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編輯導(dǎo)語(yǔ)：教育行業(yè)經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)向了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的道路。盡管如此，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今，教育行業(yè)還有很多藍(lán)?？梢酝诰颍瑢W(xué)于海底撈，表層在服務(wù)體驗(yàn)，中層在人才體系，內(nèi)層心在企業(yè)文化。教育行業(yè)，或許還可以出現(xiàn)一個(gè)“海底撈”。

后疫情時(shí)代，教育行業(yè)有兩個(gè)明顯的發(fā)展趨勢(shì)，其一是以O(shè)MO為特色的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)，其二政策導(dǎo)向的史上更嚴(yán)監(jiān)管趨勢(shì)。新東方發(fā)布的《中國(guó)教育培訓(xùn)行業(yè)的創(chuàng)新復(fù)盤(pán)與浪潮展望2020》研究報(bào)告指出：

53%的機(jī)構(gòu)表示在疫情結(jié)束后將開(kāi)展OMO教學(xué)模式，而超過(guò)90%的K12課程類用戶表示疫情后偏好選擇線上線下融合的課程。

其實(shí)混合式教學(xué)并不是新的概念，無(wú)論是mooc還是翻轉(zhuǎn)課堂都可以看做OMO模式的雛形，現(xiàn)在唯一改變的是動(dòng)機(jī)和門(mén)檻，疫情更多的改變了線下教育生態(tài)，OMO成為了活下去的一種可能。在這一動(dòng)機(jī)的指引下，機(jī)構(gòu)得以高效的推行改革。

在門(mén)檻方面，其實(shí)不用談AI和5G等創(chuàng)新概念，以小鵝通為代表的輕量化技術(shù)服務(wù)商的快速崛起，已經(jīng)把OMO化的成本降到極低的程度。強(qiáng)動(dòng)機(jī)+低門(mén)檻自然造就了全員OMO化的階段性輝煌。在監(jiān)管方面，近日，基礎(chǔ)教育司司長(zhǎng)呂玉剛針對(duì)“雙減”問(wèn)題進(jìn)行回復(fù)：

對(duì)校外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，將堅(jiān)持依法治理、綜合施策，嚴(yán)格落實(shí)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定要求，從嚴(yán)審批培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)管，創(chuàng)新收費(fèi)管理方式，規(guī)范培訓(xùn)行為，嚴(yán)肅查處違法違規(guī)培訓(xùn)行為，切實(shí)維護(hù)廣大家長(zhǎng)和學(xué)生的合法權(quán)益。

對(duì)義務(wù)教育學(xué)校，要進(jìn)一步提高課堂教學(xué)質(zhì)量，規(guī)范作業(yè)管理，提高作業(yè)設(shè)計(jì)水平，嚴(yán)格控制書(shū)面作業(yè)的總量。要進(jìn)一步增強(qiáng)課后服務(wù)供給，保障課后服務(wù)時(shí)間，特別強(qiáng)調(diào)課后服務(wù)的時(shí)間要和當(dāng)?shù)卣５南掳鄷r(shí)間相銜接，進(jìn)一步豐富課后服務(wù)內(nèi)容、提高課后服務(wù)質(zhì)量，滿足人民群眾和學(xué)生的需要。

雖然對(duì)各類教育機(jī)構(gòu)的全局化的系統(tǒng)性監(jiān)管一直在推進(jìn)，但是疫情的的到來(lái)加速了這一進(jìn)程，在摸排聚集場(chǎng)所的過(guò)程中，各機(jī)構(gòu)分布被全面的掌握。在技術(shù)發(fā)展和政策的引導(dǎo)下，全場(chǎng)景的社會(huì)化用戶檔案將會(huì)建立，學(xué)分銀行和泛在學(xué)習(xí)也會(huì)迎來(lái)發(fā)展，所以監(jiān)管加碼并不一定是壞事。

