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2019年10月19-20日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【 2019上海產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)】完美落幕。前惠普中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)副總裁、硅谷銷(xiāo)售研究院創(chuàng)始人??蔡勇，他的分享內(nèi)容為《硅谷藍(lán)圖：如何走通產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)》。

• 做增長(zhǎng)，為什么這么困難？
• 如何用產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)規(guī)?；鲩L(zhǎng)？

今天我分享的題目是怎么用產(chǎn)品來(lái)驅(qū)動(dòng)規(guī)?；鲩L(zhǎng)。我有兩個(gè)核心觀點(diǎn)：

第一，產(chǎn)品人的最終目的不是PMF（Product/Market Fit，產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求），而是產(chǎn)品的營(yíng)收

僅做PMF你只是專注于0到1的過(guò)程，CEO在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候要規(guī)劃的更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，不是從0到1就大功告成了，后面還有很長(zhǎng)的路要走。

邏輯倒推回來(lái)，你在做0到1的時(shí)候，更加需要去做提前量，多考慮后面的1到100怎么去走。路的終點(diǎn)是整個(gè)公司產(chǎn)品的營(yíng)收，而不是做好產(chǎn)品就結(jié)束了。

第二，從0到1的增長(zhǎng)難點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于從1到100

一、如何做到規(guī)?；鲩L(zhǎng)？

1. 對(duì)提前量的認(rèn)知

一個(gè)產(chǎn)品跑通了，這是從0到1，那么怎么讓業(yè)務(wù)營(yíng)收能夠從1到100呢？大家需要有做提前量的認(rèn)知。

很多人會(huì)想，我這個(gè)月、這個(gè)季度來(lái)了大量的訂單，贏單率上升很多，周期縮短很多，客戶也不強(qiáng)烈申請(qǐng)折扣，突然有種很順的感覺(jué)，是不是應(yīng)該去融資，然后放量增長(zhǎng)了。

如果真是這樣，那就太容易了。我跟很多CEO溝通的時(shí)候，他們請(qǐng)我來(lái)做咨詢，讓我做明年的設(shè)計(jì)放量，但其實(shí)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

2. 善于利用公司高增長(zhǎng)階段

從1到100，需要一個(gè)頂層設(shè)計(jì)的過(guò)程。從0到1之后，一直能夠放量到100，是個(gè)誤區(qū)。

大家如果是做to B業(yè)務(wù)的話，一定明白營(yíng)收一直是跌跌撞撞的。營(yíng)收好的時(shí)候，整個(gè)組織里面有一套學(xué)習(xí)機(jī)制。營(yíng)收不好的時(shí)候，也有一套學(xué)習(xí)機(jī)制。但其實(shí)很多公司都沒(méi)有這套學(xué)習(xí)機(jī)制，跑得好的時(shí)候不知道為什么，跑得不好的時(shí)候也不知道怎么去總結(jié)。

如果你是這樣的狀態(tài)，并且放大了整個(gè)增幅，你的營(yíng)收就會(huì)變得跌跌撞撞，平均增長(zhǎng)率就會(huì)跌下來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變得很大。

很多公司在做增長(zhǎng)咨詢時(shí)，我都會(huì)跟他們說(shuō)要珍惜高增長(zhǎng)的階段，因?yàn)?strong>公司、產(chǎn)品高增長(zhǎng)的時(shí)候，是做出改變和轉(zhuǎn)型的最好時(shí)期。

很多人覺(jué)得我去年?duì)I收翻倍了，我過(guò)得很好，不用去做任何的改變。其實(shí)越是在這種時(shí)候，越是走得順的時(shí)候，越是需要投入資源去做一些改變。

因?yàn)橐坏┠愕臄?shù)據(jù)掉下來(lái)，營(yíng)收就會(huì)變少，大家就會(huì)開(kāi)始互相指責(zé)，這時(shí)候再去做變革，會(huì)變得非常困難。

3. 規(guī)?；鲩L(zhǎng)設(shè)計(jì)

我們?cè)趶?到100過(guò)程中，要給自己一個(gè)緩沖階段，需要有一個(gè)設(shè)計(jì)，這個(gè)階段的設(shè)計(jì)就叫規(guī)?；鲩L(zhǎng)的頂層設(shè)計(jì)。

規(guī)?；鲩L(zhǎng)的頂層設(shè)計(jì)是從PMF到GTM Fit，顧名思義，GTM就是Go to market（產(chǎn)品如何走向市場(chǎng)）。

