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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品的成功，離不開好的策劃，同樣也離不開高效的執(zhí)行，那么產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的匹配就顯得尤為重要。關(guān)于產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的打造涉及到多個(gè)方面，本文選取所有環(huán)節(jié)中最為基礎(chǔ)且重要的一環(huán)——組織架構(gòu)與你分享，希望對你有所啟發(fā)。

產(chǎn)品的成功不僅需要良好的規(guī)劃，也需要高效的執(zhí)行，而因?yàn)楫a(chǎn)品相關(guān)任務(wù)的執(zhí)行最終都會落到產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)上，所以打造匹配不同發(fā)展階段產(chǎn)品的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品成功的前提條件之一。

產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)打造涉及組織架構(gòu)、工作流程、職責(zé)分工、團(tuán)隊(duì)氛圍等多個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)槲恼缕邢?，難以贅述，所以下文將基于所有環(huán)節(jié)中最基礎(chǔ)且最重要的一環(huán)——組織架構(gòu)的設(shè)置，來跟大家分享不同發(fā)展階段產(chǎn)品所需的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)。

一、背景概述

1. 產(chǎn)品生命周期

每一個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場的周期性變化過程，一般分為探索、成長、成熟、衰退四個(gè)階段。

不同發(fā)展階段產(chǎn)品的特點(diǎn)、發(fā)展策略不同，所需的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)也不同。

2. 產(chǎn)品概述

本文所述產(chǎn)品是一款面向高校SAAS模式的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，它從發(fā)布至今，已經(jīng)迭代了12個(gè)版本，目前已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品生命周期中的成熟期。

我有幸深度參與了這款產(chǎn)品的探索、成長、成熟三個(gè)不同階段，也見證了不同發(fā)展階段下產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)的變化。

下文將基于我的親身經(jīng)歷，分階段闡述匹配不同發(fā)展階段產(chǎn)品面臨的問題，以及匹配的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)。

二、探索階段

1. 階段概述

探索階段的產(chǎn)品特點(diǎn)為：

• 產(chǎn)品方向還未完全得到市場驗(yàn)證。
• 一般只具備核心功能，且功能簡單粗糙。
• 用戶數(shù)量少，且增長緩慢。

探索階段的產(chǎn)品適用的產(chǎn)品策略是：

• 只做核心功能，用低成本的方式進(jìn)行試錯。
• 通過快速迭代來響應(yīng)市場需求，調(diào)整產(chǎn)品方向。

2. 團(tuán)隊(duì)配置

探索階段的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)需要的是裝備輕便的作戰(zhàn)小組，團(tuán)隊(duì)中的職能分工應(yīng)該完整，但負(fù)責(zé)每個(gè)職能的人不需要太多，且產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該目標(biāo)明確，緊密協(xié)作。

當(dāng)時(shí)對應(yīng)產(chǎn)品的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)規(guī)模約為6人，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成包括：產(chǎn)品經(jīng)理、前端開發(fā)工程師、后端開發(fā)工程師、UI設(shè)計(jì)師、測試工程師、數(shù)據(jù)運(yùn)營。

基于探索階段的產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)品策略，為了更高效的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品迭代，我們采用了“項(xiàng)目式”組織架構(gòu)。該架構(gòu)能讓團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨職能的協(xié)作，且整個(gè)架構(gòu)的擴(kuò)展性也很強(qiáng)。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

此時(shí)，縱向的“職能團(tuán)隊(duì)”為虛線團(tuán)隊(duì)，橫向的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”為實(shí)線團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)以實(shí)線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主，以虛線職能團(tuán)隊(duì)為輔，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行向上匯報(bào)。

三、成長階段

1. 階段概述

成長階段的產(chǎn)品特點(diǎn)為：

• 產(chǎn)品方向已得到驗(yàn)證。
• 產(chǎn)品更新迭代快。
• 產(chǎn)品復(fù)雜性增加，可能會由單一產(chǎn)品變?yōu)楫a(chǎn)品矩陣。

成長階段的產(chǎn)品適用的產(chǎn)品策略是：

• 優(yōu)化核心功能產(chǎn)品體驗(yàn)。
• 豐富產(chǎn)品應(yīng)用場景，更好地滿足用戶需求。
• 開始考慮產(chǎn)品的穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)安全性以及功能可擴(kuò)展性。

2. 團(tuán)隊(duì)配置

成長階段的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)需要的是能專業(yè)作戰(zhàn)的敏捷小組，團(tuán)隊(duì)中各個(gè)職能基本都是一個(gè)梯隊(duì)合理的小團(tuán)隊(duì)，且各個(gè)職能團(tuán)隊(duì)相比上一階段都更具備專業(yè)性，但各職能團(tuán)隊(duì)仍然需要圍繞著明確目標(biāo)進(jìn)行緊密協(xié)作。

此時(shí)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)規(guī)模約為9~14人，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成仍包括：產(chǎn)品經(jīng)理、前端開發(fā)工程師、后端開發(fā)工程師、UI設(shè)計(jì)師、測試工程師、數(shù)據(jù)運(yùn)營。

