国外亚洲成av人片在线观看,热99re久久精品这里都是精品,天堂网在线最新版www,国产成人av区一区二区三,51久久成人国产精品麻豆

數(shù)字化項目的成功實施對于任何企業(yè)來說都是一個復(fù)雜的過程，充滿了各種挑戰(zhàn)和潛在的陷阱。本文總結(jié)了數(shù)字化項目中的10大雷區(qū)，這些雷區(qū)可能會對項目的成功造成嚴(yán)重影響，甚至導(dǎo)致項目徹底失敗。

我在公司負(fù)責(zé)營銷數(shù)字化部門，近三年從我部門立了20余個實施半年以上的數(shù)字化項目；同時，我還作為公司項目組核心成員，參與了多個重大業(yè)務(wù)變革項目或數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。

在做項目的過程中，我作為操盤手踩過一些雷，曾一籌莫展，手足無措；也看到別人掉過一些坑，也非常茫然。

我基于過去做項目的得失，總結(jié)了數(shù)字化項目的10大雷區(qū)。

這些雷，踩中一個就要半條老命了，踩中兩個，項目可能就直接崩盤了。

今天，我毫無保留的分享給大家，同時也歡迎大家積極探討，互通有無。

01 指令式定義項目，接活兒即啟

不知如下場景，你是否曾似相識？董事長在開會的時候，提到現(xiàn)在回款逾期率太高，讓財務(wù)牽頭抓緊搞個改進項目，并且現(xiàn)場把這個活派給了財務(wù)總監(jiān)。

財務(wù)總監(jiān)很負(fù)責(zé)，下會后隨即召集銷售、商務(wù)、財務(wù)、IT等上下游相關(guān)部門，抓緊召開了啟動會。

其實，啟動會后，大家除了知道這是董事長的指令，回款很重要，財務(wù)牽頭，這事兒要抓緊弄之外，還是一頭霧水。

因為搞不清整體目標(biāo)是什么？核心策略是什么？整體項目范圍是什么？整體計劃是什么？有多少個里程碑？每個人的項目角色是什么？大家怎么分工協(xié)作？

接下來，財務(wù)召集第二次、第三次會，還有人去。

當(dāng)召集第四次會的時候，大家就開始應(yīng)付了，不是這個人有會，就是那個人從部門隨便派一個人來了，要么就是不來了。

當(dāng)讓大家寫點材料，準(zhǔn)備點數(shù)據(jù)的時候，更是困難。要么應(yīng)付，要么遲遲交不上來。

過了兩個月，董事長問起這事兒的進度，財務(wù)總監(jiān)說我們召集相關(guān)部門開了三次會，做了些討論，整理了一些問題正在改進，但是沒有完成，還在繼續(xù)。

這次，簡單把董事長糊弄過去了。

又過了一段時間，董事長又問，財務(wù)總監(jiān)說我們經(jīng)過前幾次討論，確實發(fā)現(xiàn)了一些問題，我們都在改。

有些流程該調(diào)的，已經(jīng)開始調(diào)了；有些規(guī)則該改的，已經(jīng)開始改了。

董事長清楚，回款的事兒，不是一日之功；知道財務(wù)總監(jiān)手上事兒多，非常忙，過段時間再看看成果。

實際上，改的東西，僅是一個部門能搞定的，不需要跨部門協(xié)作的，非常淺層面的問題或流程。

財務(wù)總監(jiān)也清楚，董事長交代給我了，我只能是往前推，但是又推不動。

推不動，只能是面子上搞一搞。

過了兩個月，回款逾期率又回升了，甚至對公司現(xiàn)金流有影響了。

董事長惱火了，在經(jīng)營分析會上對財務(wù)總監(jiān)說，你們之前不是優(yōu)化了嗎？怎么搞的錢還是回不來？怎么還是那么多逾期？

不行，你們要繼續(xù)弄。

其實，這種接到指令即啟動的項目，從一開始就失敗了。

這種項目失敗的最大原因，不是因為指令式定義項目，而是在于接活兒即啟動。

缺乏項目的策劃、充分調(diào)研和精心立項，缺乏對項目的敬畏。

財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該接到指令后，召集相關(guān)部門分管領(lǐng)導(dǎo)，先進行調(diào)研。