產(chǎn)品的上線不是產(chǎn)品的終結(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理需要確保上線后產(chǎn)品的價(jià)值能夠傳遞給用戶，才能獲得市場(chǎng)的回報(bào)。

真正做規(guī)模化增長(zhǎng)之前，要有一個(gè)設(shè)計(jì)階段，完成合適的規(guī)?；鲩L(zhǎng)的頂層設(shè)計(jì)。如果沒(méi)有這個(gè)階段，自己的模式都沒(méi)有跑通就直接投入資源去做增長(zhǎng)，這是一件風(fēng)險(xiǎn)特別大的事情。

規(guī)模化增長(zhǎng)需要和組織的成熟度相匹配，成熟度要看整個(gè)組織的效率、人員的素質(zhì)。

二、如何走通產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的規(guī)?；鲩L(zhǎng)？

1. 戰(zhàn)略

公司是產(chǎn)品商業(yè)化的集成，商業(yè)化具體怎么落地？從戰(zhàn)略上面來(lái)說(shuō)，有兩點(diǎn)：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品和銷(xiāo)售雙輪驅(qū)動(dòng)。

① 產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的核心在于客戶驅(qū)動(dòng)

一旦你到了PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)）之后，你就有了第一批種子客戶。第一批客戶，是你目標(biāo)客戶的一個(gè)子集?？赡茉瓉?lái)的目標(biāo)客戶群體有ABCD共4個(gè)群體，最后B這個(gè)群體比較多，那么你就要去分析到底是解決了B群體的什么痛點(diǎn)。

先進(jìn)行客戶分析，然后再去優(yōu)化、演變產(chǎn)品，這樣整個(gè)漏斗才能跑通。

這個(gè)漏斗是我們采用的一種漏斗，不是傳統(tǒng)的銷(xiāo)售漏斗，傳統(tǒng)意義上銷(xiāo)售漏斗是個(gè)倒三角。倒三角的漏斗是美國(guó)人發(fā)明的，已經(jīng)用了上百年，是相對(duì)過(guò)時(shí)的方法。

現(xiàn)在做企業(yè)管理，我們是用蝴蝶結(jié)形狀的漏斗，左邊是傳統(tǒng)銷(xiāo)售漏斗，從線索一直到關(guān)單（成交結(jié)束）；右邊是老客戶，涉及到怎么去維護(hù)、怎么去續(xù)簽等等。

這個(gè)蝴蝶結(jié)的漏斗，不僅SaaS（軟件即服務(wù)）模式可以用，to B的公司也可用作思考業(yè)務(wù)和管理的工具。

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的核心是客戶的需求，客戶需求是從客戶的調(diào)研發(fā)現(xiàn)你解決了它什么樣的問(wèn)題，然后強(qiáng)化這部分，產(chǎn)品才能賣(mài)得更好。

要做到這些，首先要從現(xiàn)有客戶群體，找到對(duì)的客戶；其次，放大對(duì)這個(gè)對(duì)的客戶需要解決的痛點(diǎn)，讓它變成你的粉絲，產(chǎn)生轉(zhuǎn)介紹；最后，形成病毒式傳播。

② 產(chǎn)品和銷(xiāo)售雙輪驅(qū)動(dòng)

很多的To B企業(yè)傾向于悶頭做較重的產(chǎn)品，缺少C端的小產(chǎn)品。例如易企秀，他們做的是偏C端的To B產(chǎn)品，C端增長(zhǎng)得非常好，B端做得非常差。

也有些B端做得很好，產(chǎn)品做得非常重，但是獲客成本很高，周期也長(zhǎng)，成本非常高。如果你在做To B的產(chǎn)品之前有個(gè)能快速增長(zhǎng)的To C產(chǎn)品作為拉動(dòng)引擎，就能降低你的獲客成本周期，解決獲客的問(wèn)題。

2. 落地

① 一體化業(yè)務(wù)管理

公司提供同樣的一套資源去解決不同客戶層級(jí)的痛點(diǎn)，這是不對(duì)的。因?yàn)橥袋c(diǎn)不一樣，設(shè)計(jì)的流程和打法不應(yīng)該是一樣的。

一般公司里面可能有三個(gè)不同層級(jí)的客戶：大客戶、中客戶和小客戶。

小客戶就是比較偏C端的產(chǎn)品客戶；中客戶一般是從市場(chǎng)到獲客再到銷(xiāo)售，最后到客戶成功的正常客戶；大客戶一般是通過(guò)轉(zhuǎn)介紹的客戶。

