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在SaaS創(chuàng)業(yè)的蜿蜒路上，服務(wù)組織的角色愈發(fā)凸顯，然而，如何在滿足客戶需求的同時避免被要求擊穿，成為創(chuàng)業(yè)者需要深思的課題。本文將深入探討SaaS服務(wù)組織如何巧妙應(yīng)對客戶需求，提供實用的減少擊穿風險的策略。

發(fā)現(xiàn)SaaS企業(yè)中有這樣一個普遍困擾的問題：客服或CSM無法解決客戶的問題，經(jīng)常需要找研發(fā)同學幫助。因此研發(fā)干部同學不得不分心留意眾多微信群里的緊急情況（否則客訴時會被領(lǐng)導(dǎo)批評），不同研發(fā)同學也會花很多時間解決重復(fù)或類似的問題。而客戶大大小小的問題解決得慢、體驗也很差。這個問題在咱們企業(yè)是如何困擾、解決或思考的？

總結(jié)起來，破解這個“被擊穿”問題，有一個條關(guān)鍵思路：①客戶問題分類分級 → ②技術(shù)專家常駐或輪流值班→ ③知識沉淀 + ④提升服務(wù)崗位能力。

同時，要求大家不斷學習新知識畢竟是一個違背人性（懶惰/節(jié)約能量）的事，⑤我們也需要設(shè)計出產(chǎn)品-服務(wù)的聯(lián)動運營，并形成閉環(huán)。

具體內(nèi)容如下：

一、對客戶要求和崗位分類分級

我們可以設(shè)法將客戶問題分類：A. 應(yīng)用問題（解決方案、配置可解）與B. 技術(shù)問題（代碼bug、設(shè)計缺陷）。

也可將客戶問題和服務(wù)崗位都進行分級：P1~P4級問題，T1~T3級服務(wù)顧問。

T1（群客服等）解決不了的問題，拉上T2（二線技術(shù)支持）或T3（技術(shù)專家）一起處理。

重大、緊急的問題，設(shè)置特殊處理通道“爆燈流程”，爆燈問題優(yōu)先級最高，同時指定技術(shù)負責人協(xié)調(diào)資源、透明進度、事后復(fù)盤。

同時，面對客戶堅持“首問負責制”。盡量不“轉(zhuǎn)交”客戶給技術(shù)崗位，服務(wù)全程由首問客服專員或?qū)貱SM（客戶成功經(jīng)理）作為第一責任人。服務(wù)崗位的同學要設(shè)法全程跟進問題，幫助客戶解決問題；同時，自己也學會處理方法、沉淀到知識庫；對于自己不能掌握的技術(shù)手段，至少厘清來龍去脈和尋求幫助的路徑。

二、組織結(jié)構(gòu)及流程升級

在組織方面，有這樣一些措施保障問題處理的組織效率。各家根據(jù)自身情況做出不同選擇。

• 【優(yōu)先服務(wù)部門內(nèi)部消化】將客戶要求提交給技術(shù)部門前，服務(wù)部門內(nèi)部先做一遍過濾。同時，每個區(qū)域一線客戶成功團隊（或在線客服團隊）都培養(yǎng)服務(wù)專家（/講師），能及時給自己內(nèi)部團隊答疑解惑。
• 【設(shè)置服務(wù)部門內(nèi)的技術(shù)專家崗】這樣可以更好地將遇到的問題沉淀在服務(wù)部門內(nèi)部。作為一線與后端的橋梁，可以解決85%-90%的問題。
• 【技術(shù)團隊值班制】輪流派遣產(chǎn)品及技術(shù)專家到服務(wù)部門值班。

三、知識沉淀方法

把每次對客戶要求/提問的應(yīng)對沉淀到知識庫中，我們客服/客戶成功的工作才能不斷提效。這里也有一些實踐方法：

1. 在內(nèi)部知識庫中沉淀培訓資料、解決方案（配置方案）。
2. 服務(wù)部門內(nèi)部輸出常見問題操作手冊，內(nèi)部賦能，算在客服團隊的組織績效和同學個人的職級答辯內(nèi)。
3. 知識庫可以找資源自己開發(fā)，或者用其他第三方軟件。需要有指定人來運營。

四、服務(wù)崗位能力提升

筆者在使用一些SaaS時，可以明確感受到，客戶的很多問題解決得很慢、令客戶不滿意，最大短板還是出在首問客服/CSM的能力不足上：不懂客戶的業(yè)務(wù)、不了解自家產(chǎn)品如何配置能幫客戶解決問題、不懂合作產(chǎn)品（例如企業(yè)微信）的基本操作……

