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增長即機會，一定要圍繞著機會構建你的增長戰(zhàn)略。

內容來源：2018年6月22日，在正和島創(chuàng)變者年會“組織進化的創(chuàng)變者-重構組織與業(yè)務生態(tài)”專場上，陳明副總裁就“企業(yè)增長戰(zhàn)略的經(jīng)營機會”話題作了精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱發(fā)布。

筆者邀您，先思考：

• 企業(yè)增長靠的是戰(zhàn)略還是機會？
• 如果抓住大型機會？
• 如何聚焦這些產(chǎn)業(yè)機會并且落實應用？

今天跟大家分享的是增長戰(zhàn)略的經(jīng)營機會。

這屆俄羅斯世界杯對我的感觸特別大，我發(fā)現(xiàn)這次的世界杯有五個是中國企業(yè)主贊助商。前幾年，很多世界型活動都沒有中國企業(yè)的身影?，F(xiàn)在能拿到世界杯的主流贊助商名額，靠的是什么？

靠的就是機會。增長即機會，一定要圍繞著機會構建你的增長戰(zhàn)略。

一、中國式機會來自哪里

當今時代我們抓住了什么樣的大型產(chǎn)業(yè)機會？

1. 中國有龐大的戰(zhàn)略縱深市場。
2. 中國有龐大的人口，被釋放到生產(chǎn)力高的行業(yè)中，所以帶來了這么多年的高速發(fā)展。
3. 低工資人群經(jīng)過短暫的培訓，生產(chǎn)力可以達到發(fā)達國家的要求。

那么企業(yè)的機會來自哪里？

我簡單用一個模型給大家示意一下，我們的機會一定是來自市場、產(chǎn)品和渠道，但是對渠道應該是一個廣義的理解。供給的這一側，要素資源怎么組織起來，都歸在成本這一塊兒。按照產(chǎn)業(yè)鏈的思維來看的話，真正的機會窗一定是邊紅色虛線的右邊。

整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值實現(xiàn)，取決于價值流的粗細和價值流輸送的時間。

企業(yè)家投入資源創(chuàng)造價值流，價值流的粗細和價值流輸送時間的長短，都制約著擴張的速度，輸送的時間越快，價值流越粗，產(chǎn)業(yè)的擴張就越迅速，也能產(chǎn)生大企業(yè)。

以百果園屬于生鮮產(chǎn)業(yè)為例，生鮮產(chǎn)業(yè)競爭的是什么？

它們競爭的可以說每個人家里冰箱的空間，冰箱的空間是一個約束環(huán)節(jié)。如果消費者買來的東西放在冰箱里，冰箱滿滿的，很少去重復購買，價值流就開始滯留。如果消費者每天都在積極消費，冰箱的存貨頻繁更新，每天都去市場上采購，那么這個價值流就快速流動起來了。

這樣企業(yè)規(guī)模才能做大，每個產(chǎn)業(yè)約束環(huán)節(jié)是不一樣的，消費市場的規(guī)模和約束環(huán)節(jié)有關系。

最近流行的一個詞叫“水大魚大”。對于市場的選擇，只有大市場才能有大企業(yè)。我看了一個數(shù)據(jù)，2017年中國民營企業(yè)500強，實際上只有27家才是千億級企業(yè)。

簡單分析一下，怎么樣才能產(chǎn)生大企業(yè)？

民營企業(yè)的千億級所處市場，都是離終端消費、終端客戶比較近的地方，像汽車、電子、燃氣、房地產(chǎn)等等。價值流通速度的快與慢，價值流管道的粗與細，這也關系到能否做成大企業(yè)。

往往離消費者比較遠的產(chǎn)業(yè)，比如：化工、有色、通信產(chǎn)業(yè)，因為是資金密集、技術密集，產(chǎn)生大企業(yè)的數(shù)量比較少。

二、如何判斷產(chǎn)業(yè)機會？

我們怎么判斷這個產(chǎn)業(yè)的機會、市場機會到底在什么地方？同時，什么是市場的容量？

我把它變成一個矩陣圖。

不管你的企業(yè)對應的客戶是B還是小b，還是家庭、個人，對于市場存在著的產(chǎn)業(yè)機會的判斷是非常重要的。市場的容量包括產(chǎn)品或服務用量的大小、客采單價、購買的頻次、地理市場、時間的耗用、空間的占用。