這種典型的公司需要一體化的管理，要按照體系化把它管理起來(lái)。怎么去管？首先要定義每個(gè)階段。

② 定義

1. 什么叫線索？
2. 什么叫商機(jī)？
3. 什么叫最后的關(guān)單？
4. 什么叫對(duì)銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)是有效商機(jī)定義？

大家可以回想一下，在公司運(yùn)作的過(guò)程中，這些標(biāo)準(zhǔn)的定義是不是都有？

如果是To B的公司，大家在一起開(kāi)了兩個(gè)小時(shí)會(huì)，可能都不知道對(duì)方在說(shuō)什么，因?yàn)榇蠹业亩x完全不一樣。要解決這個(gè)問(wèn)題，就要統(tǒng)一定義指標(biāo)。

③ 體系

整個(gè)公司不管是做市場(chǎng)、做內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，還是做線下會(huì)議、線上會(huì)議，統(tǒng)一需要落地，都要有轉(zhuǎn)化。每一步都要有標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)出和轉(zhuǎn)化。

④ 對(duì)標(biāo)

要按照你們的客單價(jià)、不同的層級(jí)去做對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)之后要找到公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)在哪里？強(qiáng)項(xiàng)如何進(jìn)一步放大？弱項(xiàng)怎么去改正？

經(jīng)過(guò)對(duì)標(biāo)分析后，就可以把公司每年大的目標(biāo)分解成小目標(biāo)，然后小目標(biāo)放在某個(gè)負(fù)責(zé)人的頭上，讓他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)。

四、規(guī)?；鲩L(zhǎng)方法論

我們講了規(guī)?；鲩L(zhǎng)需要頂層設(shè)計(jì)，那么體系搭建、數(shù)據(jù)定義這方面需要注意什么呢？就是一體化管理的底層業(yè)務(wù)方法論。

1. 抓住關(guān)鍵時(shí)刻,找到核心點(diǎn)

核心點(diǎn)并不是你到最后怎么去關(guān)單、怎么讓它變成你的客戶，而是說(shuō)你前面的漏斗有多大、質(zhì)量有多好、用戶可以在你的平臺(tái)上留存下來(lái)，然后變成你的忠實(shí)客戶，愿意為你做口碑宣傳。

如果我們的漏斗是這樣一個(gè)蝴蝶結(jié)，每一步的定義，每一步的轉(zhuǎn)化率，每一步的周期，乘上你的客單價(jià)，就是一個(gè)非常有體系的事情。

在To B的過(guò)程當(dāng)中有七八個(gè)核心點(diǎn)需要關(guān)注，比如最后做談判的時(shí)候，我們不是真的去跟客戶做一個(gè)你死我活的談判，我們的目的是為了關(guān)單，這樣你跟客戶的利益就有對(duì)應(yīng)了。

假設(shè)他要一些折扣，我們可以說(shuō)：“OK，但是你也要給我一些東西，你要變成我的樣板客戶，或者是你來(lái)為我站臺(tái)等等?！币坏┠阌羞@種交換概念，他下一次再要一些東西，比如折扣，他就會(huì)想一想我們找他要什么。

類似于這樣的點(diǎn)叫做關(guān)鍵時(shí)刻，這就是要優(yōu)化的點(diǎn)。大家要有一個(gè)蝴蝶結(jié)思路，在自己的工作中找出這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的優(yōu)化可以讓整個(gè)轉(zhuǎn)化率提升N倍。

2. 復(fù)合效果

舉個(gè)例子，假設(shè)你的公司只有四步：預(yù)期客戶到MQL、從MQL到SQL、從SQL到贏單。

大家看這個(gè)平均水平（上圖），第一步是30%，第二步是20%，第三步是20%，第四步是10%，每一步都可以優(yōu)化。

因?yàn)樗鼈冎g是一個(gè)乘的關(guān)系，前面提升了10%，就能影響到整個(gè)的10%。后面的人做好10%，1.1×1.1就是1.21，加在一起就是21%的增長(zhǎng)。

強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能夠幫你把增長(zhǎng)做起來(lái)，而不是傳統(tǒng)上的融資、大量去招銷(xiāo)、大量去找獲客的人、大量投入營(yíng)銷(xiāo)廣告。你的能力沒(méi)有打造起來(lái)之前去投大量的資源，其實(shí)規(guī)?；鲩L(zhǎng)是做不起來(lái)的。

砸錢(qián)的前提是你的內(nèi)功、運(yùn)營(yíng)水平、核心能力足夠強(qiáng)，這樣才能真正在這條路上走得更遠(yuǎn)。

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