我把這個問題發(fā)到朋友圈，咱們?nèi)锏拇笊?strong>阿朱回復(fù)到：“記得20年前的實施顧問和客服支持人員都會寫SQL……”

也許到了今天，不是每個產(chǎn)品都要求服務(wù)崗位的同學會寫SQL（Structured Query Language，數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)化查詢語言），但“技能越高越能幫助客戶”這個道理是沒錯的。這也令SaaS產(chǎn)品客服、CSM崗位的同學有更長遠的專業(yè)發(fā)展機會。

作為第一責任部門，服務(wù)部門需要在各個服務(wù)崗位的多個階段做好培訓和激勵。

這里有以下做法供大家參考：

1. 在新員工時期就增加客戶業(yè)務(wù)培訓、產(chǎn)品使用場景。
2. 參與項目工作后，區(qū)域內(nèi)月度組織專題解決方案培訓。
3. 產(chǎn)研部門針對CSM季度開展常規(guī)問題處理的培訓，定義各種業(yè)務(wù)支持流程等；
4. 產(chǎn)品運營負責迭代需求承接、跟進、產(chǎn)品運營培訓、落地方案制作等。

五、服務(wù)與產(chǎn)研協(xié)作的運營

“運營”是高級話題。當公司已經(jīng)將服務(wù)的基礎(chǔ)工作做到位，如果想更進一步，就需要思考如何“運營”了?！翱蛻舫晒矂?chuàng)營”的專家和學員們提供了這樣一些運營的好思路：

• 建立一個虛線團隊“數(shù)據(jù)團隊”，針對所有日常問題、需求、bug、發(fā)版問題進行整理分析，產(chǎn)出相應(yīng)報告，幫助、推進產(chǎn)品穩(wěn)定；
• 研發(fā)團隊內(nèi)部設(shè)置「產(chǎn)品運營」崗位，除了面向研發(fā)做記錄，優(yōu)化研發(fā)的質(zhì)量、提升問題解決效率之外，研發(fā)也會標記哪些問題是CSM應(yīng)該掌握但是直接拉了技術(shù)資源的“壞案例”，反向提升CSM對產(chǎn)品的掌握能力；
• 根據(jù)公司的組織架構(gòu)情況，制定一些運營指標進行管理，包括：需求上線率，bug修復(fù)率，問題故障率，發(fā)版影響率。根據(jù)指標來給技術(shù)團隊提要求。同時在做整理分析的時候，甄別需要業(yè)務(wù)掌握的知識，要求問題流轉(zhuǎn)的時候“自閉環(huán)”。
• 每個季度找一些TOP疑難/高頻問題，定向主動攻堅或者培訓。想辦法把“成果”量化。

另外還有一些很優(yōu)秀的實踐，由于上下文信息量大，這里就不一一敘述了。

總結(jié)：產(chǎn)研-服務(wù)協(xié)作設(shè)計的原則

作為本共創(chuàng)營的引導(dǎo)者，我也不能只羅列大家的最佳實踐.

在此，我基于以前的認知和這次非常有價值的探討，總結(jié)一下產(chǎn)研-服務(wù)的組織協(xié)作設(shè)計原則：

• 在創(chuàng)業(yè)團隊早期，崗位越混合越好，從創(chuàng)始人到產(chǎn)研都去一線接觸客戶，以最快速度獲得第一手客戶反饋，快速迭代產(chǎn)品。
• 在上規(guī)模后（例如超過50人），專業(yè)才能專注，專注才能解決長遠、深度的問題。

因此，對上規(guī)模的SaaS團隊，產(chǎn)研崗位、實施崗位在工作性質(zhì)上不能隨時打斷手頭工作去響應(yīng)客戶，所以我們需要設(shè)置隔離帶：

• T1客服：快速響應(yīng)、跟進客戶的單次咨詢
• T2技術(shù)支持：同時支持多個T1
• CSM客戶成功經(jīng)理：專注有限個數(shù)客戶（一般是200~400萬ARR）的長期使用和續(xù)費、增購
• 專職/輪值在服務(wù)部門駐場的技術(shù)專家：及時解決客戶問題、判斷是否需要已交技術(shù)團隊、沉淀知識

這樣設(shè)計的目的有三：

1. 快速響應(yīng)客戶；
2. 在服務(wù)部門沉淀知識；
3. 保障產(chǎn)研專注工作又能有效率地深度接觸客戶。