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編輯導語：市場的變化總是讓人始料未及。社區(qū)團購雖然被認為是一片藍海，但投入資金巨大且至今還沒有跑通商業(yè)模式，未來仍然充滿變數(shù)。本文作者通過講述自己親身經(jīng)歷的社區(qū)拼團公司的興衰過程，提出了幾點思考，希望對大家有所幫助。

幾年前我在一家公司工作，見證了公司快速發(fā)展和衰退的過程。剛離職時，因為自己是局中人，不好下筆，寫好的一面會有水軍和洗刷的成分，寫不好的一面會有落井下石的嫌疑，所以就沒寫。距今已過去幾年時間了，再寫寫感觸與總結(jié)，會更中肯，更容易站在旁觀者的角度思考。

這段工作經(jīng)歷，對我的觸動比較大。期間，我經(jīng)歷了公司從起步，到快速擴張，再到縮減業(yè)務，最終核心業(yè)務關(guān)閉的過程；經(jīng)歷了公司融資從被看好，到遭遇融資困難，再到資金斷裂，最終走向失敗的過程；經(jīng)歷了團隊從幾百人，到上千人，再到突然業(yè)務大縮減，裁掉大部分員工的過程。

這種經(jīng)歷有點像坐過山車，從山底爬到山峰，突然又跌落到谷底。各種滋味，酸甜苦辣咸，不經(jīng)歷很難體會。

雖然已過去這么久，我現(xiàn)在回想起來，多少有些惋惜。有些事情可以改變，至少可以做得更好。有些事情很難改變，也許從一開始就注定失敗。

我加入這家公司也是機緣巧合。當時一個前同事在這個公司擔任總監(jiān)，給我打電話，說參與了一個創(chuàng)業(yè)項目，機會和空間不錯，是否考慮參與，并且給我發(fā)來了項目介紹資料，使我對項目模式和初創(chuàng)團隊有了初步認識。當時我有工作，沒有馬上答應，提了一些問題并說了自己的顧慮。其實我對社區(qū)拼團模式持謹慎，甚至懷疑的態(tài)度?？梢哉f，我并不看好這個模式。

那時我在公司上班，工作也不太順利。這時，這位前同事又打電話來溝通，做說服工作，說公司待遇不錯，還有股票期權(quán)，并且創(chuàng)始團隊的履歷、背景都很出色。當時工作上的不順，加之創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展前景的吸引，多種因素疊加起來，最終我被說服了。

后來就去面聊了。當天，前同事出差不在北京。直接跟COO聊，我之前有類似的工作經(jīng)歷，很多問題都能解答，并且有解決方案，COO比較滿意。后來又跟研發(fā)的一位管理者聊了一下，聊得也比較投機，基本就敲定了。

當時我的崗位選擇有2個方向：

一是去產(chǎn)研部門，做供應鏈產(chǎn)品經(jīng)理，參與供應鏈的產(chǎn)品規(guī)劃和設計工作。

二是在業(yè)務部門，屬COO體系，協(xié)助供應鏈業(yè)務，對采倉配系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，幫助業(yè)務降本增效，提升用戶體驗。我最終選擇了留在COO體系，助力業(yè)務發(fā)展。

總體來講，可以將這段工作經(jīng)歷分為三個階段。

第一階段，是準備彈藥和預熱期。我入職時，公司就是996，這是我在職場遇到的唯一一家996公司。雖然不用打卡，但是大家都很守時，不遲到早退。公司的管理層，每天9點都要開晨會，對公司前一天業(yè)績情況進行總結(jié)和復盤。

因為老板有不錯的背景，加之初創(chuàng)團隊陣容豪華，而且當時社區(qū)拼團在風口上，一開始融資比較順利，很快融到了數(shù)千萬美金。當時公司的戰(zhàn)略是跑馬圈地，有點像美團在千團大戰(zhàn)中的打法。美團當年通過快速開城，快速搶占市場，迂回包抄，最終打敗了窩窩團和拉手網(wǎng)，取得了一騎絕塵的勝利。

公司有了充足的資金彈藥，開始瘋狂招人，辦公場地也在不斷擴張。全國各地都在招人，選址建倉，為公司下一步加速發(fā)展做準備。

公司很快進入第二個階段，快速發(fā)展期。業(yè)務從十幾個城市，發(fā)展到四五十個城市，并且在自營發(fā)展還不充分，模式?jīng)]有跑通的情況下，開始開放部分城市的加盟業(yè)務。最多的時候，自營和加盟的業(yè)務覆蓋了七八十個城市。每個城市都有配送、銷售，都有團長。部分是區(qū)域倉庫，部分是前置倉，前置倉沒有庫存，只負責中轉(zhuǎn)分揀與配送。

