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在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，從技術崗位轉型到產(chǎn)品經(jīng)理是許多技術人的職業(yè)發(fā)展方向之一。但這條轉型之路并非一帆風順，充滿了挑戰(zhàn)與困惑。本文作者作為一名有著10年產(chǎn)品轉型經(jīng)歷的資深人士，將自己從安卓開發(fā)到成為產(chǎn)品經(jīng)理的曲折歷程毫無保留地分享出來，供大家參考。

作為《Xin計劃：如何轉型成為產(chǎn)品經(jīng)理》的開篇，我以自己的產(chǎn)品經(jīng)理轉型之路開啟。

我始終相信，要真正理解一個人或一家企業(yè)，關鍵不在于看他們現(xiàn)在的成就，而在于了解他們走過的每一步。今天，我想和你分享我從安卓開發(fā)轉型產(chǎn)品經(jīng)理的真實歷程。

初入職場：外包公司的安卓開發(fā)（2011年）

2011年4月，我以實習生身份開始了職業(yè)生涯，月薪2500元，轉正后4000元。當時參與開發(fā)的是山東移動mCloud項目——一個集視頻電話、語音、短信、郵件于一體的OA系統(tǒng)。

你可能感興趣的幾個點：

• 這是一個跨平臺項目，需要適配安卓、蘋果，甚至已經(jīng)消失的塞班和黑莓系統(tǒng)（是的，塞班跟黑莓曾經(jīng)也是主流系統(tǒng)）；
• 我們作為外包團隊，被派駐到南京華為園區(qū)附近辦公一年多，后因愛情自主申請調回了北京；
• 當時，我們管產(chǎn)品經(jīng)理不叫產(chǎn)品經(jīng)理，而是叫畫原型的。因為外包項目重要的不是產(chǎn)品經(jīng)理，而是項目經(jīng)理；
• 這段經(jīng)歷讓我深刻認識到外包模式的局限性：就像”賣孩子”一樣，一茬一茬做，一茬一茬賣，沒有太多的成長性。這也促使離開了外包公司。

享學吧：一個被董事長點贊的失敗產(chǎn)品（2013年）

2013年，我加入知金教育，主導了“享學吧”APP的開發(fā)，并擔任主管及部分產(chǎn)品設計工作。這款應用為自學考線上大學的初高中肄業(yè)學員提供視頻學習、作業(yè)、考試以及社區(qū)交流功能，助力他們高效學習。

當時的一個高光時刻是在年度戰(zhàn)略會上，CTO讓我我作為技術負責人向集團高管演示產(chǎn)品。當匯報結束后，董事長突然站起來鼓掌：”這才是我們想要的產(chǎn)品！”那一刻，我感覺自己像個產(chǎn)品英雄，也是我第一次對產(chǎn)品經(jīng)理崗位產(chǎn)生興趣；

然而，我們埋頭苦干了2個多月，我們發(fā)布了幾乎所有國內應用市場，卻發(fā)現(xiàn)幾乎沒人用。

這個過程讓我產(chǎn)生了三個認知：

• 高管認可的產(chǎn)品，不一定就是好產(chǎn)品，關鍵是用戶買賬；
• 我們太關注”怎么做”，而沒思考”為什么做”。比如用流行的側邊菜單欄，加入手勢識別的頁面返回，下拉列表的加載動畫要順暢等；
• 我們的目標是產(chǎn)品上線，而不是讓用戶真正用起來。

優(yōu)酷土豆：追逐風口的兩年（2015年）

優(yōu)酷學堂：對賭協(xié)議下的變形記

2015年，我離開知金教育，轉而加入優(yōu)酷土豆教育，是希望能在一個更大的平臺上，打造出一款真正屬于自己的代表作。當時，我對大廠充滿憧憬和期待，相信它能讓我實現(xiàn)打造一款真正產(chǎn)品的夢想。

但現(xiàn)實給了我一記響亮的耳光。

我們團隊負責的優(yōu)酷學堂APP，定位是”中國版Coursera”，一款與教育機構、院校和優(yōu)秀講師合作推出的在線學習平臺，目標用戶是大學生、白領等。課程內容涵蓋職場、IT 互聯(lián)網(wǎng)、語言學習、生活興趣、公開課等等，讓用戶便捷、高效地學習。

據(jù)說當時的負責人跟集團領導簽了“對賭協(xié)議”，2年時間必須把教育板塊做起來，而我加入時，時間過半，卻依然沒有太多起色。

甚至為了這個“協(xié)議”，業(yè)務負責人追了一波風口，“不務正業(yè)”地想做一款直播產(chǎn)品，類似于當時非常火的花椒直播、映客直播，最終未能成行。

