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在產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作中，與客戶的溝通是不可避免的，而在這個過程中，面對客戶的質(zhì)疑和不滿也是常有的事。本文通過一個真實的案例，講述了產(chǎn)品經(jīng)理如何在一次溝通會議中遭遇客戶的不滿，并從中反思和總結(jié)經(jīng)驗。

產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作，跟客戶的溝通必不可少，被客戶DISS也成了“日?！?。

昨天又一次被客戶在溝通會上DISS了，之所以用“又”是因為它就像北京的大霧（或大霾）一樣，指不定哪天就來了。

天無三日晴，心無三日寧。要想做產(chǎn)品，學會理和情。

小提示：為了完整復原”事情原貌“，今天分享內(nèi)容較多，且與本人工作相關性比較強。如果你無法有效理解內(nèi)容，不是你的錯；如果你不想”浪費時間“閱讀，也不是你的錯。（但最后的反思與總結(jié)兩部分內(nèi)容，希望對你有幫助）。

背景

客戶是一家剛新簽不久的成交客戶，旗下有3-4家子公司，每家子公司有100-200人。簽約時，因現(xiàn)有系統(tǒng)無法滿足需求，故而給客戶二開了兩個需求（其中之一就是又跟研發(fā)同學吵了一架）。

二開：指基于現(xiàn)有系統(tǒng)進行二次定制開發(fā)，一般潛臺詞是付費定制，只專屬于某個客戶所需。

當初愿意二開的兩個原因是：

• 需求合理，且是通用性需求，不局限于此客戶使用；
• 客戶愿意將簽約時間由1年延伸至5年。

起因

周一時，銷售跟實施同學找我溝通，客戶其中一家子公司，又有一個需求不滿足，期望讓我看看是否有解決方案。

客戶有部分白領員工的上班工時規(guī)則比較特殊：

• 每天出勤總工時以打卡時長為準，而不是班次時間。比如7:00來，21:00走，是13.5小時（扣除休息0.5小時）；
• 每個月總出勤時長，只要超過每月的標準工時，就不會有懲罰；
• 每月標準工時 = 當月工作日天數(shù) * 8小時；
• 每月總出勤工時 = 當月每天出勤時長之和

注意：上面是當時實施同學轉(zhuǎn)述的概要信息，并非完整信息。

客戶期望結(jié)果是：

• 員工可以實時查看，自己當月總出勤工時是多少，還有多少差異工時，從而把控自己的工時進度；
• 管理員也可以實時查看員工的工時情況，便于有效進行管理；

實施目前所能提供的方案有兩個弊端：

• 數(shù)據(jù)不透明：員工無法有效實時且便捷查看工時，必須自己根據(jù)每天的打卡與出勤情況，自行計算；
• 操作繁瑣：管理員要看到數(shù)據(jù)，必須每次先操作一次歸檔，將截止當天的數(shù)據(jù)進行一次計算才可以同步至另一個模塊查看；

經(jīng)過一輪溝通后，基于目前系統(tǒng)邏輯，確實無法有效解決上述兩個問題。于是，他們就回去跟客戶反饋，我也沒再跟進。

經(jīng)過

周三時（即2天后），銷售又給我發(fā)了一個文檔，問我：“境哥，這個可以二開嗎？”

上述截圖信息，不是沒截全，而是完整文檔如此。所以對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，一定是滿頭的問號臉。

我說：“規(guī)則相對復雜，一般二開人日比較高，所以需要看下客戶，是否真要評估？如果需要，則需單獨寫個需求文檔，補全對應規(guī)則。比如怎么定義員工有晚餐，要扣除30分鐘出勤時長，每月標準工時、每月實際出勤工時的定義等。”

銷售說：“好的，那我跟客戶溝通下時間，咱們拉個會?！?/p>

跟客戶約定了周五上午10:30-11:30溝通。

會上

周五（即又1天后）上午10:30，我、銷售、實施跟客戶的采購、3位子公司的HR開會，會議因客戶其中一個HR晚到，延誤了大概10分鐘。

第一輪：”正?！遍_始

先是銷售同學介紹了大概背景。

“各位老師好，針對XX子公司的白領彈性工時，系統(tǒng)無法滿足問題，今天我來了咱們技術的同學跟大家溝通下，咱們是否有更好的解決方案？”

