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外賣平臺(tái)的競爭早已不止于“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”和“配送速度”。真正決定平臺(tái)能否穿越周期、構(gòu)建長期優(yōu)勢的，是它的業(yè)務(wù)護(hù)城河。本文從外賣行業(yè)的典型場景切入，拆解平臺(tái)如何通過用戶心智、履約能力、商戶生態(tài)等維度構(gòu)建壁壘，并結(jié)合產(chǎn)品視角探討護(hù)城河的動(dòng)態(tài)演化邏輯。

商業(yè)模式講究邏輯，生態(tài)發(fā)展依賴三觀。

為什么要聊外賣，作為民生行業(yè)，可能大多數(shù)人對于它的存在已經(jīng)習(xí)以為常，但也正是這樣“煙火氣”的基石行業(yè)，一場補(bǔ)貼大戰(zhàn)便能影響到所有國人的日常生活。

巨額補(bǔ)貼下，消費(fèi)者是實(shí)實(shí)在在享受到了利益，但對于商家、騎手、業(yè)態(tài)來說是否也同樣如此呢？美團(tuán)又是憑借什么能力打造了721市場份額的布局呢？阿里又為什么要在當(dāng)下節(jié)點(diǎn)強(qiáng)勢入局呢？

這段時(shí)間零零散散收集到了一些信息，也和一些朋友聊過，今天系統(tǒng)性的整理輸出一下。

01

古早時(shí)期，補(bǔ)貼戰(zhàn)法是互聯(lián)網(wǎng)推廣的主要方式之一，那個(gè)時(shí)候兩三塊叫個(gè)外賣、打個(gè)車都是再常見不過的。

外賣平臺(tái)早期推廣模式，就是利用需求端的價(jià)格優(yōu)勢吸引更多的消費(fèi)者下單購買，從而促使更多的供給端商家入駐。

早期的商家在配送環(huán)節(jié)上有相當(dāng)多是選擇自營配送，當(dāng)時(shí)平臺(tái)還沒有配送軌跡和送達(dá)時(shí)間，尤其在校園場景下當(dāng)時(shí)有相當(dāng)多的學(xué)生可以去做這類的配送工作，一單五毛、一塊的，商家再包一頓飯，很多大學(xué)生是非常樂意干的。

直到2015年，美團(tuán)和餓了么開始紛紛組建自己的配送服務(wù)。一方面是提升配送體驗(yàn)和平臺(tái)形象，杜絕自營配送超時(shí)、漏單、運(yùn)力不足等亂象；其次是商業(yè)模式上的競爭，大家都想建立核心優(yōu)勢搶占市場。

彼時(shí)的餓了么在市場份額上已經(jīng)被美團(tuán)壓了一頭，無論是商戶入駐策略還是平臺(tái)能力已經(jīng)落后于美團(tuán)，再在原有的模式上增加騎手角色，多方的利益分配上讓餓了么喪失了盈利能力。

美團(tuán)早期的商戶拉新策略主要以保質(zhì)為主，針對口碑好、規(guī)模小的商戶給予資源傾斜和扶持，相比較于餓了么依托服務(wù)商傭金模式的拉新，商戶的留存度和忠誠度更高。餓了么策略感覺更像是短期的業(yè)績沖刺，而美團(tuán)采用的直營管控和激勵(lì)更看重長期價(jià)值。

即使是美團(tuán)外賣，也是在13年項(xiàng)目問世后歷經(jīng)6年才在19年實(shí)現(xiàn)單筆外賣訂單運(yùn)營利潤率回正。餓了么18年被阿里收購后，其創(chuàng)始人張旭豪也曾公開表示過外賣商業(yè)模式永遠(yuǎn)也不可能賺到錢。

外賣商業(yè)模式的特性就是極具規(guī)模性和精細(xì)化運(yùn)營，做不到這兩點(diǎn)就沒有辦法實(shí)現(xiàn)盈利，平臺(tái)在消費(fèi)者讓利、商家經(jīng)營、騎手分配、平臺(tái)運(yùn)作間找到了平衡，讓美團(tuán)找到了盈利的角度。

商戶資源的長期價(jià)值維護(hù)+平臺(tái)系統(tǒng)的協(xié)作經(jīng)營能力是美團(tuán)早期的核心能力，這種能力站在友商的角度是沒辦法直接復(fù)制抄襲的。

02

除了傳統(tǒng)的外賣配送模式，美團(tuán)后續(xù)在經(jīng)營策略上開始關(guān)注到店自取和反哺線下的場景。

相比較于一味的打補(bǔ)貼提升單量，美團(tuán)更加關(guān)注如何促進(jìn)交易成交。尤其是在如今的白領(lǐng)工作園區(qū)以及部分綜合生活場景密集的地區(qū)，到店自取能產(chǎn)生更少的交易摩擦同時(shí)能享受相比常規(guī)線下交易更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。

同時(shí)美團(tuán)會(huì)員體系也在重新塑造品牌商家和消費(fèi)者的關(guān)系，通過一定的優(yōu)惠力度讓更多的用戶愿意走進(jìn)線下的品牌門店體驗(yàn)就餐。