明確項目目標(biāo)、范圍、價值，找到核心問題，明確方案思路，正式成立項目組織，明確各方職責(zé)，共識項目計劃；與項目組核心成員給董事長匯報后，召開正式立項評審會。

通過正式立項評審會，董事長也清楚財務(wù)總監(jiān)計劃怎么帶著大家干了，心里就踏實了。

這樣，大家心中的各種疑慮就都被打消了，目標(biāo)與價值明確了，干的就不迷茫了；職責(zé)與計劃明確了，就知道自己在什么時間點該干什么事兒了，就不會開會不來了，也不能應(yīng)付了。

后續(xù)，每個里程碑節(jié)點，財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合項目組其它部門，及時給董事長匯報進度與情況。

這樣搞項目，才有把握，也不用等著董事長問，董事長也不會惱火，各個部門也會配合。

02 淺共識、假共識，有了方向即啟動

在公司，經(jīng)常遇到跨部門互懟互噴的情況。

銷售跟研發(fā)互懟，銷售說產(chǎn)品不行，研發(fā)說銷售胡吹產(chǎn)品價值；售前與交付相互拉扯，交付說售前挖坑，售前說交付能力不行。

基于這種互懟互噴，老板說，請流程部門搞個內(nèi)部協(xié)同項目，把跨部門斷點打通，減少抱怨，消除誤解，提升協(xié)同。

流程部門認(rèn)真做了調(diào)研，收集了跨部門的核心問題，并且跟銷售、研發(fā)、交付等各部門的領(lǐng)導(dǎo)進行了共識，并一起給董事長約了會議，進行匯報。

在會上，董事長說，不錯，你們發(fā)現(xiàn)的這些問題，我覺得都很重要，你們趕緊看看，應(yīng)該怎么推進，我都支持。

流程團隊，就認(rèn)為這些問題都跟業(yè)務(wù)部門共識了，董事長也認(rèn)同；這個項目可以啟動了，具體怎么做，那是實施階段的問題。

啟動后，發(fā)現(xiàn)這個項目基本上是流程團隊自己的活兒，自己在調(diào)研、自己寫報告，很郁悶。

每次給董事長匯報，也是流程團隊在匯報。

讓各個業(yè)務(wù)部門出人，和上面財務(wù)牽頭的回款項目是一樣的，開始前幾次有人參與，后面大家慢慢就不怎么配合了，想讓他們寫個報告，也是踹一腳動一下，提供的東西根本沒法直接用。

其實，前面共識的僅是方向；方向共識，和項目要開戰(zhàn)的共識，完全是兩回事兒。

在方向共識和正式啟動項目中間，需要有一個項目策劃階段，需要詳細(xì)的做好項目可行性規(guī)劃。

但是，流程部門把這個階段給吃掉了。

在策劃階段，識別出核心問題后，要對相關(guān)方進行調(diào)研。

要分析根因是什么？如果要優(yōu)化，大概思路是什么？本次的目標(biāo)是什么？發(fā)現(xiàn)的問題是全部搞，還是聚焦在某幾個問題上？解決這些問題分幾個步驟，需要多少里程碑，需要哪些人一定參與，需要參與多長時間，是集中辦公還是在各自工位辦公？是全職還是每天抽半天做這個事情？項目有沒有什么風(fēng)險？項目要不要建立激勵機制？激勵的指標(biāo)是什么？激勵的標(biāo)準(zhǔn)是什么？等等。

