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本文從美團2019的年報出發(fā)，對美團的戰(zhàn)略發(fā)展歷史進行梳理，并討論其目前的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)模塊，以及利益相關(guān)者對公司發(fā)展造成的影響。通過分析美團的過去和現(xiàn)在，本文嘗試探究美團未來的發(fā)展路徑。

1. 介紹

美團點評于2018年在港交所上市，是中國的新互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司之一，公司使命是“幫助大家吃的更好，生活得更好”?？v觀其發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，公司正如其董事長王興所言，是一家以使命驅(qū)動的公司。

公司在2018年上市以后進行了組織架構(gòu)的調(diào)整，將事業(yè)部進行合并，組建了用戶平臺，成立了到店、到家兩大事業(yè)群，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋“吃喝玩樂”各個生活層面，明星業(yè)務(wù)包括外賣、到店餐飲、酒店、團購、電影等休閑娛樂項目。并在新業(yè)務(wù)側(cè)開辟了為商家提供供應鏈服務(wù)的快驢事業(yè)部，主打生鮮零售市場的小象事業(yè)部，和旨在增強LBS基礎(chǔ)服務(wù)能力，賦能公司各大業(yè)務(wù)組的LBS平臺。

公司發(fā)布的最新的2019年報顯示，其在2019年首次實現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，核心業(yè)務(wù)模塊實現(xiàn)了穩(wěn)定增長。低線城市依然是公司提供產(chǎn)品和服務(wù)的主場，且大部分的新用戶增長來源也以三四線城市為主。年報特別提到了出行業(yè)務(wù)，之前收購的摩拜單車現(xiàn)大部分已到期，將統(tǒng)一合并進美團單車。年報同時指出了Covid-19對公司業(yè)務(wù)造成的風險以及目前的股東構(gòu)成。

下文將從這份年報提到的幾個重點，對美團的戰(zhàn)略發(fā)展歷史進行梳理，并分析其目前的戰(zhàn)略定位，以及利益相關(guān)者對公司發(fā)展造成的影響。

2. 戰(zhàn)略發(fā)展

2.1 美團的發(fā)展路徑

分析公司的成長歷史可發(fā)現(xiàn)，從公司最初步入市場，到現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)成熟發(fā)展其他業(yè)務(wù)，都是走了相同的路徑，美團在發(fā)展上始終把握了三個戰(zhàn)略核心。

• 第一個是劃分市場，根據(jù)不同的市場環(huán)境制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。
• 第二個是所謂的“農(nóng)村包圍城市”，即從外圍的低線城市做起，獲得第一批流量，實現(xiàn)盈利以后，支撐公司向一線城市進發(fā)。
• 第三個是其年報所說的把低線城市作為公司的發(fā)展主場，將拓展長尾市場深入公司的發(fā)展基因。雖然占據(jù)一二線城市是美團的發(fā)展目標，但基于一二線城市的人口紅利已經(jīng)隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展被挖掘得差不多了。而三線及以下城市還有一定的流量存量的背景，該戰(zhàn)略可以幫助美團成功開拓大量的業(yè)務(wù)線，并在業(yè)務(wù)成熟以后持續(xù)保持新用戶的有效增長。

美團的起步是從做團購業(yè)務(wù)開始的。2011年左右在中國互聯(lián)網(wǎng)市場爆發(fā)了“百團大戰(zhàn)”，和其他500多家競爭對手不一樣，美團沒有在第一時間進入北上廣深四個超一線城市，去搶占優(yōu)先的流量，而是選擇從各省會城市入手，傾斜資源占據(jù)這些市場，再回到一線城市。

此時，美團有足夠的資金來進行用戶補貼，和競爭對手打價格戰(zhàn)。在這個階段，資金在前期資源擠兌期間已耗光的公司不得已退出市場。這是美團針對一二線市場的打法，該打法在后來被公司沿用在了酒店和出行業(yè)務(wù)的拓展上。

對于三四線城市，公司沒有第一時間進入市場，而是等待其他公司失敗以后，再去收割已經(jīng)被培育過的市場。在這里，公司熟練地運用了learning school的戰(zhàn)略，從其他公司成功或失敗的策略中尋找線索，根據(jù)過去（不限于自家公司）的發(fā)展路線圖來指導公司的戰(zhàn)略。

通過該戰(zhàn)略，美團不需要再通過大量的廣告來讓用戶養(yǎng)成團購的消費習慣而節(jié)省了大量的營銷費用，同時加快了公司在這些城市的發(fā)展速度。