在商家的經(jīng)營策略上，美團(tuán)其實(shí)早就注意到過度營銷補(bǔ)貼所帶來的傷害和資源浪費(fèi)。對于小微商家和品牌商家來說，選擇權(quán)和關(guān)注視角完全不一樣。

小微商家通常是不得不參與補(bǔ)貼，線下沒人流，線上店鋪沒流量曝光沉底就是死。品牌商家同樣也不愿意參加補(bǔ)貼，提升不了利潤率不說，還拉低了品牌調(diào)性。

拿我自己舉例，我之前其實(shí)從來沒喝過庫迪咖啡，但京東外賣這波補(bǔ)貼后，我的概念中一直感覺3-4元就能喝到庫迪咖啡，庫底咖啡對于我這種新客群就天然的塑造了低價(jià)印象。

反觀近幾年餓了么其實(shí)一直沒有特別大的動(dòng)作，直到美團(tuán)外賣的經(jīng)營品類擴(kuò)張以及消費(fèi)者意識(shí)形態(tài)的改變，外賣業(yè)務(wù)開始逐步蠶食電商份額，這直接影響到了阿里幾乎所有的業(yè)務(wù)，下到大眾點(diǎn)評、飛豬類的本地生活，上到天貓、淘寶的電商基本盤。

這是阿里下場的根本原因，這場補(bǔ)貼戰(zhàn)如果沒有辦法把外賣市場份額從721格局改變至442甚至631那就毫無意義，補(bǔ)貼消失后，阿里依舊還是那個(gè)阿里。

無論是到店自取的場景拓展，還是用線上流量反哺線下場景，本質(zhì)上美團(tuán)在做的事情都是促進(jìn)交易、減少摩擦。如果把如今的美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給阿里，商家的廣告推廣和促銷補(bǔ)貼可能又會(huì)是主流模式。

業(yè)務(wù)瓶頸期長期做正確且困難的事，才有突圍的可能，這一點(diǎn)和管理者的價(jià)值觀深度掛鉤。

03

前段時(shí)間，晚點(diǎn)對于美團(tuán)王莆中的采訪中可以看到很多信息。

從單筆訂單的GMV分層、地域消費(fèi)者用戶分層再到優(yōu)惠券如何發(fā)、怎么發(fā)的角度上，美團(tuán)有著自身粗壯的邏輯，這一點(diǎn)上我認(rèn)為和美團(tuán)內(nèi)部的商分崗（商業(yè)分析）密切相關(guān)。

剛好有認(rèn)識(shí)小伙伴之前有在美團(tuán)工作，向他咨詢了美團(tuán)商分崗的一些信息。

美團(tuán)對于商分崗非常重視，幾乎所有的決策都離不開商分崗的支持，且其在各類維度場景的研究不僅僅停留在認(rèn)知層面，更多地是提供可落地的業(yè)務(wù)方向上。

美團(tuán)商分主要有兩個(gè)大的方向，一個(gè)是偏行業(yè)研究，這類崗位會(huì)比較偏向招聘一些咨詢公司、券商內(nèi)的行業(yè)分析師，一些券商基金的行業(yè)報(bào)告其實(shí)大家沒事可以多研究一下，也是了解一個(gè)行業(yè)最快的途徑之一。

另一類是比較偏傳統(tǒng)的商分崗，會(huì)要求你具備一定的SQL能力、針對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行長期的追蹤和解析，這一點(diǎn)上和外部企業(yè)相比，業(yè)務(wù)理解的深度和角度上要求會(huì)更高。

大多數(shù)企業(yè)的成功，其實(shí)依靠直覺和超強(qiáng)的執(zhí)行力，可能今天我們想要在抖音做一個(gè)投流動(dòng)作，關(guān)注點(diǎn)會(huì)在成本和預(yù)期效果上，但美團(tuán)會(huì)關(guān)注為什么要做投流、怎么做、什么時(shí)候做以及為什么是在抖音做，所有的決策必須要講邏輯。

高度重視戰(zhàn)略讓美團(tuán)具備了優(yōu)秀的商分團(tuán)隊(duì)，也帶來實(shí)際的回饋。

04

說到這，外賣行業(yè)之間的壁壘相信大家可以窺探一斑，企業(yè)與企業(yè)之間憑借各自的價(jià)值觀和組織能力，在行業(yè)中鍛煉出的經(jīng)營能力是很難被對方所復(fù)制的。

這種經(jīng)營能力包括運(yùn)營策略、復(fù)雜系統(tǒng)的搭建、人文組織沉淀出的行業(yè)認(rèn)知、產(chǎn)品架構(gòu)等等，當(dāng)然我還是相信阿里，從換帥改革以來，淘寶所作出的改變還是很多的。

也希望能夠減少外賣行業(yè)間糟糕案例的數(shù)量，外賣員不再是困在系統(tǒng)中的配送機(jī)器，商家可以借助平臺(tái)讓更多消費(fèi)者看見自己的特色，消費(fèi)者也可以享受安全和美味兼具的外賣。