在這樣的背景下，教育行業(yè)從業(yè)者不可避免的陷入集體焦慮，趕著OMO實(shí)踐，搜尋各種監(jiān)管消息?？墒窃谶M(jìn)行這些操作之后，是否可以真的活下去？還是仍舊陷入信息繭房之中，被迫繼續(xù)內(nèi)卷化的競(jìng)爭(zhēng)。

其實(shí)教育行業(yè)的寒冬早已到來(lái)，遠(yuǎn)在疫情到來(lái)之前，雙巨頭的發(fā)展遲緩之時(shí)，資本對(duì)教育的投資就已開(kāi)始收緊，而疫情只是讓各種積攢的問(wèn)題集中爆發(fā)而已。

現(xiàn)在的培訓(xùn)加碼管控，和幾年前的限制資本進(jìn)入盈利性幼兒園一樣，都是市場(chǎng)趨于理性化的信號(hào)，如果繼續(xù)擴(kuò)展，對(duì)教育廣告的把控，也是在對(duì)資方釋放信號(hào)。

資本的助力可以幫助一個(gè)公司迅速的規(guī)模化，但良性的商業(yè)模式還是要靠公司自己探索。教育行業(yè)本就是是十分復(fù)雜的，形式上可以分為正式和非正式的，內(nèi)容又可以分為學(xué)科和非學(xué)科的，將各種分類排列組合就會(huì)的得到各種細(xì)分賽道，想要尋找解決之法并非易事。

此時(shí)我們可以借用西蒙斯聯(lián)通主義的學(xué)習(xí)方法，尋找新的節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建更為廣泛的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，以應(yīng)對(duì)多樣化的發(fā)展挑戰(zhàn)。

一、為什么是海底撈？

在疫情的影響下，各行業(yè)都受到的沖擊，其中尤以個(gè)人消費(fèi)服務(wù)的提供商受到的影響最為明顯?？墒?，在這些企業(yè)之中，仍不乏希望之光。海底撈官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：

于2020年財(cái)政年度，海底撈的營(yíng)業(yè)收入為人民幣28,614.3百萬(wàn)元，同比2019年增長(zhǎng)7.8%，餐廳網(wǎng)絡(luò)拓展是整體收入增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。雖然在利潤(rùn)上有較大的回落，海底撈還是提交了一份令人滿意的答案，可是為什么是海底撈呢？

主要原因是教育行業(yè)正進(jìn)入有序的發(fā)展周期，或者說(shuō)是進(jìn)入了壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，雖然有資本的參與，開(kāi)始有了一定的壟斷屬性，不過(guò)在有效的的監(jiān)管下仍有其他玩家的競(jìng)爭(zhēng)空間。

可以參見(jiàn)騰訊控股有限公司收購(gòu)猿輔導(dǎo)股權(quán)案，僅僅依靠產(chǎn)品壁壘已經(jīng)很難維持企業(yè)的高速增長(zhǎng)，本階段企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)自然落在了軟實(shí)力，也就是服務(wù)上。

進(jìn)一步的講，持續(xù)火爆的電商直播，真正打動(dòng)消費(fèi)者是高品質(zhì)的服務(wù)，是被尊重的感覺(jué)，是情感上的鏈接。這些體驗(yàn)與消費(fèi)者在海底撈獲得的餐飲體驗(yàn)是多么的類似！

當(dāng)然，在線教育已然成為了教育版圖中重要的一環(huán)，越來(lái)越多的用戶是在與智能終端的交互中完成教育任務(wù)的?？墒窃谟脩艚缑婧捅澈笕允侨藢?duì)人的影響，在線教育公司仍然需要龐大的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)解決家長(zhǎng)的問(wèn)題，所以服務(wù)仍是本階段競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。

二、向海底撈學(xué)什么？

有了目標(biāo)，下一步就是學(xué)什么的問(wèn)題。作為一個(gè)94年就已經(jīng)創(chuàng)辦的常青企業(yè)，針對(duì)海底撈的研究資料已有很多，海底撈自己也創(chuàng)辦了咨詢公司。

其中比較經(jīng)典就是黃鐵鷹老師的《海底撈你學(xué)不會(huì)》，雖然名為學(xué)不會(huì)，不過(guò)字里行間卻是對(duì)海底撈的細(xì)致拆解，希望讀者可以從中獲得發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，真正學(xué)得會(huì)。

所以我們可以將這本書(shū)作為基準(zhǔn)線，結(jié)合海底撈的發(fā)展歷程。去探尋究竟該從海底撈中學(xué)什么?