這些制約因素實際上來講，就是我們產(chǎn)業(yè)的機會。其他的很好理解，制約因素中空間的占用是什么意思？

我們最近服務一個客戶，他是做冶金行業(yè)物流供應的，做配礦，在全球買礦，然后給企業(yè)供應礦。一般的企業(yè)都是吃百家礦，所以品質不穩(wěn)定。他就看到了這個產(chǎn)業(yè)機會，把全球的礦采購下來以后，給你們配穩(wěn)定的、均勻的礦料。

他說他要融資，融來的資金要投在什么地方，才能帶來更好的市場機會呢？

我跟他說，你的戰(zhàn)略就要抓住空間的占用，把好的碼頭、港口的空間占住，因為采購和配礦需要很大的空間。作為產(chǎn)業(yè)來講，沒有占住空間就沒有機會，空間占用就是這個行業(yè)的戰(zhàn)略重心。

同時，市場的規(guī)模實際上跟用量、客采單價、頻次和市場的地理、時間耗用是有關系的。

以計算機行業(yè)為例：

你看計算機發(fā)展史的時候，上個世紀50年代，預測計算機全球只有5臺，為什么呢？因為它當時的客戶是軍方。

但是隨著技術的進步、工程的進步，價格越來越便宜、市場越來越大，從軍方全球只有5家能用的，到高校、政府、商業(yè)機構，到現(xiàn)在PC，到家庭、千家萬戶，這個市場整個產(chǎn)業(yè)機會就非常大了。

從國防、科學計算、娛樂教育等等，從專業(yè)人員的使用到非專業(yè)人員，操作越來越簡單，這就是市場機會打開了，產(chǎn)業(yè)的機會來了。

比如說：

在特別火的化油工業(yè)中有一家企業(yè)是我們的客戶。

老板跟我說：原來鈷應用是搪瓷，這類應用太少，除了這個產(chǎn)業(yè)，做不了大的產(chǎn)業(yè)，形成不了大的產(chǎn)業(yè)機會。

到了90年代的時候，他發(fā)現(xiàn)藍玻，他很激動，玻璃這個東西用得比較多一點兒了，但他還是覺得很小。后來到了手機，電池用鈷，電池很多，但是可用量太小。最后到動力電池，用的鈷特別多。

所以，我跟他們合作的時候，他提了3000億，五年規(guī)劃要做到3000億，實際上就是用量越來越大，帶來大的產(chǎn)業(yè)機會。

當年有一個故事，春蘭空調為什么放棄了空調？

他們認為現(xiàn)在已經(jīng)做不到世界500強了，所以就自廢武功，放棄了空調，并且認為造摩托車可以做到500強。結果這個產(chǎn)業(yè)機會被美的抓住了，因為春蘭空調的倒閉釋放了很多工程師人才。

后來空調就變成了一個大市場，如果沒有春蘭空調的倒閉，美的也很難成功。

所以透過用量、客采單價、頻次和市場的地理、時間耗用這幾個方面，仔細琢磨一下，你的市場機會到底在哪里？產(chǎn)業(yè)機會還來自哪里呢？

渠道的力量。

從百貨市場到超級市場，到便利店，到電子商場，到移動端，渠道規(guī)模越來越大。得渠道者可以得天下。

為什么小米企業(yè)的估值那么高？

實際上就是控制了渠道，為電商平臺賦了很大一部分能量。小米線下店坪效26萬，僅次于蘋果。

現(xiàn)在的渠道實際上發(fā)生了革命性的變化，但是變化在什么地方？

包括智能家居、物聯(lián)網(wǎng)。從某種程度上來講，將來都會成為渠道，所以渠道的變革能產(chǎn)生大的機會。

休閑產(chǎn)業(yè)，其實本質上也是一個渠道。只要你休閑了，就能推動很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，包括我們的餐飲、旅游等等一系列產(chǎn)業(yè)。因此當休閑成為一種人們普遍的狀態(tài)時，也成為了一種渠道，這也是革命性的變化。

還有一個產(chǎn)業(yè)機會，是產(chǎn)品。

舉兩個簡單的例子，蘋果和星巴克。

蘋果厲害在什么地方？

靠小小的一部手機，能做這么大的產(chǎn)業(yè)，歷史上是從來沒有過的。所以，產(chǎn)品也帶來了巨大的產(chǎn)業(yè)機會，而不受其他東西的影響，這就是產(chǎn)品的力量。