實施同學補充到：“境哥，背景就是那天跟你說的那個標準工時的問題，目前我們是在工資模塊搭建了一個自定義公式，每天將考勤月報數(shù)據(jù)進行歸檔后，同步至工資。但每天操作比較繁瑣，并且標準工時的計算只能是整月，而不是截止至今天?！?/p>

“嗯，目前系統(tǒng)確實沒辦法有效解決，咱們需要聊下需求規(guī)則，看看是否還有別的方案？”我說道。

第二輪：切入正題

其中一位客戶（即需求提出者）說：“我們的規(guī)則很簡單，就是員工彈性上班，只要核心時段在崗就不會有異常，每月最終看總出勤工時，如果超過標準工時即可。現(xiàn)在系統(tǒng)無法滿足，所以XX說拉你們技術的人看看，有什么解決方案。”

我說：“咱們班次8:30-17:00，員工10:00來，也不會有遲到，是吧？”

她說：“是的，文檔里都有描述?！?/p>

我說：“咱們是怎么定時標準工時的？是按照法定標準日歷的工作日天數(shù)，還是按當月排班的天數(shù)？”

她說：“就是日歷上的工作日天數(shù)?！?/p>

我說：“如果遇到法定調(diào)休工作日，也正常算，是嗎？比如10月、9月法定放假后，都會有調(diào)休的工作日?！?/p>

她說：“是的。”

我說：“好，如果員工有請假的時候，咱們是怎么計算工時的？比如全天、半天或幾小時。”

她說：“我文檔里都有寫?！彼呎f邊開始分享屏幕，并把鼠標拉到文檔的那句話，并說到：“各種申請假期都是從8:30開始，17:00截止。”

我說：“舉個例子。如果員工請假全天，那當天的實際出勤時長是8小時，還是？”

她說：“8小時?！?/p>

我說：“如果請假半天呢？比如請假上半天，回來是否還需要打卡？”

她說：“我們要求員工回來必須打卡，請假時長和出勤時長就是員工當天總出勤時長。”

我說：“如果按小時請假8:30-10:00，員工卻在9:30打卡上班，晚上17:00打卡下班，那9:30-10:00既是請假時間，又是打卡范圍內(nèi)的時間，咱們期望怎么處理？”

她沒有回復我的問題，而是會上問了另一個子公司的HR：“XX，你們那邊是怎么處理的？”

對方回復到：“我們這邊沒有這個問題，按原則說，肯定不能重復計算時長?！?/p>

我追問到：“目前我們可能不一定可以去重，這個必須處理嗎？”

第三輪：客戶被激怒了

她說：“你們到底有沒有認真對待我們的需求？你們有沒有提前做準備？我們今天幾個人開會，需要的是一個解決方案，而你在這東一句西一句的問，很多問題我文檔里都有寫，你們也不認真看，你們可以分享今天會議做了什么準備嗎？當時實施很快，運行一個月下來，員工反映比較強烈，今天把采購一起拉上，就是需要一個解決方案，你們內(nèi)部到底有沒有重視我們的需求？”

銷售緊急補充到：“咱們的需求我們肯定重視，我們內(nèi)部也溝通多好幾次，但技術伙伴有咱們的需求規(guī)則有些需要了解，也是期望了解清楚后，可以有個好的解決方案。這個問題是怪我，沒有提前梳理一個文檔，提前發(fā)給咱們這邊，那你看咱們今天是先這樣，我們梳理好問題后再溝通，還是繼續(xù)溝通清楚后，境哥看看能不能直接給出一個解決方案。”

說實話，此時我心里也有了些許情緒波瀾，但強制自己壓住情緒。

“耐心”地解釋道：“因為咱們之前的方案，基于現(xiàn)狀肯定不行，所以我需要回到需求本身，了解清楚你們的細節(jié)規(guī)則后，才可能評估是有有新的方案。我提問的邏輯是從每月標準工時的定義，到每月實際出勤工時的定義，最后就可以得出一個當月差異工時。但實際出勤工時會涉及到每天怎么計算，請假怎么算，加班怎么算，外出怎么算，出差怎么算等細節(jié)問題。那咱們今天是繼續(xù)溝通，還是梳理個問題清單后再溝通？”