這些統(tǒng)一都要論證清楚，與相關(guān)方取得共識，一起上會匯報給董事長，進行正式的立項審批。

這，才是真正的共識；僅識別出問題，讓相關(guān)方和董事長認(rèn)這個事兒，是淺共識，僅是共識的方向，是項目啟動的假共識。

03 項目調(diào)研不充分，就啟動

不知大家是否熟悉這個場景？

數(shù)字化項目進入實施階段開戰(zhàn)一個月了，大家還在討論到底哪個問題更重要，到底先解決哪個問題，要不要解決某個問題；甚至還在考慮目標(biāo)是啥，價值是啥，計劃怎么定。

其實，這些都是補策劃階段調(diào)研不充分的功課。

你可能說，調(diào)研不是實施階段的事兒嗎？策劃階段和項目實施的調(diào)研，目的是不一樣。

你調(diào)研哪怕是同一個人，你問的問題也是不一樣。策劃的時候調(diào)研的目的是什么？你的目的是論證這個事兒，大家認(rèn)為是不是問題，認(rèn)為是不是有價值，認(rèn)為是不是重要且緊急。

這個事兒，是需要多大的范圍，多大的目標(biāo)，多大的組織，多大的資源去支撐？策劃調(diào)研時，核心是問這些問題。

項目實施階段，再去調(diào)研的時候，更多是問需求細(xì)節(jié)，探討到底怎么優(yōu)化，你花更多的時間是探討落地解決方案。

策劃階段調(diào)研，是判斷能不能成事，能不能立項。實施階段的調(diào)研，是要出落地解決方案。

哪怕訪談同一個人，你問的問題都不一樣，深淺也不一樣。

那你說，我前面拉下功課了，實施階段補補，不就是時間延長一點嗎？

關(guān)鍵有時候，你沒有機會補。

別人一看你這項目稀里嘩啦，像小孩過家家似的，成不了事兒，對你就失去信任了，不陪你玩了。

反正是你操盤的項目，公司批的時候也是批你，別人也沒啥影響。

別人就給你打上不靠譜的標(biāo)簽了，你以后還怎么做項目呢？

如果說啥事情都可以補功課，那啟動越早越好。

前面提到的兩個雷，聽到指令就啟動，有了方向就啟動，也不是雷了。

所以，策劃調(diào)研一定要充分。

在正式開戰(zhàn)之前，很多工作是需要通過調(diào)研弄清楚的。

有些重大數(shù)字化項目，光調(diào)研、策劃、論證，至少半年。

要遵守客觀規(guī)律，該花時間的地方就得花時間，不能糊弄自己。

有些人為什么成長不了，原因就在于此，看不懂事物的本質(zhì)規(guī)律，糊弄了別人，坑掉了自己。

04 把項目命運交給外部咨詢公司

數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，涉及業(yè)務(wù)變革在前，然后通過數(shù)字化落地，因此需要從業(yè)務(wù)變革做起。

有些企業(yè)自己沒有業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗，希望請外部咨詢公司幫助做業(yè)務(wù)變革，以實現(xiàn)“管理咨詢+IT”的落地。

比如營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，一般先做LTC（Leads to Cash）業(yè)務(wù)變革。