我們就被合并至土豆業(yè)務線，正式參與追逐另一個風口——短視頻。

土豆短視頻：200人做一款產(chǎn)品的悲壯沖鋒

2016年下半年，當時抖音還屬于“Baby”，反倒是火山視頻、西瓜視頻更火，所以我們整個集團調集了200多人的產(chǎn)研團隊，準備正式與字節(jié)跳動“大干一場”。

當時業(yè)務負責人是俞永福，尤記得他在北京大學租了一個幾百人的場館，帶領我們進行誓師，全員一起高唱：“我相信我就是我，我相信明天，我相信伸手就能摸到天….”的場景還歷歷在目。

當時優(yōu)酷土豆集團有兩款核心產(chǎn)品：優(yōu)酷APP、土豆APP，它們都屬于長視頻類產(chǎn)品，只是內容形態(tài)有所區(qū)分。

為了快速冷啟動，半年內達到2000萬的DAU（日活躍用戶），高管決定采取一種簡單、直接的產(chǎn)品方式——套殼。即將活躍用戶更少的土豆APP，徹底改造為短視頻平臺，正式對標火山、西瓜視頻。

結果，誰都沒料到是抖音APP一統(tǒng)天下，而土豆、火山、西瓜等，都成了“弟弟”，最終土豆APP轉型去做了海外市場——這是我離職后的故事了。

后面我還寫了一篇文章，專門復盤了土豆APP的失利（《復盤：土豆APP是如何在短視頻的競爭中“銷聲匿跡”的？》）。

這段經(jīng)歷給我的最大啟示：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看見風口很容易，但看清風從哪里來、要往哪里去，才是真正的產(chǎn)品功力。同時，企業(yè)基因是刻在骨子里的東西，不是大廠就一定可以做成好產(chǎn)品。

可惜，這個道理我們花了200人×18個月×數(shù)億成本才真正明白。

初次轉型：我為什么裸辭轉產(chǎn)品？

經(jīng)歷了三款失敗產(chǎn)品的洗禮，尤其是過程中扮演了一定程度產(chǎn)品經(jīng)理的角色，我對產(chǎn)品經(jīng)理的工作已非常熟悉（當時這么認為）。

與此同時，我對技術的深造失去了動力，自覺一直在重復“造輪子”，每天都只跟電腦打交道，我更喜歡跟人交流。

所以，決定真正轉型成為產(chǎn)品經(jīng)理，先轉為自己相對熟悉的C端產(chǎn)品經(jīng)理。

領導勸我內部找機會轉崗，風險更低，卻不符合我當時的心境——自覺已學有所成，就裸辭了。

現(xiàn)實再一次給了我一個響亮的耳光，當我自以為已經(jīng)完全可以勝任產(chǎn)品經(jīng)理時，面試官的反饋讓我知道了差距。

比如面試官問我：“你有什么產(chǎn)品方法論嗎？”，我非常尷尬地回復說：“我懂交互設計體驗、會畫原型，也會數(shù)據(jù)驅動產(chǎn)品設計….”

對方又問了我：“那你是怎么用數(shù)據(jù)驅動進行產(chǎn)品設計的？可以舉個例子嗎？”

我就講了一個非?；镜臄?shù)據(jù)埋點類功能——用戶進入首頁->課程詳情頁->咨詢->購買課程的埋點與對應轉化率。

結果自然是鎩羽而歸。

當被反復拒絕后，才發(fā)現(xiàn)自己離成為一名合格產(chǎn)品經(jīng)理，還有一段路要走。

每次面試失敗后，我就記住面試官的問題，回家重新梳理并總結答案，慢慢也形成了一個面試套路——面試官的問題，60%以上都是重復的。

歷時一個多月，終于找到了一個產(chǎn)品經(jīng)理的工作——101教育，負責新的大班課業(yè)務，與原核心業(yè)務1對1分屬于不同的業(yè)務線。

我們給它取了一個產(chǎn)品名稱叫課糖App，主要是面向中小學生提供在線雙師直播大班課業(yè)務，涵蓋課前預習、課中直播學習、課后復習等全流程環(huán)節(jié)，而我主要負責其移動端產(chǎn)品建設，包含App端、H5，適配手機端與Pad端。

業(yè)務經(jīng)歷了1年左右的發(fā)展，始終被強手如云的競爭對手（如學而思、猿輔導、作業(yè)幫、高途、一起作業(yè)等）所夾擊，我們根本沒有還手之力，最終業(yè)務負責人離職，業(yè)務合并至進校業(yè)務，成為其產(chǎn)品的一個補充，我也伴隨著它的合并，離開了該公司，正式入職到好未來。