在快速發(fā)展的過程中，也存在不少問題。比如公司的最高層，對物流的關(guān)心和重視不太夠。公司的產(chǎn)研體系，包括供應鏈的產(chǎn)品經(jīng)理，沒有去過倉庫，開發(fā)出來的IT系統(tǒng)，下面的操作人員意見較大，卻沒人響應和解決，聽之任之。

我記得有次去青島出差，跟著送貨的司機跑了一趟車，發(fā)現(xiàn)司機要送十幾個自提點，每到一個自提點，司機都需要從面包車上挑選出該站點的商品，這個動作耗時長且極不專業(yè)，尤其是車輛滿載時，常常將一車貨物翻來覆去才能找到所需商品。

倉庫在裝車時，沒有分揀到站點，而是分揀到線路。倉庫分揀省事了，站點卸貨卻麻煩了。這在管理上，屬于問題后移。而問題越到后面處理，成本和代價越大，用戶體驗越差。

快速發(fā)展的過程中，速度掩蓋了很多問題，這也為后面的發(fā)展帶來了隱患。當時燒錢速度很快，商品毛利低，成本高，導致賣的越多虧損越厲害。

因為融資不順，公司開始進入了第三個階段，也就是衰退期。

當公司開始放開加盟，并放緩開新城時，顯示出發(fā)展遇到瓶頸的跡象。記得在某月月初，公司組織周年慶典時，老板一點沒有透露公司資金鏈斷裂的風險，風輕云淡，舉止平靜。沒想到10天后，公司就宣告大裁員，關(guān)閉自營城市業(yè)務，完全出乎大家的意料。

公司融資失敗，主要原因是用戶和銷售額的增長跟不上燒錢的速度。融不到錢，加之無法造血，最終陷入困局。

可以粗略算一筆賬。當時公司商品毛利在20%左右，物流費用占比10~13%，團長提成10%，生鮮品類損耗3~5%，加上城市市場、銷售和運營費用，以及總部產(chǎn)研和行政費用等，算下來總成本超過30%。公司每個月，都是幾百萬，甚至上千萬的虧損。一旦大量的虧損無法帶來足夠的用戶和銷量的增長，就會陷入困局。而融資失敗，讓公司失去了最后一根救命稻草。

因參與其中，很多事情親身經(jīng)歷會有一些體會和感觸，我試著從行業(yè)，企業(yè)和個人三個角度，展開分析。

行業(yè)方面，當時社區(qū)拼團如火如荼，處在風口上，資本和各方都極度看好，也讓很多公司快速融到了錢。下圖是19年行業(yè)的融資情況。2年過去了，有的公司倒閉了，有的被兼并了，有的資金周轉(zhuǎn)困難苦撐局面，有的公司開始調(diào)整業(yè)務，從同城次日達向網(wǎng)上在線購物轉(zhuǎn)型。

列舉幾個比較典型的案例：

1. 同程生活累計融資19億元，在21年7月宣布破產(chǎn)；
2. 誼品生鮮B輪融資20億元，C輪融資25億元，累積融資超過47億元，目前發(fā)展勢頭一般；
3. 滴滴的橙心優(yōu)選業(yè)務全面縮減，由原來的“9大區(qū)31省”縮減至“3大區(qū)9省”；
4. 十薈團和你我您合并，保留十薈團的品牌，近期開始縮減業(yè)務和裁員。

盡管19年那一批的企業(yè)處境困難，燒了很多錢還未能實現(xiàn)盈利，但仍有不少分析人士認為，社區(qū)拼團是電商最后一片藍海，規(guī)模和空間巨大。有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商市場規(guī)模2020年為5萬億元，2025年將達6.8萬億元，未來可能超過10萬億元。

雖然前期需要投入大量資金，不過各大電商巨頭仍不愿錯過這個風口，前仆后繼地紛紛進入。除了滴滴的橙心優(yōu)選，還有美團優(yōu)選、京東的京喜拼拼、多多買菜、淘寶買菜等。業(yè)界認為，企業(yè)一旦退出，可能掉隊，未來在這個數(shù)萬億市場中將沒有翻身機會。所以，就算燒再多的錢，只要有發(fā)展的可能，也愿意投入，不愿放棄。