如果從外部找了咨詢公司講講他們的成功案例，講講LTC業(yè)務(wù)變革該怎么做；給咨詢公司講講自己的想法后，就催著咨詢公司抓緊入場。

說咨詢公司是專家，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒，這樣踏實。

如果這樣搞，大概率會掉坑里了。

哪怕找外部咨詢公司，項目策劃的調(diào)研，一點兒也不能省。

因為，大多數(shù)咨詢公司會想，你們付費那我就入場唄。

結(jié)果“蜜月期”還沒過，突然發(fā)現(xiàn)雙方理解不一致啊。

這個時候，企業(yè)與咨詢公司就互相埋怨。

企業(yè)埋怨咨詢公司，你們這咨詢公司太垃圾了，啥也不會，只講空的，也不落地，也不這也不那。

企業(yè)罵咨詢公司，咨詢公司也開始罵企業(yè)。

這企業(yè)啥也不懂，連基本概念就不懂。自己要啥，想不清，這也要，那也要。心里沒點兒數(shù)，一共就四個月的時間，這也要搞，那也要搞。

最后，只能是雙方不歡而散。

其實，這種自己不了解LTC業(yè)務(wù)變革該怎么干，有哪些關(guān)鍵步驟，先干啥后干啥，具備什么條件才能干，該怎么定義LTC業(yè)務(wù)變革的范圍、深度、策略、切入點、資源投入等等，而是直接找咨詢公司開工。

開工之后，沒有分歧才怪呢？

相當(dāng)于自己啥也沒想清楚，把項目的命運直接交給了外部咨詢公司，這種是萬萬要不得的。

咨詢公司雖然專業(yè)，但是，自己該學(xué)習(xí)的還是要學(xué)習(xí)，自己項目該要啥，也是需要策劃，需要詳細(xì)的可行性研究，這個過程一點兒也不能省。

就是自己家里搞裝修，你也有一個學(xué)習(xí)、了解的過程，也要和設(shè)計師充分溝通、甚至參觀幾個樣板間后，再開工；而不是找了設(shè)計師，簡單聊聊就出圖，叮呤咣啷的砸墻開干。

為什么企業(yè)請了咨詢公司，就可以這么倉促呢？道理是相同的呀。

其實，正確的姿勢是通過看書、學(xué)習(xí)課程，還是去標(biāo)桿那里學(xué)習(xí)，都是方法。或者讓咨詢公司找他的做過LTC變革的客戶，去考察考察，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)?？纯慈思易吡硕嗌倌辏吡四膸撞?，遇到什么坑，有什么經(jīng)驗，第一步先做什么，切入點是什么？

通過這個過程，不是要自己成為LTC專家，而是去了解一下這個事兒，應(yīng)該怎么干，怎么干才好，不要被咨詢公司騙了，自己的命運握在自己手里，把項目策劃調(diào)研做充分、做扎實。

變革是自家的事兒，不是咨詢公司的事兒，咨詢公司是你的資源，是為你服務(wù)的。

自己可以借助咨詢公司的專業(yè)能力，先花個小錢兒，搞搞工作坊，讓咨詢公司給補補課，拉拉共識，出出項目策劃方案。

通過這種方式，自己要先摸清風(fēng)險在哪里？到底分幾個階段？采用什么策略好？采用什么切入點好？摸清諸如此類的問題后，目標(biāo)清晰了、思路務(wù)實了，項目規(guī)劃完整了，再啟動也不遲。

所以，我們自己要具備變革的策劃、風(fēng)險識別能力，這也是我們的責(zé)任。

哪怕找外部咨詢公司，項目策劃過程也不能省。

否則，就把我們的命運交出去了，你不成為待宰的羔羊，誰還是呢？

05 項目目標(biāo)假大空

數(shù)字化項目，很多時候是公司級項目的一部分，或者說是其中一個子項目。

鑒于這個原因，我經(jīng)常思考公司級項目目標(biāo)，清晰嗎？

在這個公司級項目中，哪個目標(biāo)是我數(shù)字化部分的北極星目標(biāo)？

我經(jīng)常找不到，因為看到的是假大空的整體項目目標(biāo)；比如“實現(xiàn)以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，再比如“進行流程型組織變革，打好高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一戰(zhàn)”。

這些話，作為一些外部會議的主題，或者作為標(biāo)語、作為愿景還行。

但是，這種一百年都對的話，是目標(biāo)嗎？

項目目標(biāo)，雖然需要有挑戰(zhàn)，但不是喊高大上的口號；要符合SMART原則，需要具體、可衡量、可實現(xiàn)、有相關(guān)性，并且還要有明確的時間周期。