她說：“繼續(xù)吧?！?/p>

第四輪：DISS后的小心翼翼

我心里的情緒緩少了些許，但小心翼翼的情緒多了一些。所以就選了一個最容易切入的問題。

繼續(xù)問道：“文檔里提到員工當天有晚餐，就要扣除30分鐘實際出勤時長，怎么定義有晚餐？系統(tǒng)可能需要規(guī)則。”

她說：“你們系統(tǒng)可以有個地方，讓員工每天勾選一下，有晚餐，或沒晚餐。有就扣，沒有就不扣?！?/p>

我的情緒又起了波瀾，但我理解她對系統(tǒng)認知的有限性，耐心的回答到：“這個可能不太行，咱們是否可以有別的定義？比如每天晚上打卡時間超過9點就算有晚餐。”

她說：“好像也可以，每天晚上打卡超過7點就算?！?/p>

我說：“如果員工當天有請假，比如請假上半天，那晚上打卡超過7點，也還是正常算晚餐嗎？主要是考慮請假時，要不要有什么特殊邏輯，因為有的企業(yè)在扣款或補貼時，都會考慮請假的情況?！?/p>

因為有了前面被DISS的經(jīng)歷，所以我開始刻意補充為什么問。

她說：“不用，不管是否請假，只要吃晚餐就扣?！?/p>

第五輪：漸入佳境

我說：“好，那咱們員工有外出、出差什么的嗎？”

“有?！?/p>

“咱們外出、出差的最小單位是天，還是小時？”

“外出可以按小時或半天，最少0.5小時，出差只能一天。”

“那外出、出差時，是否需要打卡？還是直接申請就可以了？”

“不需要打卡，審批就行。”

“那外出、出差時長，最后也算出勤工時，對吧？”

“是的”

“好的。最后，再給你們對齊下需求?！?/p>

第六輪：收尾階段

“咱們期望員工可以看到哪些數(shù)據(jù)？是只要每月標準工時、實際出勤工時、差異工時就行，還是必須有每天明細？”

“主要是每月統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每天明細最好也有?！?/p>

“咱們期望員工在哪里查看？比如手機端、電腦端”

“如果手機端麻煩的話，咱們可以先在電腦端，至少先讓員工可以查看?！?/p>

“好，那管理員端呢？”

“管理員也一樣，可以看到員工的工時情況?！?/p>

“咱們有幾個管理員？”

“現(xiàn)在有4個，我是管理全部員工，還有3個考勤專員，XX是管理XX，YY是管理YY?！?/p>

“好的，那我這邊基本了解清楚了，我今天會梳理方案，預計下周一下班前跟你們一個回復?！?/p>

此時，銷售問道：“那老師們還有其他需要溝通的問題嗎？如果沒有，我們下周一給咱們一個答復?！?/p>

“沒有了，咱們今天就到這吧。”

“好的，拜拜?！蔽艺f道。

會議結(jié)束后，我花了周五大半天的時間，重新梳理了方案以及預估人日，準備下周一給客戶報價，咱們未完待續(xù)。

反思

首先，會議目標不一致。客戶預期目標是溝通會上有解決方案，而我的預期目標是溝通清楚需求。這就造成雙方預期目標，在會議開始前就有了偏差。

第二，信息差嚴重。客戶會認為需求提前已經(jīng)同步給我們的實施、銷售同學，你開會前一定是知道了全部信息，而當我問到一些細節(jié)問題時，她會覺得你不用心，你沒做準備工作。

第三，思維方式差異。客戶對系統(tǒng)是“小白”級別用戶，她們的思維方式不會非常嚴謹，都是基于問題和“需求”展開，屬于感性思維；而產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式，跟研發(fā)、測試打交道較多，就會形成“專業(yè)化”思維，確保邏輯閉環(huán)、規(guī)則明確，屬于理性思維。