星巴克把很多電商和線上產(chǎn)業(yè)鏈都關掉了。關掉線上不影響對整個產(chǎn)業(yè)機會的把握，產(chǎn)品力非常過硬才會有這樣的自信。

總結一些，從市場、渠道、產(chǎn)品的角度來看，都有大的商機。

那么面向未來，信息時代的機會到底在哪里？

我給大家分享幾個思考問題的維度：

1.?人口結構的變化

據(jù)說國內的阿里、復星是研究人口結構的變化，花的力氣是最多的。只有找到人口結構的變化，找到主力軍（消費能力最強的年齡段），實際上就有大的機會了。

舉個簡單的例子：騰訊到底搞不搞游戲，早年的時候有一段經(jīng)典的對話：

騰訊問阿里：要不要搞游戲？馬云：不用搞。

為什么？

過幾年玩游戲的人都要消費了，所以我們在前面挖個坑等著，馬云的思維就是人口結構的變化，能帶來大的產(chǎn)業(yè)機會。

2. 購買力如何被分配

現(xiàn)在的購買力一定是分配在健康產(chǎn)業(yè)、成人教育、休閑產(chǎn)業(yè)等幾個領域。

比如：新疆大棗。新疆大棗銷量最高的是北京、上海、浙江等幾個區(qū)域。消費升級以后，對大健康產(chǎn)業(yè)的購買力分配得比較多了，這幾個地方就能產(chǎn)生一些產(chǎn)業(yè)機會。

3. 人的時空革命性變化，智能互聯(lián)時代的革命性變化

包括會議系統(tǒng)、智能手機、視頻、增強現(xiàn)實等等。開會不需要空間的移動，不需要出差了，因為有會議系統(tǒng)。所以，這個帶來很多產(chǎn)業(yè)機會和生產(chǎn)力革命性的變化。

最早的購物必須是逛街，有了PC以后在電腦上購物。而現(xiàn)在是智能購物：在高鐵上、地鐵上、下班的路上就可以購物，這也帶來了很多革命性的變化。

現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)機會，從未來來看，一定要研究非客戶。

同時，我們一定要搞清楚所在行業(yè)大的走勢，以及自己所處的位置。我用一個圖表來說一下這個東西，大家看行業(yè)從開始到成熟的時間分布：

從0到1，時間很漫長，大家都不著急。從1到10，持續(xù)加速從10到100，大資金、大公司蜂擁而至。

這就是現(xiàn)在動力電池行業(yè)的特點，華夏基石做了全國十大動力電池，而我們只做了四、五個客戶。一個動力電池企業(yè)的老板就問我，現(xiàn)在應該怎么辦，產(chǎn)業(yè)機會在哪里？

我說現(xiàn)在CATL（寧德時代）穩(wěn)居龍頭，其他小企業(yè)要拼命降價了，他們去年主動降了25%。大公司全來的時候，你什么機會都沒有了。

三、如何聚焦機會

產(chǎn)業(yè)機會出現(xiàn)以后，怎么聚焦到機會上呢？

這個時候，技術往往不是決定因素，搶占市場規(guī)模的速度是最重要的。我要特別強調：一定要基于機會來配置資源，要把優(yōu)秀的人才放到機會上。

我們做了很多企業(yè)，老板為了業(yè)績，雪藏人才，哪個地方越爛攤子，就把人才都放到那個地方去，用來解決問題。

這是不是機會？

不是。一定要把優(yōu)秀的人投放到機會上去。

我們不能為過去而戰(zhàn)。信息時代的資源配置，開始的時候一定要對上合適的配置資源。確定性越強，資源投入越要聚焦，這是新時代資源配置的特點。一旦相對成熟了，要納入到管理狀態(tài)。

市場機會特別好的時候，你的戰(zhàn)略、長處弱一點兒也沒關系。但是產(chǎn)業(yè)機會不是特別大的時候，對戰(zhàn)略、長處要求很高了。這就是我們怎么捕捉商機的問題。

關于如何捕捉機會、聚焦機會，我總結為以下模型：

收入增長、機會識別、優(yōu)勢矩陣、戰(zhàn)略定位、責任成果、資源、機制、人才。

對于增長戰(zhàn)略，我總結了這樣幾句話：外盯機會、內靠優(yōu)勢、聚焦增長、乘勝追擊、人才保障、機制驅動、平臺賦能。

馬云有句話說得很好：

小企業(yè)要有大的胸懷，大企業(yè)要講細節(jié)的東西。企業(yè)也是一個生命體，在不同的階段你要給它不同的目標、不同的關懷。

還要強調一點，在發(fā)展過程中，我們一定要為未來配置資源，這一點特別重要：

任何一位偉大的企業(yè)家，血液中總流有一些理想。

這也是美國前總統(tǒng)威爾遜所說，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，我們的理想一定會朝向未來。

我今天的分享就到這里，謝謝大家！

責編：Lily

作者：陳明

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議