正確的姿勢，是把項目目標(biāo)拆解清楚，做到清晰、明確、無歧義，能明確看到項目價值。把董事長或公司高層想要的東西解碼清楚，做透項目策劃，圈定一個邊界，圈定一個價值交付物，再給董事長核對清楚。

在前期把目標(biāo)拆解清楚，看似耗一些時間，此時的慢就是快。

否則，就忘了為啥而出發(fā)？要去哪里？成了無頭的蒼蠅。

06 項目范圍過大

正常的數(shù)字化項目，策劃加實施整個周期不宜跨年，在公司做業(yè)務(wù)變革類的項目，也是這個建議。

因為，很多公司每年都會有組織架構(gòu)的一些調(diào)整，或者人事調(diào)動。

如果項目跨年了，上任業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)人拍屁股走人了，下任跟上任的思路一致還好，若不一致呢？

若下任負(fù)責(zé)人不認(rèn)同前任負(fù)責(zé)的這個項目，是不是就有爛尾風(fēng)險了？

爛尾這個鍋，是不是就得摁在數(shù)字化部門頭上了？

所以，若項目范圍過大，可以拆成子項目，可以拆成多期，每期不超六個月。干完一期，再弄一期。

業(yè)務(wù)項目也類似，項目范圍過大，不好控制，不好收場。

我參與公司的業(yè)務(wù)變革項目，在項目規(guī)劃階段是八大流程一起規(guī)劃，涉及戰(zhàn)略、市場、研發(fā)、營銷、交付、服務(wù)等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

在正式啟動的時候，我們就拆開了，整體規(guī)劃分步實施。

先弄營銷的LTC，并且在LTC里面，又按子流程拆分成不同的項目，串行搞，也不是盤子喝水一漫子來。

先搞線索、再搞商機立項、再搞解決方案評審，按照流程順序完結(jié)一個啟動一個。

每個子項目周期控制在六個月左右，根據(jù)上期項目效果，在下期還能適當(dāng)做些策略優(yōu)化。

這種節(jié)奏就非常合適，看到效果的同時，大家也能一張一弛，項目風(fēng)險也可控。

07 項目組織責(zé)任夯實不到位

在我的工作經(jīng)歷中，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)字化項目的組織責(zé)任落實，存在嚴(yán)重的問題，都給項目質(zhì)量帶來很多潛在風(fēng)險。

總結(jié)下來，如下三種情況，尤為常見。

一是，項目領(lǐng)導(dǎo)組，形同虛設(shè)。

項目領(lǐng)導(dǎo)組，都是掛個名，既不參與項目日常工作，又不參與關(guān)鍵評審，就是給派了他部門的一個人，甚至在啟動會也看不到人影。

除資源協(xié)調(diào)外，項目領(lǐng)導(dǎo)組，需要參與項目啟動、關(guān)鍵節(jié)點的評審、關(guān)鍵里程碑成果的匯報等事項。

這樣，他才能了解項目的進度、質(zhì)量、成果。

否則，說明這項目不重要，或者太形式主義，搞了一堆掛名的領(lǐng)導(dǎo)。

這樣搞法，項目組成員也都成楊白勞了，做啥事兒領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心。

二是，數(shù)字化項目策劃方案，全部由數(shù)字化部門完成。

數(shù)字化是解決業(yè)務(wù)問題，為業(yè)務(wù)服務(wù)的。項目策劃的方案、可行性研究方案，里面的業(yè)務(wù)問題、業(yè)務(wù)價值、業(yè)務(wù)解決方案，都是數(shù)字化部門寫，匯報也是數(shù)字化部門去匯報，這樣對嗎？

數(shù)字化部門與業(yè)務(wù)部門是合作伙伴，不是保姆。再者，業(yè)務(wù)的解決方案，你也寫不透，應(yīng)該回歸給業(yè)務(wù)部門去寫，你們共同完成項目策劃方案，一起給評審委員會做立項匯報。

