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從管理者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導者，到底需要什么樣的特質(zhì)？

01

馬杰是一名非常成功的職場高管，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擁有15年的工作經(jīng)驗。

最初他加入這個行業(yè)時，只擔任一名運營主任。

因為公司的業(yè)務(wù)越做越大，他在短短的七年就晉升為運營總監(jiān)，管理幾十個人的團隊。

通過他出色的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)的擴充，三年后他也擔上了運營副總裁。

憑著卓越的表現(xiàn)，去年公司把游戲的業(yè)務(wù)交給他來管理。

十五年從一名運營主任到一個事業(yè)部的老大，馬杰經(jīng)歷了從管理者到領(lǐng)導者的變化。

02

在職場上，尤其是快速發(fā)展的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多人也有和馬杰類似的經(jīng)歷。

要有效從一位管理者成為一位領(lǐng)導者，他們必須在領(lǐng)導重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。

這一系列的調(diào)整主要圍繞著七種質(zhì)變：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

1. 從專才到通才

從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局，前期馬杰遇到不少的挑戰(zhàn)。

當中一個比較明顯的是這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。

他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。

馬杰的情況非常普遍。

人們一般在遇到巨大壓力時，更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域。

如果新晉領(lǐng)導者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。

通過投入時間在自己熟悉的領(lǐng)域能讓人找到安全感及價值。

有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經(jīng)驗。

但現(xiàn)實是，要想具備領(lǐng)導整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？

領(lǐng)導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。

為此他們需要認識到，各個業(yè)務(wù)部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。

作為“一把手”，領(lǐng)導者要了解財務(wù)、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式。

每個部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。

領(lǐng)導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。

關(guān)鍵是領(lǐng)導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。

2. 從分析者到整合者

部門領(lǐng)導的主要職責是招聘、培養(yǎng)和管理專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。

而企業(yè)領(lǐng)導者的職責是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

不同角色，工作重點就會不同。

馬杰在角色轉(zhuǎn)換的初期感到窮于應(yīng)付，因為他需要去解決很多相互沖突的業(yè)務(wù)要求。

舉例用戶運營總監(jiān)希望可以給顧客貼各種各樣的標簽，而技術(shù)總監(jiān)擔心這些會對服務(wù)器產(chǎn)生額外的負擔，導致用戶體驗受到影響。

馬杰除了要平衡各個部門的需求和挑戰(zhàn)，他還需要考量事情對整體業(yè)務(wù)的影響。

企業(yè)領(lǐng)導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題。

光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。

在一路往高管邁進的過程，馬杰觀察其他高管如何處理及解決問題，這也能提供一些前車之鑒。

即使可以借鑒其他人的方法，最終還是要他自己從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教訓。

3. 從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

一般情況下，人們會不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細節(jié)中去。

這是因為這些活動是如此具體，結(jié)果立等可見。

一旦進入這個“模式”，日復一日的會議、決策以及項目，導致人們?nèi)菀酌允Я俗晕摇?/p>

有時候高管會掉入一個“誤區(qū)”，只要都在忙，時間就是有效被利用起來。

戰(zhàn)術(shù)要能執(zhí)行到位，關(guān)鍵就在細節(jié)。

而關(guān)注細節(jié)就是最耗費時間的。

當角色轉(zhuǎn)換時，我們需要盡快了解新角色的核心職責是什么。

當馬杰接管游戲事業(yè)部時，他的核心職能就是這個事業(yè)部的總戰(zhàn)略師。

要做到這點，他需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關(guān)注更高級別的事物。

他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

那些曾以戰(zhàn)術(shù)見長的領(lǐng)導者，可以通過培養(yǎng)三種技能來錘煉戰(zhàn)略性思維：

• 水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關(guān)注細節(jié)、何時關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。
• 模式識別能力是在一項復雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。
• 思維模擬能力是能夠預料到外部各方 （競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對我們的行為作何反應(yīng)，通過預測他們的行動和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對辦法。

4. 從泥瓦匠到建筑師

很多時候，企業(yè)領(lǐng)導者在組織設(shè)計方面簡直像一幫菜鳥，結(jié)果往往會把事情搞砸。

在首次擔任企業(yè)領(lǐng)導者時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)。

但是至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。

舉例在上任3個月后，馬杰認為有需要進行業(yè)務(wù)重組，把更多的注意力從產(chǎn)品線上轉(zhuǎn)到用戶身上。

作為出身于運營部門的人，他理所當然這么想。

在他看來，當前的組織結(jié)構(gòu)深受業(yè)務(wù)成立之初及成長期時的思路影響，過分倚重產(chǎn)品開發(fā)。

因此他提出了重組提議，員工們起初反應(yīng)是一片靜默，之后是激烈反對，對此馬杰頗感意外。

事情很快真相大白：現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關(guān)聯(lián)。

要執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型方案，需要對流程進行大規(guī)模調(diào)整，并且需要在員工培訓方面大舉投入。

在進行這些調(diào)整前，領(lǐng)導者需要在前期進行大量的思考和分析。

馬杰前期根本沒有意識到他想要的改變對公司內(nèi)部整體的影響。

當領(lǐng)導者晉升至企業(yè)管理層時，我們將負責設(shè)計和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。

要成為出色的組織設(shè)計師，我們需要具備系統(tǒng)性思維。

我們必須明白核心要素之間的關(guān)系，而不是像馬杰當時那樣，天真地認為，只改變一個要素就能實現(xiàn)目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。