1. 人心

海底撈的價(jià)值觀很簡(jiǎn)單，一個(gè)中心：雙手改變命運(yùn)，這是對(duì)員工說(shuō)的，海底撈的員工大多是有鄉(xiāng)土性的，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)到城市討生活。

他們沒(méi)有學(xué)歷和背景，最能依靠的不是父母兄弟，而是自己的雙手。所謂的命運(yùn)則是家族宿命，就像書(shū)中張勇對(duì)袁華強(qiáng)所說(shuō)，你是不是想祖祖輩輩當(dāng)農(nóng)民？對(duì)命運(yùn)不甘，支持了海底撈的員工走出去。

雙手改變命運(yùn)既是目標(biāo)又是承諾。兩個(gè)基本點(diǎn)，則分別是以顧客為中心，和以“勤奮者”為本。這兩個(gè)基本點(diǎn)是互相促進(jìn)共同支撐的，成為了企業(yè)發(fā)展的基石。

顧客為中心自不必多言，關(guān)鍵是如何讓員工成為勤奮者。辭海上講勤奮是勤勞奮發(fā)而不懈怠。勤奮是由內(nèi)而發(fā)的，是無(wú)法通過(guò)制度約束的。我們可以要求996的工作時(shí)長(zhǎng)，但是無(wú)法確保員工百分百的投入其中。

一個(gè)中心和兩個(gè)基本點(diǎn)其實(shí)講的都是人心的故事，顧客的心和員工的心，把握這兩個(gè)心，企業(yè)的管理自然不會(huì)偏移正道?？墒琴Y源是有限，在平衡兩心的過(guò)程中，又要保證企業(yè)的利潤(rùn)，所以就要找到適當(dāng)?shù)姆椒?，就如《禮記·中庸》所言：執(zhí)其兩端，用其中于民，其斯以為舜乎。

如圖所示對(duì)全書(shū)的內(nèi)容進(jìn)行拆解，可以發(fā)現(xiàn)整本書(shū)并不像一般的經(jīng)管書(shū)籍羅列各種數(shù)據(jù)和道理，而是而是通過(guò)一件件小事的事例去講海底撈自己的故事，可以說(shuō)是海底撈人的“傳記”。這種寫(xiě)法其實(shí)更容易讓人理解海底撈的管理精髓，因?yàn)樾袨楸日Z(yǔ)言更能展現(xiàn)一個(gè)人的心。

有一次，魏文侯向李克請(qǐng)教國(guó)相的人選，李克并沒(méi)有說(shuō)具體人選，只是談了談自己的看法。：“居視其所親，富視其所與，達(dá)視其所舉，窮視其所不為，貧視其所不取”。

簡(jiǎn)而言之就是“行勝于言”，通過(guò)觀察一個(gè)人在不同情境下的行為來(lái)了解他。以楊小麗為例，她可以說(shuō)是張勇帶起來(lái)的親兵，從一個(gè)普通的服務(wù)員干起，最終成為公司高層。經(jīng)歷了保護(hù)店鋪，一桌一桌抓客人，開(kāi)除采購(gòu)人員等各種里程碑事件。

她的成長(zhǎng)很大程度都與張勇有關(guān)，剛開(kāi)店的時(shí)候，在沒(méi)跟張勇商量的前提下，就為了店里采購(gòu)一輛金杯汽車(chē)，張勇選擇信任員工，沒(méi)有多說(shuō)什么。

