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當(dāng)外賣平臺用百億補貼把“30 分鐘送達”變成“30 元以內(nèi)隨便吃”，我們以為撿了便宜，實則親手拆掉自己未來吃飯的灶臺。這篇文章撕開低價狂歡的幕布：商家在“滿 30 減 20”的規(guī)則里賠本賺吆喝，騎手在爆單與差評間疲于奔命，消費者在縮水、變味的餐盒里為“省錢”買單。

即時零售，本應(yīng)該是當(dāng)下消費的新趨勢，給消費者帶來便利，給商家?guī)砑t利，現(xiàn)在卻被卷成了暴力。各個平臺都在盯著局部最優(yōu)解，結(jié)果反倒讓全局更差了。

任何事要是急功近利，總想靠資本推著超它本來的速度走，最終只會變形扭曲。就像現(xiàn)在的外賣大戰(zhàn)，平臺們?yōu)榱藫屖袌霪偪裱a貼，逼著商家破價、讓實體承壓，結(jié)果只會是消費者用的吃的質(zhì)量越來越差。

我們應(yīng)該讓消費回歸它原有的本質(zhì)和速度！

外賣大戰(zhàn)這幾周，我的心情從一開始的興奮，到現(xiàn)在陷入了極度的焦慮和擔(dān)心。

殺紅了眼的平臺們，今天你給五百億，明天我給 0 元購，仿佛把我?guī)Щ氐搅耸迥昵暗碾娚?、十年前?O2O、共享經(jīng)濟?？刊偪駸X補貼拉用戶，經(jīng)歷短暫的集體狂歡后，大批項目消失，幸存者寥寥。

歷史無數(shù)次證明，只靠燒錢加速市場膨脹，會把本來健康的生態(tài)妖魔化。果不其然，上周三家平臺就被約去喝茶了。

其實外賣本身不是一個賺錢的生意，劉強東說自己做外賣利潤率不能超過 5%，王莆中都“笑”了，美團自己常年運營利潤率也只有三點幾。既然難賺錢，為什么還要補貼，大家都在爭什么呢?

爭的是即時零售這個萬億市場，大家打這么厲害，是因為在傳統(tǒng)電商增長率只有 6-8 個點的現(xiàn)在，即時零售能保持 20% 以上的增長。

這是我上次發(fā)的視頻，當(dāng)時我就說過，即時零售是必然的趨勢，是對零售舊有版圖的松動。任何新生事物的出現(xiàn)都會有危，但更多的應(yīng)該是機。只是低價大戰(zhàn)完全讓它變了味，把本來應(yīng)該可以共贏的事情，變成了多方俱損。

我也不怕是不是會冒犯到一群人，我想直說，行業(yè)不可能一直處于極端低價的狀態(tài)，總會均值回歸，這樣打下去打不出萬億市場，還會開倒車，醒一醒！

01 低價內(nèi)卷，只能是多敗俱傷

很多人可能覺得，外賣大戰(zhàn)明明是平臺出錢，讓商家有更多訂單，讓老百姓用更低的價格買到好東西。怎么會是壞事情？

這里面有兩個邏輯，一是外賣大戰(zhàn)本質(zhì)是用促銷裹挾商家定價權(quán)，商家實際賺不到錢；二是商家賺不到錢就產(chǎn)不出好產(chǎn)品，消費者就用不上好東西。這是一個負循環(huán)。

我一個個來講。

首先，外賣大戰(zhàn)里，商家看似訂單量增加，實際卻很難賺到錢，因為平臺會通過各種規(guī)則逼迫商家降價，把利潤空間壓死。

我來給你算筆賬：

假設(shè)一份外賣原價 30 元，成本 15 元（食材 10 元 + 人工 3 元 + 其他 2 元），原本利潤是 15 元。

現(xiàn)在平臺要求商家參加滿 30 減 20 的活動（商家和平臺各出 10 元），那商家就被迫把賣價降到了 20 元。接著平臺抽取 6%-8% 的技術(shù)服務(wù)費（約 1.2-2.4 元），再加上配送服務(wù)費（假設(shè) 5 公里內(nèi) 5 元），商家實際到手只有 20-2.4-5=12.6 元。

