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關(guān)于敏捷轉(zhuǎn)型，有多個層次和角度去規(guī)劃、實踐、觀察和推動。本文的關(guān)注點是，以小見大，從一個轉(zhuǎn)型中的團隊不斷走向成熟必然遇到的一道屏障展開，希望能夠給轉(zhuǎn)型伊始的管理者一些實質(zhì)性的建議。

一、敏捷轉(zhuǎn)型過程中的必然挑戰(zhàn)

團隊級敏捷轉(zhuǎn)型的成熟過程可以參考一些文章，比如同事蔡同寫的“團隊敏捷轉(zhuǎn)型的三個階段”，其中詳細分析了三個不同階段的關(guān)注點和度量指標。另外，我們在對某家全球性銀行實施敏捷轉(zhuǎn)型過程中，定制了一個三層的敏捷成熟度模型如下（其他成熟度模型大同小異）：

敏捷團隊走向成熟的三個階段

在團隊實施敏捷的過程中，雖然可以按照上述文章或者上圖大致的路徑推進，但還有很多難以避免的問題，卻足以成為敏捷難以為繼甚至倒退的關(guān)鍵障礙。典型問題是傳統(tǒng)管理方式跟敏捷價值觀之間的沖突，其表現(xiàn)如下：

• 經(jīng)理：敏捷追求的是打造自組織團隊和成員能力多樣化，那么我如何考核某個員工做的好還是不好？有哪些新的KPI？
• 經(jīng)理：是不是可以按照一個員工完成的用戶故事點數(shù)來考核他的年終績效？
• 經(jīng)理：怎么樣才能促進團隊成員之間多協(xié)作？一個團隊成員請假，這部分工作就擱置在那里了，要是能多協(xié)作，就可以替補一下。
• 經(jīng)理：小李，你看這個任務(wù)你來吧，這周五能不能完成？（殊不知，小李心里想的是本周五休假陪老婆過生日）
• Scrum Master：為什么站會的時候大家都各自更新各自的，沒有任何“相互關(guān)心”的交流，站會沒啥用?。?/li>
• 團隊成員：我在迭代開始已經(jīng)認領(lǐng)了卡了，我這周快做不完了，為什么要幫他啊？而且我的確不懂他那一塊?。?/li>
• 團隊成員：今年的績效考核我的目標已經(jīng)定好了，如果達不到我的工資就加不了多少，我還是多關(guān)注自己的事情吧。

以上表現(xiàn)，究其本質(zhì)原因，就是傳統(tǒng)的績效考核方式跟敏捷價值觀和原則的沖突。這道文化和價值觀的“鴻溝”可能明顯表現(xiàn)在團隊從Level 1到Level2，或者Level 2到Level3之間，因為Level 2和Level 3其目標的實現(xiàn)都需要依賴于一支為共同目標協(xié)力前行的高績效團隊（見下圖）。為何這是一道鴻溝？先認識一下傳統(tǒng)績效考核。

傳統(tǒng)績效考核是敏捷轉(zhuǎn)型過程中需要跨越的一道鴻溝

二、傳統(tǒng)績效考核

傳統(tǒng)績效考核的三個目標是：

1. 提升員工個人的能力
2. 提升組織產(chǎn)出
3. 決定漲薪和升職

一般的做法如下：

1. 每年進行一次年終考核
2. 年初設(shè)定目標，跟部門、團隊的目標對齊然后分解
3. 半年或者一年跟經(jīng)理考核一次
4. 最終評級結(jié)果決定漲薪和升職情況

舉例說明某家企業(yè)的績效考核方式：

• 目標設(shè)定：設(shè)定目標的時候會有模板，這個模板自上而下逐層分發(fā)到各個部門，員工導(dǎo)入模板后，開始制定目標。目標包含業(yè)務(wù)目標和跨職能目標兩部分。其中跨職能目標，比如安全條例遵守情況；個人學(xué)習(xí)提升指標，比如組織活動、分享等情況；業(yè)務(wù)指標，基于業(yè)務(wù)線以及個人角色來，比如是QA，如何保證產(chǎn)品質(zhì)量、成功上線等等；
• 制定目標時間：年初
• 考核時間：每年兩次，年中和年末；首先需要員工寫出Self-assessment，然后跟經(jīng)理review
• 考核結(jié)果：分為4個檔次，Top、Strong、Meet和Below
• 級別最終評定方式：People Manager會跟員工一對一溝通，很少征求其他員工的意見，會尋求來自于其他管理線的反饋，比如業(yè)務(wù)線經(jīng)理，項目經(jīng)理等等。
• 如何影響漲薪或升職：某個部門每年漲薪預(yù)算是確定的，每個團隊會分到不同級別的考核結(jié)果比例，比如Top占比5%，Strong 10%，Meet70%，Below15%。People Manager根據(jù)團隊考核結(jié)果排名，上報到更高層級排名，從而在有預(yù)算的這個層級大排名確定最終漲幅或者是否升職。