馬杰為此付出了沉重的代價。

之前的經(jīng)歷并沒有給他提供借鑒的機會，讓他對組織進行系統(tǒng)性的思考。

此外他也沒有大規(guī)模組織變革經(jīng)驗，也就無從通過觀察學習。

5. 從被動者到主動者

很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。

一旦他們成為企業(yè)領(lǐng)導者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。

正所謂預防勝于治療。

企業(yè)領(lǐng)導者的價值應(yīng)該呈現(xiàn)在預防問題的產(chǎn)生，而前期的思考及規(guī)劃就是為了實現(xiàn)這個目的的。

至于那些無法預測的問題，領(lǐng)導者才是通過解決問題來體現(xiàn)出自己的價值。

要做到這些，領(lǐng)導者對業(yè)務(wù)面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。

領(lǐng)導者還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。

目前馬杰需要應(yīng)付的事情千頭萬緒，令人頭暈。

當他還是運營部門負責人時，就對運營領(lǐng)導者的難處深有體會；對下屬在任何一天、一周、一個月里拋給他的事，他都要分出輕重緩急。

然而升到企業(yè)領(lǐng)導層之后，面對的問題之復雜、涉及的范圍之廣仍出乎他的意料。

他不知道如何合理分配自己的時間，并且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭，快撐不住了。

他知道應(yīng)把更多工作分配下去，但是他不能確定，哪些任務(wù)能放心地交給別人去辦。

有時候還會擔心分下去后，是否會影響自己的“價值”。

馬杰擔任部門領(lǐng)導者時學到的那些能力顯然力不從心，盡管他熟知互聯(lián)網(wǎng)運營，具備組織方面的專業(yè)知識，甚至有能力凝聚人心促進團隊合作。

但是要找出團隊需要關(guān)注的問題——設(shè)定日程表——他需要學會應(yīng)對更多不確定性和模糊的環(huán)境。

此外，他還需要學會如何讓手下明白事情的優(yōu)先次序，用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。

6. 從急先鋒到外交家

在之前的角色中，馬杰的注意力都放在集結(jié)隊伍、一舉擊敗對手上面。

擔任領(lǐng)導者之后，他的大把時間都花在了影響外部各方上，包括監(jiān)管者、媒體、投資者和非政府組織。

他的屬下幾乎為爭取他的時間而打起來：是出席一個由政府部門贊助的行業(yè)或政府論壇，還是愿意接受一家知名商業(yè)出版物的專訪，還是與一群重要的機構(gòu)投資者會面？

這里有些是他所熟知的，有些則不然。

他面對的一項全新挑戰(zhàn)是，不僅僅要與各色各樣的股東互動，還需要主動出擊，去解決他們關(guān)心的問題，而所有這些最終都要與公司利益相契合。

馬杰之前的經(jīng)歷并沒有教會他如何成為一名企業(yè)外交家。

稱職的企業(yè)外交家能做什么？

他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標。

與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

要做到位，領(lǐng)導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。

他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關(guān)系部門和公司傳播部門。

他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。

有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。

7. 從踐行者到倡導者

最后，成為一位企業(yè)領(lǐng)導者意味著要站在聚光燈下。

眾人矚目以及幾乎時刻不能放松警惕的生活讓馬杰感到不知所措。

當他發(fā)現(xiàn)人們是多么重視他的一言一行時，多少有些震驚。

例如當他剛接手工作時，他與技術(shù)副總裁開了個會，會上他不經(jīng)意地提到對現(xiàn)有技術(shù)服務(wù)器的提升。

兩周后，一份初步可行性報告就擺在了他的辦公桌上。

可見，這一轉(zhuǎn)型還意味著，榜樣的力量更大了。

從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。

但是在企業(yè)領(lǐng)導層面，他們的影響被放大了，因為無數(shù)雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。

不論好壞，領(lǐng)導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領(lǐng)導者發(fā)布指令傳遞出去的）。

這種感染力不可避免。

企業(yè)領(lǐng)導者可以通過控制言行，令這一影響不會過于隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。

畢竟他們也曾受到過老板的影響。

接踵而至的問題是，領(lǐng)導一大群人意味著什么，如何勾勒出一個引人關(guān)注的愿景，并以一種激動人心的方式傳遞出去。

當他與管理班子設(shè)計年度戰(zhàn)略時，這點變得清晰起來。

他需要把這項戰(zhàn)略傳遞給整個公司。

這時他意識到不能單憑一己之力，需要加強與直接下屬的合作，并尋找其他渠道，比如利用視頻去傳播這些信息。

后來他不僅要會見領(lǐng)導層，還會與員工吃便飯。

他還會加入網(wǎng)上討論組，了解更多實際情況。

因為那是個員工們可以暢所欲言（對公司發(fā)表看法）的地方。

03

總體上，上述七種質(zhì)變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。

這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導者可以把策略性或部門事務(wù)拋到腦后。

只是說相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。

事實上，企業(yè)領(lǐng)導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經(jīng)理——專注于執(zhí)行，往往會大有裨益。

這能讓他們更專注于新角色。

即使有些人還沒到公司的“一把手”位子，實際上每當往上走一步，我們就需要意識到職位轉(zhuǎn)換對我們轉(zhuǎn)變的要求。

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本文由 @蕭理查德 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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