這時候利潤只剩 12.6-15=-2.4 元，直接虧了。

那商家不參加平臺活動行不行呢？

可以，但是不降價，商家排名就靠后，平臺就不給流量，訂單量就暴跌。所以，商家在平臺大戰(zhàn)里看起來是銷量猛增，其實是“有訂單無利潤” 的死循環(huán)。

那在這種死循環(huán)里，商家想活下去，它只能選擇降本：降低人員配置、降低原料標(biāo)準、減小產(chǎn)品分量。

這里面不管哪一個，最后受傷的都是消費者。

我們在消費保平臺上看到，這幾個月里，外賣行業(yè)的投訴增長明顯，“食品安全”、“惡意取消訂單”、“退款糾紛”、“騎手服務(wù)態(tài)度”各種投訴類型都有。小紅書上也能刷到很多網(wǎng)友吐槽，咖啡奶茶的味道變淡了，包裝變小了，食材變差了。

圖源：小紅書用戶 @早上七點抬頭一片藍、@小紅薯679BDAE4

沒有人會做虧本的生意，利潤是企業(yè)能夠長久經(jīng)營的基礎(chǔ)，是發(fā)展的動力源泉。從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、品牌建設(shè)，利潤都是保障，是底線。

餐館如果沒有合理利潤，既雇不起好廚師，也買不到新鮮食材，最終只能用預(yù)制菜應(yīng)付顧客；企業(yè)失去利潤空間，同樣無法維持品質(zhì)，更談不上創(chuàng)新。

我們一直引以為豪的民族企業(yè)華為，每年會把營收的 15% 以上砸在研發(fā)上，這才誕生了世界領(lǐng)先的 5G 技術(shù)和麒麟芯片。2020 年被美國制裁后，華為手機業(yè)務(wù)因先進制程芯片供應(yīng)受到打擊，但制裁前積累的豐厚利潤為它提供了緩沖，持續(xù)研發(fā)帶來的專利授權(quán)收入給它提供了保障。

大疆無人機也是典型。它能在消費級無人機市場，全球市占率常年穩(wěn)定在 70%-80%，核心競爭力就源于高毛利支撐的研發(fā)投入。大疆整體毛利率約 30%-40%，行業(yè)級高端機型毛利率甚至突破 50%；研發(fā)團隊上千人，占員工總數(shù) 1/3。正是這數(shù)千名尖端研發(fā)人才的持續(xù)攻堅，以及每年數(shù)十億真金白銀的投入，才讓它以絕對的技術(shù)領(lǐng)先走到了世界前列。

好產(chǎn)品對應(yīng)的是高成本。只有品牌能拿到合理利潤，保持良性發(fā)展，消費者才能持續(xù)拿到好產(chǎn)品。外賣商家同樣如此，沒有利潤支撐，所謂的 “低價便利” 終究是無源之水。

02 即時零售不該是零和博弈

我一直強調(diào)的人群戰(zhàn)略，背后是多元價值觀，但是外賣大戰(zhàn)讓大家都卷到了“價格”這個單一維度上。這讓我很憤怒。

除了憤怒，我也覺得很可惜，對即時零售這個剛剛步入高速發(fā)展軌道的新渠道感到可惜。本來即時零售應(yīng)該是創(chuàng)造增量的，但現(xiàn)在卻讓線上和線下的生意都更難做了。

其實，你想想即時零售的出現(xiàn)，它是一個必然。記得 03 年的 SARS 助力了淘寶的快速崛起，而這一次的口罩事件，則讓 O2O、社區(qū)團購、近場電商，直接變成了一種新的消費習(xí)慣。

視頻里，我就說過即時零售的核心是一種“想要就馬上得到”的生活方式，是讓人更快用上好東西。它本該給消費市場貢獻下面兩個增量：

轉(zhuǎn)化掉原本因為履約慢流失的需求 —— 想買一些飲料或者吃喝的，本來懶得動就放棄了，現(xiàn)在直接點外賣，把原本沒有被滿足的需求轉(zhuǎn)化成了消費；