目前比較大的風險和不確定性，來自政策監(jiān)管。根據(jù)分析，社區(qū)拼團模式若能跑通，將導致大量的線下蔬菜水果店關(guān)門。而這個結(jié)果，會導致許多從業(yè)者失業(yè)，跟國家保就業(yè)的政策相悖。前段時間市場監(jiān)督管理部門，開始進行干預，明確禁止低于成本價銷售，并對幾個行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進行罰款。使得行業(yè)未來的發(fā)展充滿變數(shù)。

總而言之，目前這個行業(yè)，投入上百億的資金，商業(yè)模式還沒跑通。未來前景如何，我們拭目以待。

雖然行業(yè)本身并不明朗，但還是有公司能持續(xù)發(fā)展。比如興盛優(yōu)選，前后融資達到50億美元，說明還是有公司被看好。所以，經(jīng)營困難甚至倒閉的公司，根源在內(nèi)部管理。

在我看來，公司成敗創(chuàng)始人占80%的原因。任何一家公司的組織架構(gòu)，都是自上而下決策，自下而上執(zhí)行。高層管理者的戰(zhàn)略決策與人才選拔，中層管理者對執(zhí)行結(jié)果的關(guān)注和跟進，往往決定了一個公司的發(fā)展。公司最大的問題，往往是中高層團隊之間沒有實現(xiàn)1+1>2的效果。

當時公司產(chǎn)研體系的幾個大佬，思考問題的角度，永遠是維護面子，反駁對方觀點，而不是討論問題的具體解決方案，不是承諾可以做什么。

每次開會的初衷是討論如何解決問題，最終都沒有圍繞解決方案展開，而是認為你這個問題不合理，為什么會存在這個問題，你應該如何避免這個問題，而不是將這個問題提給產(chǎn)研等。天天開會，天天暴露問題，但問題天天存在，從來沒有徹底解決。

另外，當時公司招了新的總監(jiān)后，有同級管理者不認同新總監(jiān)，并且產(chǎn)生分歧，甚至矛盾，導致原來的管理者離職，并且?guī)ё吡瞬簧俟歉?。之后招來了新的繼任者，能力也很強，但是跟公司的其他管理團隊磨合也不好。

總體來講，雖然管理層大部分都很優(yōu)秀，也很有想法。但沒有真正做到心往一處想，勁往一處使。而出現(xiàn)這種局面，跟創(chuàng)始人和人力部門負責人有很大關(guān)系。而這也是對管理者的巨大考驗，如何有效領(lǐng)導團隊，實現(xiàn)1+1>2的效果，往往決定一個團隊的生死。

在我看來，任何一個公司，高層不能做到坦誠、簡單、高效溝通，發(fā)展幾乎不可能。最好的團隊模式，是戰(zhàn)略目標清晰正確，各自明白分工和任務，團隊相互協(xié)作、配合、補臺，朝著共同目標努力，才有可能取勝。如果內(nèi)耗過大，在如此競爭激烈的內(nèi)外部環(huán)境下，失敗幾成定局。

對于我個人來講，在公司的這段經(jīng)歷，雖然工作時間長，也很辛苦，但這不是最痛苦的。最痛苦的是，自己在團隊中，站在業(yè)務的角度提出解決方案，卻很難推動落地。每次將業(yè)務痛點需求提給產(chǎn)研，多是乘興而去敗興而歸。

開會時我常常跟產(chǎn)研相關(guān)負責人爭執(zhí)，甚至出現(xiàn)過拍桌子的情況。為了更好地了解產(chǎn)研的內(nèi)部溝通機制，推動系統(tǒng)優(yōu)化升級，我還去產(chǎn)研輪崗了一段時間，效果并不是很理想。后來因為公司管理人員調(diào)動，輪崗計劃提前中止。

我在公司的這段時間，個人也有成長，最多的時候，讓我負責過十幾個人的團隊，也體現(xiàn)了公司管理者對我的認同和信任。這個過程，暴露了我在管理上的缺點和不足，包括溝通方式，管理水平，激勵機制等都有提升空間，也是一個成長的過程。

我在想，如果有一天，讓我來管理類似團隊，就算規(guī)模小十倍，也不一定能成功。當然，這個事情沒有答案，而尋找答案的過程，就是一種成長，值得花時間去思考和探尋。

事非經(jīng)過不知難。

作者：千古一城，微信公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理專欄（pmimprove），原京東產(chǎn)品經(jīng)理，9年技術(shù)、運營和產(chǎn)品工作經(jīng)驗。

本文由 @千古一城 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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