三、績效考核的困境

績效考核的核心是使用KPI考核結(jié)果來對于員工的績效進行排名，從而獎勵（加薪、升職）那些排名靠前的員工，迫使靠后員工努力改進和提升。事實上，也許績效工資能夠起到激勵排名靠前的員工，但最大的問題是：績效工資并不能激勵排名靠后的員工做得更好。

20世紀的管理大師愛德華.戴明認為：

績效考核、績效排名以及年度考核是管理上七大頑疾之一。

對于以上表述，我采訪過幾個HR朋友，他們深有同感，績效考核的理論和框架很好，但在落地時變成了經(jīng)理的主觀判斷。而且績效考核本身并不是達到績效考核目標的唯一、有效手段。

以上傳統(tǒng)的考核方式跟敏捷原則存在很大沖突，對于建立自組織團隊以及職責(zé)共享的文化起到十分嚴重的負面效用。

傳統(tǒng)績效考核與敏捷價值觀之間的沖突

顯而易見，傳統(tǒng)績效考核已經(jīng)成為敏捷團隊走向成熟的掣肘，成為團隊在敏捷之路上走得更遠的鴻溝。

四、如何破局？

作為咨詢顧問，需要解決的是如何調(diào)和敏捷價值觀以及原則與傳統(tǒng)企業(yè)的控制型文化之間的沖突，為一線經(jīng)理們提出一些切實可行的建議從而保證敏捷轉(zhuǎn)型可以深入展開。不得不承認的是，很難在短時間、小范圍內(nèi)對整個組織的績效考核機制進行徹底變革，這個話題留到本文最后一部分探討，但并不是沒有可以嘗試的方式。

首先討論一下經(jīng)理們最關(guān)心的如何達到績效考核目標，其本質(zhì)是要回答如下關(guān)鍵問題：

1. 如何決定給員工漲多少薪水？
2. 怎么決定誰應(yīng)該升職？
3. 怎么決定誰應(yīng)該被解雇？
4. 員工如何能知道他們需要做得更好并努力提升自己？

其實，答案也很簡單：

1. 即使沒有嚴格的績效考核過程，作為管理者你也能夠知道誰做得好，誰做得不好，所以作為管理者，在踐行敏捷價值觀和原則的同時，照樣可以適配傳統(tǒng)的績效考核來得到結(jié)論。而且，除了基于績效的薪酬方式PFP（Pay for Performance），還有其他值得探索的薪酬方式。
2. 升職對于高績效人員來說未必是最好的激勵方式。因為在敏捷環(huán)境下更傾向于扁平的管理模式，對于“升職”應(yīng)該重新定義，創(chuàng)造更適合、更具挑戰(zhàn)性的新職位給員工，幫助其發(fā)揮才能，從而幫助企業(yè)提升響應(yīng)力，提升團隊敏捷成熟度，比如轉(zhuǎn)型過程中的內(nèi)部教練。而且，在傳統(tǒng)的職業(yè)通道里面，“升職”往往意味著承擔(dān)更多的管理職責(zé)，一個高績效員工真的喜歡或者擅長做管理嗎？
3. 其實解雇一名員工，如果真的必須要發(fā)生，不需要等到年度考核或者合同到期再做（雖然好多公司還在這樣做，我大學(xué)一個朋友最近就遇到合同到期被解約的情況）。這樣的做法既不經(jīng)濟，也不高效，對雙方來說都是失敗的方式。遇到績效不好的員工，首先應(yīng)該思考的是團隊是否給予他及時反饋以及足夠的幫助；其次，他是否被安排到了合適的崗位。如果這些問題答案都是肯定的，那么他的工作自然就會被轉(zhuǎn)嫁到其他員工身上。團隊?wèi)?yīng)該請求更高層次的職能經(jīng)理基于事實的反饋，請他另求更合適自己的工作機會。
4. 真正的高績效員工，未必是為金錢而工作，最能激勵他們的是有挑戰(zhàn)性的工作和合理的自主權(quán)。通過對于產(chǎn)品價值、質(zhì)量以及交付效率的度量，透明公開可視化這些指標，更容易激勵員工做得更好。以產(chǎn)品本身做的好壞作為激勵，更持久和長遠。員工在透明的工作環(huán)境里面的表現(xiàn)為所有成員一覽無余，同僚的壓力會激勵他前行。相反，如果發(fā)現(xiàn)不為這些指標所動，不愿意把產(chǎn)品做得更好，就回到問題3。

敏捷環(huán)境下，績效考核的關(guān)鍵思想轉(zhuǎn)變

所以為了打造高績效敏捷團隊，結(jié)合傳統(tǒng)公司的管理方式，作為啟動，管理者需要把握三個關(guān)鍵“考核”思想的轉(zhuǎn)變

1. 從考核個人績效轉(zhuǎn)移為考核團隊成效 – 以產(chǎn)品的好壞來評價團隊表現(xiàn)；
2. 從橫向比較員工績效轉(zhuǎn)移為縱向比較個人成長 – 對于個人的成長，企業(yè)應(yīng)該定義清楚每個角色的勝任力模型，從而幫助員工設(shè)定自我提升計劃，而不進行員工之間的橫向比較；
3. 從長周期考核轉(zhuǎn)移到及時反饋與調(diào)整 – 縮短反饋周期有利于及時改進，相互反饋有利于增進成員之間信任和理解。