新一代 00 后的原生外賣用戶 —— 00 后是從小就吃外賣長大的，他們現(xiàn)在甚至連手機都可以通過外賣來買。

但是，平臺們用錢去砸，就讓即時零售偏離了本質(zhì)，變成了一種單純“價格更低”的渠道，去和傳統(tǒng)電商、線下實體搶量。這種 “搶量” 并非找到新需求，而是把原本屬于傳統(tǒng)渠道的用戶和訂單搶過來，本質(zhì)是零和博弈，沒把市場總盤子變大，只是在不同渠道間挪騰。

線上，即時零售通過低價補貼，直接切入了 3C、家電、個護美妝等等傳統(tǒng)電商高毛利品類，搶走了一波用戶。

線下實體生意就更不用說了，本來就難，現(xiàn)在雪上加霜。

餐飲尤其是重災(zāi)區(qū)。價格戰(zhàn)下，大型連鎖餐飲雖然抗風(fēng)險能力相對較強，有總部可以做統(tǒng)一應(yīng)對，但仍舊要面臨利潤壓縮、運營壓力激增的問題。而且，外賣單量暴增導(dǎo)致門店交付效率降低、交付體驗下滑，也都會影響到品牌形象。

同時，補貼帶來的訂單爆發(fā)讓不少一線門店工作人員苦不堪言，半夜十一點還有幾百單要做。等太久用戶不要了，大批大批的奶茶、食物就被浪費掉。

更讓人心疼的是中小商家，不少個體戶、夫妻店，他們沒有規(guī)模優(yōu)勢，也沒有足夠的資金儲備來應(yīng)對這波價格戰(zhàn)，很可能就被擠出了平臺。

所以，現(xiàn)在看到即時零售的價值被“扭曲”，我感到很惋惜。

03 拼的是供應(yīng)鏈革新，不是低價

不管是平臺，還是品牌，都應(yīng)該讓消費回歸商業(yè)本質(zhì)才能帶來良性增長。即時零售的本質(zhì)不應(yīng)該是低價，供應(yīng)鏈效率提升和場景化滿足才是關(guān)鍵。

這兩年，我也看到了很多品牌真的是在用很健康的心態(tài)去擁抱即時零售，通過供應(yīng)鏈革新和場景洞察來滿足用戶的即時性需求，從而創(chuàng)造出增量市場。

比如，名創(chuàng)優(yōu)品不僅針對即時零售的應(yīng)急性需求開發(fā)了大量旅行裝產(chǎn)品，還單獨開了前置倉模式的 24 小時超級店來填補標(biāo)準店沒有覆蓋到的點位和時段，用 “小規(guī)格產(chǎn)品 + 高密度倉網(wǎng)” 激活了原本“想買但嫌麻煩”、“需要但買不到”的潛在需求。

再比如，無印良品、迪卡儂都通過即時零售強化了場景化速達的能力。無印良品以小容量日用品組合匹配家庭應(yīng)急補貨，迪卡儂聚焦運動場景調(diào)整高頻剛需品庫存，依托門店與前置倉的聯(lián)動，實現(xiàn)核心區(qū)域內(nèi)小時達，讓用戶更快拿到符合需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

除了成熟品牌之外，垂直賽道里也出現(xiàn)了不少新品牌去做即時場景里尚待滿足的需求，比如，存在高頻、應(yīng)急需求的寵物、美妝賽道，就出現(xiàn)了寵本本、Joyeux 己悅這類前置倉品牌。

去年，“僅退款” 帶來的全行業(yè)低價內(nèi)卷剛剛平息，今年卻在即時零售再度上演。這種反復(fù)出現(xiàn)的單一維度廝殺，對行業(yè)長久發(fā)展是沒有好處的。

低價從來不該是衡量價值的唯一標(biāo)尺。市場的健康生態(tài)，應(yīng)該是 “美美與共” 的多元共生。平臺不必扎堆用補貼搶流量，而是找到各自的優(yōu)勢領(lǐng)域去深耕；品牌也不應(yīng)該困在低價泥潭，而是為用戶創(chuàng)造價值和傳遞價值。

只有每個人都找到自己的長板，盡其所能去滿足用戶各種不同的需求，才能把零和博弈，變成各美其美的多方共贏。

這難道不才應(yīng)該是商業(yè)本該有的模樣嗎？