這樣做的好處是，讓業(yè)務(wù)部門能夠把業(yè)務(wù)問題、業(yè)務(wù)價值、業(yè)務(wù)解決方案，想清楚；而不是為了做項目而做項目，讓項目因價值而存在。

任何一個數(shù)字化項目，都是業(yè)務(wù)項目，只是通過數(shù)字化手段落地支撐而已。

數(shù)字化項目不是數(shù)字化團隊的交鑰匙工程，是跟業(yè)務(wù)方通力配合的結(jié)果。

大家一定要有這種認(rèn)識，否則，數(shù)字化項目的業(yè)務(wù)價值，如何衡量？

三是，由供應(yīng)商實施的項目，內(nèi)部數(shù)字化人員成了甩手掌柜的。

有些公司，會外包出去一些項目，或者直接外購供應(yīng)商的軟件產(chǎn)品，并由其完成實施、二開交付。

在這個時候，有些公司內(nèi)部的數(shù)字化接口人，成了甩手掌柜的，或者一個傳話筒。

在開業(yè)務(wù)調(diào)研會的時候，不參與討論；在落地方案評審時，完全讓業(yè)務(wù)部門把關(guān)；在測試時，自己不親自過一遍；在上線培訓(xùn)時，自己也不聽。

純粹是沒有負(fù)起責(zé)，等項目一上線，問題都來了。

業(yè)務(wù)想做些策略微調(diào)，對不起，落地方案里面沒提參數(shù)化配置，供應(yīng)商在代碼里寫死了。

業(yè)務(wù)提出個別地方交互太復(fù)雜，對不起，測試階段沒提，現(xiàn)在需要單獨談費用，加人天。

供應(yīng)商撤場了，業(yè)務(wù)方有個系統(tǒng)問題想請教，數(shù)字化人員因參與不深，自己搞不定，又打電話找供應(yīng)商。

業(yè)務(wù)部門想，我要你啥用??？就是用來傳話的嗎？給我電話，我自己打不行嗎？你還說不清業(yè)務(wù)問題。

08 項目計劃粗放

我們看到的50%以上的項目只有大顆粒度的時間點，并且非常粗放，僅列出來這個月做什么事兒，下個月做什么事。

哪怕有雙周計劃，跟大顆粒度時間點，也對應(yīng)不上。

這種計劃，說明實施思路與實現(xiàn)路徑不清晰；在執(zhí)行中，要么發(fā)現(xiàn)太激進，要么發(fā)生大量的“意外”和“突發(fā)”；導(dǎo)致項目一再延遲，質(zhì)量無法控制。

真正的項目計劃是一個立體的計劃體系，里面至少包括里程碑計劃、項目總計劃、雙周滾動計劃、專項任務(wù)計劃。

我以項目總計計劃為例，里面需要包括項目階段，每個階段有什么事項，每個事項的計劃起止時間，每個事項的責(zé)任人，每個事項涉及的人員，每個事項是否在關(guān)鍵路徑上，是否是里程碑節(jié)點，每個事項的交付物等。

尤其是是關(guān)鍵路徑，非常重要，能看出它是否是其它事項的前置條件，是否是瓶頸依賴；以免執(zhí)行中，因它而影響其它事項的進度。

未執(zhí)行的關(guān)鍵路徑，在項目計劃變更時，也是重點調(diào)整對象。

項目變更是一件很嚴(yán)肅的事情，項目計劃粗放，經(jīng)常會導(dǎo)致項目計劃變更。

久而久之會造成變更非常隨意，大家也就不拿計劃當(dāng)回事兒了，也會失去對項目負(fù)責(zé)人的信任，項目拖拖拉拉，不延期才怪呢？

09 項目風(fēng)險管理不系統(tǒng)

項目風(fēng)險管理是一個立體體系，而經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象是，要么不提前識別風(fēng)險，要么識別不出風(fēng)險，要么識別了風(fēng)險不重視，要么識別了風(fēng)險沒預(yù)案。