2.2 美團的戰(zhàn)略變化

美團的戰(zhàn)略一共經(jīng)歷了三個階段，如下表所示：

2.2.1 T型戰(zhàn)略

在這個階段，美團的野心很大，試圖在各細分領(lǐng)域扎根，形成一個閉環(huán)的生態(tài)服務(wù)體系。但生活服務(wù)類的細分領(lǐng)域非常多，每個領(lǐng)域的市場都很大，在有限的資源和資金下很難做到極致。在業(yè)務(wù)急速擴張的同時，業(yè)務(wù)擴張的邊界愈加模糊，企業(yè)的專注力被分散。

最典型的就是美團在電影線的業(yè)務(wù)——貓眼電影。美團試圖通過票務(wù)打入電影市場，連接市場產(chǎn)業(yè)鏈的縱深，這在后來的實踐中失敗了。美團最后選擇將貓眼獨立，并入了光線傳媒。

總結(jié)該階段，美團實際上經(jīng)歷了探索業(yè)務(wù)邊界的試驗期，在這個階段，美團摸索出了自身有能力進行深入發(fā)展的垂直品類，對新業(yè)務(wù)的拓展態(tài)度變得謹慎。

2.2.2 三架馬車

承接上一階段，美團定位了以基于位置的服務(wù)（LBS）為核心發(fā)展業(yè)務(wù)。細分三架馬車所涉及的業(yè)務(wù)，其實都離不開地點，顯示了美團由無邊界擴張到焦點戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。美團不會涉及類似實物電商的業(yè)務(wù)，因為電商產(chǎn)品實際是以產(chǎn)品為核心出發(fā)。

有了戰(zhàn)略重心以后，美團的業(yè)務(wù)拓展變得有跡可循，同時，經(jīng)過上一階段的探索，“地推拓展商家+成立各垂類單獨的供應鏈”的業(yè)務(wù)拓展方式被證實是有效的，因此在這一階段得到了沿用。

但是，美團在“三駕馬車”的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都遇到了強勁的競爭對手。外賣有背靠阿里的餓了么，酒旅有OTA巨頭攜程，出行有滴滴打車。因此，在下一級段，美團重新審視了自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，重新進行了戰(zhàn)略的調(diào)整，進一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)模塊的劃分和資源的分配。

2.2.3 Food+platform

餐飲一直是美團的發(fā)力重點，經(jīng)過前兩個階段的積蓄，美團已經(jīng)在餐飲部分具備足夠的能力繼續(xù)做深做透，不僅對顧客端發(fā)力，還將從營銷、配送、IT系統(tǒng)、供應鏈全方位服務(wù)餐飲行業(yè)。后者是美團進入互聯(lián)網(wǎng)下半場——產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要入口。

美團在第三階段再次拔高餐飲的地位，戰(zhàn)略發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。同樣是建立產(chǎn)品生態(tài)，美團從原來的涉足多領(lǐng)域來形成生態(tài)護城河，轉(zhuǎn)變成了做強單個重心點，由最高頻的餐飲消費開始輻射其他低頻的領(lǐng)域，挖掘其他領(lǐng)域的流量價值，更好地進行交叉銷售。在未來，可預見的是food將不僅指食物，還將延展成為其他的高頻商超便利品和日用消費品。

該階段戰(zhàn)略的另一個重點是平臺的建設(shè)。LBS的基礎(chǔ)服務(wù)能力的提高將賦能美團的其他業(yè)務(wù)線，同時為美團探索新業(yè)務(wù)奠定堅實的基礎(chǔ)，讓美團能夠繼續(xù)借助優(yōu)勢進行業(yè)務(wù)延展。

2.3 小結(jié)

戰(zhàn)略變化背后反映的是美團對市場的把握，以及對戰(zhàn)略發(fā)展的總結(jié)成果。美團一直在嘗試拓展新業(yè)務(wù)，早期是無邊界地多方嘗試，在嘗試的過程中挖掘出了最具備現(xiàn)金牛實力的穩(wěn)健業(yè)務(wù)，而調(diào)整成為了現(xiàn)在的焦點型戰(zhàn)略。

同時，美團始終追隨業(yè)內(nèi)發(fā)展的重心，及時把握住了自身嵌入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會，從餐飲的供給端入手，結(jié)合LBS平臺的搭建。目前看來發(fā)展前景良好，有望為美團制造新的收入增長點，觸達新流量。但還處于實驗階段，需要持續(xù)投入實驗，不斷強化自身平臺服務(wù)的質(zhì)量，同時準確運用系統(tǒng)所獲得的大數(shù)據(jù)。

