)打法上的嫻熟犀利，在流量池和用戶裂變的兇猛有效，在基于APP和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)高效，值得學(xué)習(xí)；在品牌戰(zhàn)略的核心定位上模糊有效值得思考；在運(yùn)營(yíng)和管理上的后期表現(xiàn)值得期待。

參考來(lái)源：

• 快刀何老師：瑞幸咖啡是不是咖啡？——瑞幸咖啡戰(zhàn)略模擬推演及定位解析
• luckin coffee楊飛：品牌是最穩(wěn)定的流量池 （混沌大學(xué)演講）
• 吳俊宇｜“雙尾海妖”星巴克的2018年
• 星巴克及瑞幸咖啡公開(kāi)年報(bào)

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