導(dǎo)致拿風(fēng)險暴雷當(dāng)意外，大家都不擔(dān)責(zé)，都推責(zé)，最后毀掉的是項目。

從項目策劃調(diào)研開始，項目經(jīng)理就要識別風(fēng)險，把識別的風(fēng)險，寫清影響，寫清預(yù)計解決時間，寫清解決預(yù)案，在立項評審會上，明確給大家。

在項目實施階段，發(fā)現(xiàn)了項目風(fēng)險，也是隨時反映在周報和例會上，管理方法同樣是按影響、預(yù)計解決時間、解決預(yù)案、消除狀態(tài)來管理。

其實，在風(fēng)險管理中，最核心的兩點是沒能力識別風(fēng)險和思想麻痹不重視風(fēng)險管理。

沒能力識別風(fēng)險，是需要靠主動思考、多溝通、多復(fù)盤，逐漸去提升。

而不重視風(fēng)險管理的問題，可以立馬行動，當(dāng)下解決，也是有立竿見影效果的。

10 沒把業(yè)務(wù)計劃統(tǒng)一管理

數(shù)字化項目是價值導(dǎo)向，不是上線導(dǎo)向。

而我經(jīng)常看到，項目發(fā)布到上線了，沒人用；或者業(yè)務(wù)部門還沒做宣貫、培訓(xùn)、推廣，甚至業(yè)務(wù)上不具備啟用條件，需要再等半年，業(yè)務(wù)成熟后再使用。

你這發(fā)到線上沒人用，叫上線嗎？頂多算，系統(tǒng)具備了試用狀態(tài)。

我還經(jīng)?？吹剑麄€數(shù)字化項目計劃里，都是數(shù)字化部門在主導(dǎo)，沒有業(yè)務(wù)部門主責(zé)的事兒，妥妥的成了一個數(shù)字化部門的交鑰匙工程。

除系統(tǒng)實現(xiàn)外，業(yè)務(wù)的整體的解決方案是什么？有什么配套的管理機制？推廣前有沒有試跑計劃？推廣前宣貫計劃怎么做？培訓(xùn)計劃怎么做？上線后有什么業(yè)務(wù)運營計劃？

數(shù)字化同學(xué)，這些事情難道也是你來搞定嗎？

你甚至連業(yè)務(wù)部門什么時候正式使用就不關(guān)心，你做這項目的意義難道就是為了拿工資嗎？

沒有正式用起來的數(shù)字化項目成果，不是成果，僅是成本的浪費。

因此，數(shù)字化項目是業(yè)務(wù)部門與數(shù)字化部門聯(lián)合的事兒，需要把業(yè)務(wù)計劃與數(shù)字化落地計劃，統(tǒng)一制定，一起排上，整體推進。

項目發(fā)布到線上，不是大活兒干完了，用起來才是，發(fā)揮出價值才是。

11 總結(jié)

如上是我總結(jié)的數(shù)字化項目的10大雷區(qū)，同時也適用于公司業(yè)務(wù)變革項目。

10個雷區(qū)難以面面俱到，而是拋磚引玉，比如沒有談及項目激勵與考核的雷區(qū)。

項目激勵不僅是激勵過去，還有倡導(dǎo)什么、鼓勵什么的價值所在。

項目考核，不是要加新的考核指標(biāo)，而是如何把項目和現(xiàn)在每個人的KPI關(guān)聯(lián)起來，如何有助于現(xiàn)在KPI的達(dá)成，項目是達(dá)成現(xiàn)在KPI的手段和方法。

但是，很多項目的考核，側(cè)重增加新的考核指標(biāo)，整的項目成員非常反感，逆反，甚至不希望項目能成。這就是項目激勵考核的雷區(qū)。

最后，借一個詞兒，項目需要“謀定而后動，知止而有得”，與大家共勉。