在楊小麗已經(jīng)成為高管之后，一次旅游因?yàn)椴闪艘欢浠ǎ捅粡堄麓罅R一通。管與不管，體現(xiàn)的就是張勇的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，用心去影響心。張勇是海底撈的中心節(jié)點(diǎn)，影響了一批骨干的員工，這批員工再去影響更多的人。

2. 支架

為什么說(shuō)海底撈你學(xué)不會(huì)，因?yàn)楹５讚仆怙@得東西太容易學(xué)了，提高工資，父母旅游這些福利只要投入足夠的預(yù)算，馬上就可以辦到。

至于員工的打折和送菜權(quán)限，只要有一定規(guī)章制度也能順利推進(jìn)。更不用說(shuō)美甲，抻面等增值服務(wù)了。可以學(xué)會(huì)了這些，變不成海底撈，甚至?xí)楣镜陌l(fā)展埋下隱患。

在這些可見(jiàn)的東西背后，海底撈的還有一套隱藏在后臺(tái)的體系，與可見(jiàn)的服務(wù)外殼共同實(shí)現(xiàn)了海底撈的輝煌。不過(guò)海底撈已經(jīng)在財(cái)報(bào)中把這個(gè)隱藏的體系寫(xiě)的很明顯了：

我們的培訓(xùn)及晉升計(jì)劃使員工能預(yù)期在我們公司的職業(yè)道路及發(fā)展?jié)摿ΑＮ覀兯械膯T工都有機(jī)會(huì)晉升為管理層，不論其開(kāi)始是何職位。

培訓(xùn)和晉升計(jì)劃其實(shí)就是海底撈員工發(fā)展的支架，幫助員工快速成長(zhǎng)，真正讓他們通過(guò)雙手改變命運(yùn)。

如下圖，海底撈的培訓(xùn)體系是非常全面的，針對(duì)員工的不同發(fā)展階段，都設(shè)立有專門(mén)的培訓(xùn)課程。海底撈的店長(zhǎng)一直都是海底撈重要的人力資源，甚至店長(zhǎng)離職時(shí)還有不菲的嫁妝，可是卻少有跳槽。

為什么海底撈的店長(zhǎng)如此寶貴，卻又如此忠誠(chéng)。海底撈的店長(zhǎng)一般都是從基層的服務(wù)員干起來(lái)的，在成長(zhǎng)的過(guò)程中，即經(jīng)歷了分階段系統(tǒng)性的培訓(xùn)，又經(jīng)歷了實(shí)踐的檢驗(yàn)。

海底撈給了他們即給了他們從士兵到將軍的機(jī)會(huì)，又提升了他們的能力，自然員工會(huì)忠于企業(yè)。

另一個(gè)關(guān)鍵支架就是海底撈的師徒制，如下圖所示，在海底撈中，每一個(gè)員工都知道自己的晉升路線，從一級(jí)員工開(kāi)始，員工就可以根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇適合的發(fā)展路徑。在整個(gè)的發(fā)展過(guò)程中都跳不出海底撈的師徒制培養(yǎng)體系。

海底撈的師徒制與常見(jiàn)的師徒制不太一樣，常見(jiàn)的師徒制一般都是有時(shí)限的，新入行的員工在適應(yīng)工作之前，由一個(gè)老員工帶著熟悉工作，一旦新員工可以獨(dú)擋一面，基本就可以結(jié)束師徒關(guān)系。

海底撈的師徒制則是一貫制的，只要在海底撈的體系內(nèi)，徒弟就和師傅綁定在一起，師傅要保證徒弟的質(zhì)量。徒弟的發(fā)展與師傅的發(fā)展高度關(guān)聯(lián)，師傅可以享受徒弟發(fā)展的直接紅利。