3. 戰(zhàn)略定位

3.1 公司整體定位分析

美團的定位是一個超級綜合的O2O生活服務(wù)平臺。下圖是O2O的PEST分析，由該圖，可以看到美團的基本發(fā)展背景具有先天優(yōu)勢，且該優(yōu)勢有明顯的持續(xù)性。但美團在自身所涉足的多個領(lǐng)域，都有強力的競爭對手，如2.2.2所提。

這是美團的外在因素分析，同時對美團的內(nèi)部因素進行分析。如下表，列舉了美團在內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣勢。

總結(jié)內(nèi)外部因素，對美團進行整體的SWOT分析，如下圖所示。

3.2 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析

如下圖為基于美團目前的業(yè)務(wù)模塊進行的BCG分析。

根據(jù)2C和2B的劃分標準，對美團的業(yè)務(wù)進行分類?？煞譃?C下的外賣和其他到家服務(wù)，餐飲、電影和其他到店服務(wù)，酒旅，出行，2B下的系統(tǒng)支持（LBS平臺，云端ERP和聚合支付等），營銷支持平臺，以及供應鏈支持平臺（快驢），以及綜合2B和2C主打新零售的美團買菜和小象生鮮。

其中，美團的金牛業(yè)務(wù)都保持了較高的業(yè)務(wù)增長率，從2019的年報也可看出這類業(yè)務(wù)為公司收入增長所作出的貢獻。接下來，針對以美團點評平臺為基礎(chǔ)的到店業(yè)務(wù)，美團可以在原本的以抽傭為主的商業(yè)模式上進一步加強廣告營銷，強化流量變現(xiàn)能力。對于酒旅類業(yè)務(wù)，美團可以繼續(xù)深耕長尾市場的需求，挖掘酒旅和餐飲上的聯(lián)系，加強流量聚合能力。

美團的明星業(yè)務(wù)是其外賣業(yè)務(wù)。因為外賣業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，美團需要持續(xù)投入大量的現(xiàn)金進行補貼，但同時外賣業(yè)務(wù)也為美團帶來了較高的利潤，針對該業(yè)務(wù)，美團需要通過持續(xù)提升用戶體驗，把握高忠誠度的用戶需求，提升產(chǎn)品的競爭壁壘，同時通過在B端的布局獲得更有效的數(shù)據(jù)，形成更好的商家推薦算法。

目前，美團在B端布局的幾大業(yè)務(wù)以及新零售業(yè)務(wù)都屬于其問題型業(yè)務(wù)。在未來不短的一段時間內(nèi)，美團還需要在這類業(yè)務(wù)上投入一定量的現(xiàn)金，且由于大量的競爭者也在爭搶這一片市場，美團無法在短時間內(nèi)取得較大的市場份額，競爭地位較低。但是這類業(yè)務(wù)具有良好的發(fā)展前景，同時美團具備大量的商家資源，這是其發(fā)展問題業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。

這類業(yè)務(wù)如果能得到較好的發(fā)展，一方面將為美團帶來新的業(yè)務(wù)增長，另一方面將反過來為美團已有的C端業(yè)務(wù)提供價值。

美團的瘦狗業(yè)務(wù)是其出行業(yè)務(wù)。其收購的摩拜在2018年為公司帶來了巨大的虧損，且美團出行發(fā)展非常緩慢。但是該業(yè)務(wù)的布局具有戰(zhàn)略性的意義，是其LBS服務(wù)的重要一環(huán)，因此美團公司不能砍掉該業(yè)務(wù)模塊，而是應該調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在公司已經(jīng)將摩拜單車轉(zhuǎn)為了美團單車，未來美團單車和美團打車都可以和外賣業(yè)務(wù)進行進一步的聯(lián)合，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。

3.3 小結(jié)

在流量瓶頸和透支商家利益的背景下，美團需要在目前的戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，進一步強調(diào)發(fā)展自身原創(chuàng)業(yè)務(wù)的能力，不斷優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，形成自身的差異性競爭優(yōu)勢。

目前的主要切入點在于B端市場。其所布局的LBS平臺將是其在B端發(fā)力的基礎(chǔ)，可以進一步提高戰(zhàn)略發(fā)展地位。同時對于B端的布局，從紅海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向藍海戰(zhàn)略進行發(fā)展。

在拓展非競爭性市場上，從已有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)入手，不斷拓展業(yè)務(wù)的深度，而不是拓展業(yè)務(wù)的廣度，創(chuàng)造并攫取商戶的需求。比如對于供應鏈服務(wù)，由這次Covid-19的爆發(fā)，有效平衡顧客的需求和供給端的供貨能力可以成為一個新的需求點。