基于以上原則，結(jié)合轉(zhuǎn)型過程中遇到的實際案例，給予管理者可以落地嘗試的建議如下：

1. 管理者要積極轉(zhuǎn)換思維，參與一線工作，貢獻到實際項目中去。這與精益中的“Go see”原則一致，在工作一線才能看到最真實的約束，比如可以嘗試做Scrum Master，或者學(xué)習(xí)成為企業(yè)內(nèi)部敏捷教練，以及其他自己擅長的業(yè)務(wù)角色；
2. 通過參與一線工作，改變傳統(tǒng)方式中與團隊站在對立面的尷尬境地，更有利于建立信任；
3. 通過參與一線工作，更加深入的觀察團隊成員的表現(xiàn)，從而及時提出反饋和改進意見；
4. 定期跟員工一對一溝通，明確團隊需要的勝任力。作為團隊的管理者，應(yīng)該有足夠的經(jīng)驗和能力對于日常工作中的所見給予員工及時鼓勵或者提供建設(shè)性反饋，在此過程中明確團隊需要的勝任力，聽取員工心聲，及時反饋，指引方向；更重要的是要收集員工對自己的反饋，及時調(diào)整自己的行為；
5. 透明“考核”過程，全員參與。嘗試每月開展一次類似于360°反饋的茶話會，團隊輪流分享自己在過去一個月的成長與進步、還存在的不足、面臨的挑戰(zhàn)，開誠布公的分享自己開心的不開心的事情。也許剛開始大家放不開，多嘗試幾次，每次換一個主持人，選擇比較輕松的環(huán)境進行，慢慢就會有所收獲；這是對大家的持續(xù)“考核”，也是對自己的“考核”；
6. 鼓勵建立敏捷文化，身體力行。深入理解敏捷的價值觀與原則，避免微管理，嘗試針對不同任務(wù)對員工賦權(quán)；給予團隊成員試錯空間，持續(xù)從成功和失敗中學(xué)習(xí)，堅持分享，不要置身事外；
7. 引導(dǎo)團隊堅持每個迭代回顧。將團隊的注意力集中到改進產(chǎn)品上，而不是關(guān)注自己的KPI，強調(diào)團隊的目標是把產(chǎn)品做好；
8. 可視化所有產(chǎn)品度量指標。關(guān)注產(chǎn)品好壞，比如質(zhì)量，交付價值等，度量端到端指標，比如cycle time，上線后的缺陷數(shù)，缺陷修復(fù)時間等等，聚焦團隊目標；
9. 可視化團隊成員貢獻。比如建立團隊成員學(xué)習(xí)與分享的物理看板，從而形成正向激勵，記錄每個人的貢獻，建立職責(zé)共享文化，自己也要積極參與；
10. 積極與自己的領(lǐng)導(dǎo)明確敏捷價值觀和原則，積極爭取自主權(quán)，影響其他管理者。

如果能夠堅持做到以上各條，利用以上渠道獲得的團隊信任和事實依據(jù)，傳統(tǒng)的績效考核結(jié)果也會得到團隊的認可。

正如《管理3.0》所說，所有變革最后的失敗都是管理的問題。對于轉(zhuǎn)型中的組織，特別是一線管理人員，應(yīng)該把績效考核這種管理手段當(dāng)成“敏捷鐵三角”中的一角來對待，那就是調(diào)整約束。把它當(dāng)成跟時間、成本、資源等類似的約束因子來統(tǒng)一管理。一家企業(yè)之所以存在，有其獨有的文化和運作規(guī)則，只有調(diào)和好約束，才能最大化敏捷的價值，如下圖所示。

管理者應(yīng)該將“傳統(tǒng)績效考核”視為敏捷項目管理中需要調(diào)和的約束條件之一

清華大學(xué)管理學(xué)教授寧向東一針見血地指出，管理，其本質(zhì)就是關(guān)于如何“破局”的智慧。所謂“局”就是管理者周圍的各種資源相互聯(lián)系，相互作用的一種狀態(tài)。以上約束，也是軟件工程表現(xiàn)出來的組織復(fù)雜性，也是一種局。

最后，績效考核的未來有不少探索者認為是沒有績效考核。2017德勤全球人力資本趨勢報告指出：

過去五年，新型績效管理實踐成效顯著:在重新設(shè)計績效管理的企業(yè)中，有90%的企業(yè)在員工敬業(yè)度方面有直接改進，96%的企業(yè)反饋其流程更加簡化，而83%的企業(yè)稱其員工和經(jīng)理之間的溝通質(zhì)量有所提升。

績效考核領(lǐng)域正在飛速改變，讓我們拭目以待！

作者：張岳，ThoughtWorks高級咨詢師，近十年的軟件行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，服務(wù)過電信、能源、金融等不同行業(yè)的客戶，幫助他們交付軟件產(chǎn)品、實施精益敏捷轉(zhuǎn)型。

本文由 @ThoughtWorks （微信公眾號：“思特沃克”） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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