時間已經(jīng)來到了2017年。

從C端到B端：在好未來的淬煉與覺醒（2017年）

2017 年，我加入好未來一對一事業(yè)部，一頭扎進在線業(yè)務的產(chǎn)品建設中。當時業(yè)務以線下 1 對 1 和 8 人班為主，線上 1 對 1 為輔，這導致我的工作重心逐漸從 C 端產(chǎn)品轉向 B 端產(chǎn)品。曾經(jīng)清晰的 C 端、B 端產(chǎn)品邊界，也因業(yè)務形態(tài)的變化，變得越來越模糊。

后來，在線事業(yè)部與線下事業(yè)部產(chǎn)研合并，我非常自然地從C端產(chǎn)品過渡成為B端產(chǎn)品經(jīng)理。

那時，我們整個產(chǎn)品團隊約 20 人，研發(fā)團隊有七八十人，共同搭建起覆蓋流量獲取、線索清洗、學員轉化、教務教學管理等全流程的產(chǎn)品體系，涉及近 20 個系統(tǒng)。我所在的平臺業(yè)務團隊，負責課程管理、教師排班等核心模塊，后續(xù)還拓展到教學業(yè)務，承擔教師工作臺、學員測評體系的建設工作。

在好未來的三年，是我產(chǎn)品生涯成長最快的階段。在這里，我深度理解了支撐業(yè)務線所需的系統(tǒng)架構與協(xié)同邏輯，掌握了 B 端產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程和方法論，也明晰了產(chǎn)品經(jīng)理晉升體系，感受到企業(yè)文化對員工決策的深遠影響。

然而，2021 年 7 月 “雙減” 政策落地，曾經(jīng)如日中天的在線教育行業(yè)瞬間急轉直下。我后續(xù)輾轉作業(yè)幫、高途，但還沒來得及施展拳腳，就遭遇業(yè)務合并、裁員。曾經(jīng)輝煌的業(yè)務，也紛紛關停。

這段跌宕起伏的經(jīng)歷，讓我深刻認識到：產(chǎn)品依附于業(yè)務，而業(yè)務又受制于政策，就像浮木漂在小船上，小船最終由水流主宰。

從B端到SaaS：變與不變的三年（2022年）

2022年，“雙減”政策落地一年后，我明確了B端產(chǎn)品的發(fā)展方向，開始聚焦CRM、ERP、SaaS及中后臺等領域的產(chǎn)品機會。

經(jīng)歷了一個多月的密集面試，我有幸獲得了現(xiàn)公司的Offer，正式踏入HR SaaS行業(yè)，至今已三年。

從教育到人力資源，從服務單一內部客戶的ToB產(chǎn)品到面向多元客戶的SaaS產(chǎn)品，這段旅程既有變化，也有堅守。

不變的是：

• 方法論：做產(chǎn)品的底層方法論是一致的。如“業(yè)務大于產(chǎn)品”、“需求是1，方案是0”、“產(chǎn)品經(jīng)理首先是用戶”。
• 經(jīng)驗技能：B端產(chǎn)品的核心經(jīng)驗、技能等。如需求分析管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、項目管理等；
• 學習能力：快速學習新業(yè)務、新用戶群體的能力。

小貼士：當時負責技術面的負責人，問了我同樣的問題：“你有什么方法論嗎？”

變化在于：

• 客戶群體：從單一客戶群體（如K12家長/學生或教師、輔導老師等）變成多客戶群體（如互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、醫(yī)療、門店連鎖等行業(yè)的HR、HRD、CEO等）；
• 抽象能力：從應對明確的單一業(yè)務的抽象能力，變?yōu)閼獙藴驶a(chǎn)品與個性化需求之間適配性挑戰(zhàn)的解決方案，其復雜度和要求更高了。

在這段經(jīng)歷中，我深刻體會到，對于B端產(chǎn)品而言，業(yè)務的重要性不言而喻。然而，我發(fā)現(xiàn)，只要掌握快速學習的能力、通用產(chǎn)品方法論，并從過往的經(jīng)驗中吸取教訓，即便面對全新的業(yè)務，也并非無法克服的挑戰(zhàn)。

寫在最后

作為一名曾經(jīng)對產(chǎn)品經(jīng)理“無知者無畏”的研發(fā)，我依靠勇氣和些許運氣完成了向產(chǎn)品經(jīng)理的轉型。然而，回顧過去，我不得不承認，如果再次經(jīng)歷這樣的轉變，我可能無法保證同樣順利。

每個人的職業(yè)經(jīng)歷都是周期、產(chǎn)業(yè)、市場和自我選擇共同塑造的，雖然無法重現(xiàn)過去，但某些通用原則始終適用。

比如每次轉型，都是這三個變量的組合：行業(yè) x 公司 x 崗位。變量越少，轉型越容易；

比如每次轉型，學習能力、通用能力、方法論是最核心的東西，這是你轉型前所需積累的能力。這些能力可以通過學習他人、實踐經(jīng)驗和總結反思來獲得，也是我想分享的重點。