依靠這種獨(dú)特的師徒制，海底撈獲得了高質(zhì)量自發(fā)展的人力資源。

三、教育與海底撈

回到教育上來(lái)，教育行業(yè)如何向海底撈學(xué)習(xí)？

相信每個(gè)教育企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，所以不用強(qiáng)求與海底撈一致。但這些價(jià)值觀一定要可以平衡用戶的心和員工的心，并能將整個(gè)組織凝聚在統(tǒng)一的思想高度上。僅僅是掛在墻上和寫(xiě)在員工手冊(cè)中的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)發(fā)展其實(shí)沒(méi)多大用處，稻盛和夫先生在“心 稻盛和夫一生的囑托”中寫(xiě)道：

為了讓部下理解自己的思維方式和哲學(xué)，我絞盡腦汁，竭盡全力，運(yùn)用自己僅有的智慧和知識(shí)，不惜嘮叨，細(xì)心說(shuō)服，態(tài)度懇切。同時(shí)，在有些場(chǎng)合，我甚至不惜與員工爭(zhēng)吵，展開(kāi)激烈的辯論。但我決不玩弄權(quán)術(shù)，哄騙糊弄，而是從正面說(shuō)服，反反復(fù)復(fù)，永不放棄。

雖然現(xiàn)在的OMO還是雛形，但是隨著科技的發(fā)展，教育中的某些部分確實(shí)會(huì)被人工智能替代。

伴隨供給側(cè)的社會(huì)化發(fā)展，學(xué)習(xí)者則能從更廣泛的范圍選擇自己的學(xué)習(xí)節(jié)點(diǎn)。可是教師并不會(huì)消失，反而會(huì)擁有更多的時(shí)間去精進(jìn)自己的教學(xué)能力。而教育人該思考的是如何提高教育行業(yè)的服務(wù)屬性，真正把被教育者當(dāng)作自己的用戶。

講刑法的羅翔老師是B站第二個(gè)破千萬(wàn)的up主，這不僅僅是一個(gè)破圈行為，更是一種教育服務(wù)化的體現(xiàn)。在保證知識(shí)正確性的前提下，羅翔老師通過(guò)段子式的案例讓知識(shí)的傳遞變得更為高效。如同海底撈將吃火鍋?zhàn)兂闪艘粋€(gè)充滿驚喜和儀式感的事情。

200多年前，德國(guó)教育家第斯多惠在《德國(guó)教師培養(yǎng)指南》中曾經(jīng)說(shuō)：“凡是不能自我發(fā)展、自我培養(yǎng)和自我完善的人，同樣也不能發(fā)展、培養(yǎng)和教育別人”。

教育行業(yè)說(shuō)到底還是人的競(jìng)爭(zhēng)，各種教育組織，無(wú)論是學(xué)校還是各種機(jī)構(gòu)，在進(jìn)行快速擴(kuò)張之前，至少要考慮兩個(gè)問(wèn)題：大家是不是秉承同樣的價(jià)值觀？有沒(méi)有準(zhǔn)備好員工成長(zhǎng)的支架？

滿足這兩個(gè)前提，才能保證組織的良性發(fā)展。否則，一旦組織體量超過(guò)了管理者的直接管理范圍就會(huì)從其內(nèi)部崩塌。

四、于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，于無(wú)色處見(jiàn)繁花

大家都能看到的趨勢(shì)，可以觀望，但請(qǐng)不要投入太多的希望。就像賭石，越接近原產(chǎn)地成功的機(jī)會(huì)越高，并不是什么玄學(xué)，而是遠(yuǎn)離產(chǎn)地的石頭一般都是別人看剩下的，一般不會(huì)開(kāi)出太好的玉石。

當(dāng)然，如果有資本加持的教育人可以盡情投資，其他人還是要去找一些剛有跡象的趨勢(shì)。卦象上講就是潛龍勿用或者現(xiàn)龍?jiān)谔飼r(shí)期的項(xiàng)目，雖然還未成型卻蘊(yùn)含著無(wú)限能量。