第四，溝通方式。溝通能力對產(chǎn)品經(jīng)理是一項關鍵軟技能，如果你無法有效提問和溝通，容易激發(fā)客戶的防御心理，產(chǎn)生一種被“咄咄逼問”的感覺，情緒累積到一定程度后，就會產(chǎn)生像男女朋友之間的吵架模式，從一個點轉(zhuǎn)移到一條線，開始細數(shù)你的“不是”，你的產(chǎn)品的“不是”。

最后，情緒管理。溝通能力是可以有效提升，前提是你需要懂得情緒管理。比如在客戶情緒激動時，你不能繼續(xù)火上澆火，你一定要控制自己的情緒，其次才是解決客戶的情緒，最后才是溝通需求與規(guī)則。

總結(jié)

第一，提前做好問題清單。如果產(chǎn)品規(guī)則復雜時，跟客戶溝通前，一定提前梳理好問題清單，并提前發(fā)給客戶，讓對方心理有預期，也讓客戶看見你的誠意。比如案例中，對我而言，所需提問的內(nèi)容，基本上就是一個公式：差異工時 = 實際出勤工時 – 標準工時，只要把每個定義溝通清楚，基本就結(jié)束了，但對客戶來說，你就是在”瞎問“。

第二，對齊目標與預期。會議開始時，提前跟客戶就目標、預期先達成共識，再開始溝通需求與細節(jié)。比如案例中，開會前雙方預期就存在較大差異，而沒有達成共識。

第三，提前與客戶同步你的想法與意圖。比如案例中，提問開始前，應該先解釋說“咱們現(xiàn)在的解決方案是有問題的，這條路不通，所以我可能需要花一點時間，提前跟你們溝通清楚原始需求，我會從標準工時、實際出勤工時的計算邏輯開始溝通，最后跟你們對齊你們的預期，然后我在基于今天的溝通情況，提供咱們一個解決方案，你看可以嗎？”

第四，提問時，多解釋“為什么問”。比如“咱們班次請假時間從8:30-17:00開始計算，但我們系統(tǒng)會有三種的請假方式，所以可能需要跟你確認下規(guī)則，否則影響實際出勤工時的計算?！?/p>

第五，不要連續(xù)追問超過3次，否則容易激發(fā)防御心理。如果一個問題需要多輪詢問時，一旦超過3輪后，最好就緩沖一下，比如墊一句“這塊場景可能有點復雜，但又比較重要，所以需要問的細致些。”

最后，不要問讓用戶“難堪”的問題。有時，你心理會預設用戶“傻白甜”（比如如果員工晚餐就扣減30分鐘的問題），期望展現(xiàn)你的“專業(yè)性”，結(jié)果往往會導致客戶在這“輸”的（比如請假時間與打卡時間重疊計算問題），全在別的地方找補回來。

寫在最后

產(chǎn)品經(jīng)理每天的日常工作，都在跟不同人打交道，他們角色、崗位不同導致立場跟思維方式有差異，我們不應該采取“專業(yè)化”、“標準化“的手段，抱著一種“我要贏你”的心態(tài)進行溝通，否則一定會產(chǎn)生各種吵架、DISS。

比如跟研發(fā)、測試溝通，他們需要的是嚴謹、閉環(huán)、合理的確定性，而會忽略用戶場景、用戶頻次，甚至企業(yè)成本；

跟設計溝通，他們需要的是用戶場景、設計感、審美，而會忽略產(chǎn)研實現(xiàn)成本；

跟銷售溝通，他們需要的是達成目標，完成簽單，而會忽略你的感受以及企業(yè)的成本，只要可以簽約，即使承諾需求而“浪費”產(chǎn)研資源也無所謂（典型的公地悲?。?/p>

跟客戶溝通，他們需要的是解決問題，而會忽略你的邏輯、規(guī)則以及成本。

所以，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你就需要跟不同人溝通，采取不同溝通策略。有時需要“小白思維”，有時需要“老板思維”，有時需要“產(chǎn)品思維”，而有時只需要“正常人思維”（即常識判斷），真正做到“見人下菜碟”。

今天所分享的全部內(nèi)容，本質(zhì)就是產(chǎn)品經(jīng)理的兩大軟能力的體現(xiàn)：同理心、溝通能力。

我還有很長一段路要走，雖然好像已經(jīng)工作多年，卻還在這方面反復跌倒。

咱們未完待續(xù)。