成長階段的目標(biāo)仍然是更高質(zhì)量的落地產(chǎn)品，但由于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品由單一產(chǎn)品演變?yōu)楫a(chǎn)品矩陣，且需要兼顧各個(gè)職能專業(yè)性提升與不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間的資源協(xié)作等原因，我們最終采用了“矩陣式”組織架構(gòu)。該架構(gòu)能讓團(tuán)隊(duì)在更加專注產(chǎn)品目標(biāo)的前提下，又能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)更好地進(jìn)行資源共享。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

此時(shí)，縱向的“職能團(tuán)隊(duì)”仍為虛線團(tuán)隊(duì)，橫向的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”為實(shí)線團(tuán)隊(duì)。為了避免“雙線匯報(bào)”，產(chǎn)研部門仍由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行匯報(bào)，職能團(tuán)隊(duì)沒有匯報(bào)，只有培養(yǎng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為公司目標(biāo)負(fù)責(zé)，職能團(tuán)隊(duì)為團(tuán)隊(duì)成長負(fù)責(zé)。

但是隨著各個(gè)職能團(tuán)隊(duì)人員的擴(kuò)充，職能團(tuán)隊(duì)的重要性在逐步增加。

四、成熟階段

1. 階段概述

成熟階段的產(chǎn)品特點(diǎn)為：

• 產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定。
• 用戶量穩(wěn)定波動。

適用的產(chǎn)品策略是：

• 維持高質(zhì)量且穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)。
• 尋找新的業(yè)務(wù)方向。

2. 一次失敗的嘗試

成熟階段，一方面產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)規(guī)模有了顯著增長，產(chǎn)品矩陣也變得更加龐大，在原有組織架構(gòu)下，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率下降，另一方面現(xiàn)有產(chǎn)品增長變緩，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)需要同時(shí)進(jìn)行新的業(yè)務(wù)方向探索。

在既需要高質(zhì)量維持現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，又需要進(jìn)行新的業(yè)務(wù)方向探索的前提下，為了產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行高效地協(xié)作，我們嘗試將產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)分拆為4個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中2個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)原有較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，另外2個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

此時(shí)，橫向的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”完全獨(dú)立運(yùn)作，即相當(dāng)于將現(xiàn)有的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)分拆為4個(gè)獨(dú)立的作戰(zhàn)小組。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍以實(shí)線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主，以虛線職能團(tuán)隊(duì)為輔，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行向上匯報(bào)。

但慘痛的教訓(xùn)證明，這是一次失敗的嘗試。

一方面，我們過早將產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)拆分為獨(dú)立運(yùn)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致新項(xiàng)目與原有項(xiàng)目資源協(xié)同性很差，另一方面，由于整個(gè)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)本身資源不充足，分拆之后每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都存在資源不平衡的問題。除此之外，新產(chǎn)品的探索存在一定的失敗幾率，在上述組織架構(gòu)前提下，新產(chǎn)品探索失敗后，我們就要面臨團(tuán)隊(duì)重組的問題。

3. 改進(jìn)后的團(tuán)隊(duì)配置

基于產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)原有組織架構(gòu)存在問題，重新梳理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如下：

• 團(tuán)隊(duì)發(fā)展。為了高質(zhì)量支撐現(xiàn)有產(chǎn)品運(yùn)營，以及未來的新業(yè)務(wù)運(yùn)營，需要為現(xiàn)有以及未來團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。
• 產(chǎn)品迭代。需要保證現(xiàn)有產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品有節(jié)奏、高效的迭代。
• 新業(yè)務(wù)探索。為了避免方向錯誤導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，需要為新業(yè)務(wù)在產(chǎn)品迭代前的探索與論證提供較充足的時(shí)間。

考慮到團(tuán)隊(duì)發(fā)展、產(chǎn)品迭代、新業(yè)務(wù)探索這三個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且考慮到項(xiàng)目數(shù)量的不固定等原因，最終將產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮軋F(tuán)隊(duì)”為主，“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”為輔的“矩陣式”組織架構(gòu)，并增設(shè)了專職的項(xiàng)目經(jīng)理崗位，負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的統(tǒng)籌與跟進(jìn)，同時(shí)建立了產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品規(guī)劃。

相應(yīng)的組織架構(gòu)示意圖如下：

五、總結(jié)

產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)時(shí)產(chǎn)品管理的基本前提，而不同發(fā)展階段產(chǎn)品的特性、策略不同，面臨的團(tuán)隊(duì)問題也不同，所以要想高效的管理各個(gè)發(fā)展階段的產(chǎn)品，必須要打造匹配對應(yīng)發(fā)展階段的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

不同團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)情況、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)不同，大家在實(shí)際進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，還是應(yīng)該基于團(tuán)隊(duì)本身情況出發(fā)，本文經(jīng)驗(yàn)未必能直接借鑒，但我相信團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的思路是共通的，且希望我們團(tuán)隊(duì)踩過的坑可以作為其他團(tuán)隊(duì)的后車之鑒。

本文由 @產(chǎn)品人的自留地 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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