這樣的項(xiàng)目其實(shí)早有隱喻，只是我們要在平靜中看到它的發(fā)展態(tài)勢(shì)，從美股上看，美國(guó)的頭部學(xué)前教育服務(wù)提供商Bright Horizons Family Solution市值已經(jīng)達(dá)到驚人的109.7億美元（2021.04），海底撈同期市值372.14億美元（根據(jù)美元港元匯率估計(jì)）。

與同樣在美股上市的紅黃藍(lán)（同期市值9903萬(wàn)美元）不同，Bright Horizons Family Solution所提供的主要是面對(duì)企業(yè)方的服務(wù)，通過(guò)共建兒童中心，為企業(yè)用戶提供基于兒童中心的全面保育，和面對(duì)職工家庭的后續(xù)保育，以及教育咨詢?nèi)?xiàng)服務(wù)。

如同它在財(cái)報(bào)中所寫(xiě)；參與社會(huì)勞動(dòng)的父母越來(lái)越多，他們也越發(fā)認(rèn)可高質(zhì)量保育中心提供的服務(wù)，企業(yè)也需要通過(guò)向員工提供育兒服務(wù)保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

再回到國(guó)情上來(lái)，教育行業(yè)從幼兒園到大學(xué)，甚至到研究生（減少論文對(duì)畢業(yè)影響）都在進(jìn)行改革，行業(yè)正向著正規(guī)化和有序化發(fā)展。不僅市場(chǎng)模式將會(huì)從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，在社會(huì)化媒體發(fā)展的促進(jìn)下，整體行業(yè)也會(huì)更為公開(kāi)透明。

教育行業(yè)也會(huì)更為關(guān)注服務(wù)感，在城市化的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的助力下，雙職工家庭越來(lái)越多，而家庭戶規(guī)模卻在減少。這些小家庭需要從社會(huì)中獲得各種教育服務(wù)，而其中最為剛需就是全面的托育服務(wù)。

在企業(yè)側(cè)方面，我國(guó)以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的新興企業(yè)快速發(fā)展，員工規(guī)模迅速增長(zhǎng)。可是產(chǎn)業(yè)園區(qū)一般不具備配套托育設(shè)施，教育問(wèn)題又會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定因素。企業(yè)和雙職工家庭需要一種現(xiàn)代化的教育服務(wù)，平衡工作與家庭生活。

國(guó)內(nèi)企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始了相關(guān)的布局，以紅黃藍(lán)為例，旗下推出稚夢(mèng)嬰幼學(xué)苑（0~3歲幼兒全日托、半日托及親子教育），提出基于1000+細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)和100+成長(zhǎng)關(guān)鍵指標(biāo)的全面服務(wù)，從環(huán)境，課程，營(yíng)養(yǎng)以及照看方面建立標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

這類服務(wù)就非常符合現(xiàn)在中國(guó)家長(zhǎng)需求，可以根據(jù)家庭情況定制自己教育計(jì)劃，在美國(guó)這種學(xué)前教育體系已經(jīng)有了教委成功的案例，如位于伊利諾伊州香檳市的香檳開(kāi)端項(xiàng)目中心，就可以為嬰兒-學(xué)步兒班級(jí)提供半日制（服務(wù)時(shí)間為3.5小時(shí)），全日制（服務(wù)時(shí)間為10個(gè)小時(shí)）的托育服務(wù)。

從人心上講，托育服務(wù)幫家長(zhǎng)解決了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，自然更容易獲得家長(zhǎng)支持，不過(guò)前提是可以提供家長(zhǎng)能認(rèn)可的服務(wù)。

當(dāng)然，教育行業(yè)還有很多藍(lán)?？梢酝诰?，只要秉承真正服務(wù)于客戶的正道自然可以發(fā)現(xiàn)。教育行業(yè)學(xué)于海底撈，表層在服務(wù)體驗(yàn)，中層在人才體系，內(nèi)層心在企業(yè)文化。要學(xué)習(xí)就要全面而學(xué)，切不可流于形式。

本文由 @程暢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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