4. 利益相關(guān)者分析

4.1 股東

美團背后的股東是公司的一個非常重要的利益相關(guān)者。在美團發(fā)展的初期，公司依靠阿里巴巴的資金注入贏得了“百團大戰(zhàn)”。但是阿里巴巴入股的目的是希望將美團發(fā)展成為自家公司生態(tài)的一部分，借助美團的線下優(yōu)勢打通阿里巴巴線上+線下的產(chǎn)品生態(tài)。阿里巴巴希望通過支付方式，即強制美團旗下業(yè)務(wù)板塊采用支付寶的形式，收割美團的流量，控制美團的用戶。

美團基于長遠的利益考慮，沒有同意阿里巴巴的做法，而是選擇了自主研發(fā)自身的支付系統(tǒng)。

美團的選擇是從公司戰(zhàn)略的角度考慮的，支付作為美團各大業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)，一方面可以幫助美團更好地形成自身獨立的系統(tǒng)，避免過于依賴他家公司，另一方面，支付數(shù)據(jù)信息量巨大，依靠用戶的支付數(shù)據(jù)，美團可以進行商家的排名推薦算法構(gòu)建，幫助商家分析銷售成果，同時為美團后來的小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

產(chǎn)生分歧以后，阿里巴巴賣出了持有的美團股份，而美團也轉(zhuǎn)由騰訊的版圖。美團和騰訊的合作是全方位的，實踐證明騰訊的模式更加符合美團的發(fā)展。依靠騰訊的投資和流量，美團在C端的流量獲取更加方便，在LBS等地圖服務(wù)上的數(shù)據(jù)互通也加速了相關(guān)平臺的發(fā)展。

4.2 其他核心利益相關(guān)者

由于外賣業(yè)務(wù)是美團的核心和明星業(yè)務(wù)，因此和其外賣業(yè)務(wù)聯(lián)系的利益相關(guān)者也是對美團產(chǎn)生巨大影響力的對象，包括顧客，外賣騎手和餐飲商家。

其中，平臺和騎手和雇傭關(guān)系，平臺支付騎手工資。平臺和商家是相互依存的關(guān)系，商家依靠平臺給予的流量獲得更高的曝光度，提高產(chǎn)品的銷量，而平臺通過抽取商戶的傭金獲得收益，這也是美團外賣業(yè)務(wù)的主要收益來源。平臺和顧客則更多是服務(wù)提供商和消費者的關(guān)系，消費者具有更高的選擇權(quán)，因為不止美團一個平臺在做外賣。

基于該關(guān)系，平臺選擇加大商戶抽成，來加大用戶的補貼，實現(xiàn)用戶市場的爭奪。這樣做的后果是直接加大了商家的盈利難度，尤其在此次Covid-19爆發(fā)的情況下，商家本身面臨業(yè)務(wù)縮水的情況，美團還進一步提高了傭金的抽取比例，導致了大量的商戶聯(lián)合起來對美團進行了投訴。

如果美團無法正確處理該情況，商戶處境過于艱難甚至可能在此次疫情中倒下，對于依靠商戶賺錢的平臺來說是不利的，且商戶利益受損，就會選擇提高產(chǎn)品的客單價或者壓縮商品的制造成本，導致消費者的利益受損。消費者由此可能轉(zhuǎn)投其他平臺。

美團需要通過合理的戰(zhàn)略設(shè)計平衡三者的關(guān)系。可考慮的做法是不要盲目追求眼前的利益，而暫時退一步，采取實質(zhì)性的措施補貼商戶，幫助商戶度過難關(guān)。這樣有可能引導本來未入駐平臺的商戶選擇入駐平臺，同時為公司在業(yè)內(nèi)樹立更好的口碑。

5. 總結(jié)

美團從公司的使命和愿景出發(fā)，進行了根本的戰(zhàn)略制定，且隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整戰(zhàn)略的重心和框架。從無邊界的拓展，到強調(diào)單個發(fā)展重心，可以看出美團逐步聚焦的戰(zhàn)略變化。未來，美團將基于業(yè)務(wù)的BCG分析，進一步調(diào)整資源的分配，在維持明星業(yè)務(wù)和金牛業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步試驗并發(fā)展問題業(yè)務(wù)，并調(diào)整瘦狗業(yè)務(wù)。

在新業(yè)務(wù)拓展上，提高自身業(yè)務(wù)的原創(chuàng)能力。對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，美團需要加強對利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)與把控能力，尤其是受此次疫情所影響的業(yè)務(wù)模塊。有時候，適當?shù)淖尣綍椭髽I(yè)獲得更長遠的利益。

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