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編輯導(dǎo)語(yǔ)：在職場(chǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于整個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)力以及管理是非常重要的，可能員工在工作中有所懈怠，領(lǐng)導(dǎo)需要調(diào)動(dòng)大家的積極性，發(fā)揮出大家的作用；本文作者分享了關(guān)于工作生產(chǎn)力的本質(zhì)問(wèn)題，我們一起來(lái)了解一下。

01 本質(zhì)

這篇文章的興起來(lái)自于和一位讀者的反饋，讀者說(shuō)：公司是彈性的，但是領(lǐng)導(dǎo)就是要求他們?cè)谀硞€(gè)時(shí)間到，組內(nèi)自己設(shè)定了考勤時(shí)間，這個(gè)對(duì)嗎？

我把我的答案寫(xiě)了下來(lái)，你的答案和意見(jiàn)可以留言給我。

此刻在看的讀者或許大多數(shù)都是白領(lǐng)，都是在辦公室工作的，大家怎么評(píng)估我們這一行每天的日?；蛘咝剩吭趺此阕髋ぷ?，怎么不是摸魚(yú)？

一個(gè)人在座位，若有所思，這是思考、放空、還是摸魚(yú)？作為管理者，其實(shí)很難評(píng)估這個(gè)界限。

畢竟白領(lǐng)的工作它既不是計(jì)件工資的模式；也不是像工廠里那樣，要求人和流水線的速度保持最佳匹配的模式；它的工作本質(zhì)是一個(gè)在有限的時(shí)間內(nèi)盡可能發(fā)揮聰明才智的創(chuàng)造生產(chǎn)力。

實(shí)際工作里，作為管理者和組織面對(duì)不滿意的員工，不可能招一個(gè)不滿意就裁掉，再招一個(gè)不滿意又裁掉，賠付成本、培養(yǎng)成本和職位空窗期損失這些都是考量，何況現(xiàn)在90后們大多家里殷實(shí)，對(duì)“裁員”這件事根本不那么在意。

那如何讓大家少摸魚(yú)，多做事，積極發(fā)揮聰明才智？

我的答案是：能動(dòng)性，盡一切找到大家的興趣點(diǎn)或者利益點(diǎn)，發(fā)揮大家的主動(dòng)能動(dòng)性。

02 興趣點(diǎn)

如何去找到大家的興趣點(diǎn)或者利益點(diǎn)，讓大家愿意去積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性呢？

方法有很多種，其中一種便是5W1H原則，他們分別是：為什么做（why）、做什么（what）、誰(shuí)和誰(shuí)做（who/withwhom）、何時(shí)做（when）、在哪里做（where）、及如何做（how）。

1. 為什么做

為什么做，在這里并不是想簡(jiǎn)單告訴員工這件事的目的就算完成，而是要思考如何將這個(gè)項(xiàng)目的目的和過(guò)程里的收獲與員工個(gè)人的興趣點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。

一個(gè)職人，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目或者一份工作，如果只是為了獲得每月工資，那么這是被動(dòng)接受工作，是個(gè)任務(wù)，做出來(lái)的東西，只為交差；如果有追求在現(xiàn)有工資之外的東西，那么這是自己主動(dòng)想要的東西，是自己實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值，追求夢(mèng)想的一件事，會(huì)積極發(fā)揮聰明才智，盡可能發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

個(gè)人追求或者有興趣的點(diǎn)，可能是名聲，可能是收入，可能是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，可能是權(quán)力，可能是資源，可能就是工作的爽感。

作為組織與管理者，需要做的就是找到或者幫助員工找到他的興趣點(diǎn)，結(jié)合員工所擅長(zhǎng)的，盡可能將工作、經(jīng)驗(yàn)、興趣結(jié)合起來(lái)。

除了日常相處外，如何找到他內(nèi)心真正興趣的點(diǎn)？我分享我常用的是類(lèi)似組織規(guī)劃戰(zhàn)略的方法：短中遠(yuǎn)目標(biāo)。

• 遠(yuǎn)期目標(biāo)是個(gè)人的理想。
• 短期目標(biāo)是當(dāng)下工作的考核。
• 中期目標(biāo)是這份工作能夠沉淀的收獲。

組織在規(guī)劃自己的未來(lái)時(shí)，會(huì)細(xì)一年、粗三年、看五年、甚至還有一些百年愿景；員工的夢(mèng)想也是一樣，作為管理者、HRBP和組織應(yīng)該了解員工的短期目標(biāo)是什么，遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么。工作作為中期目標(biāo)就是短期與遠(yuǎn)期目標(biāo)之間的樞紐，幫助把短期的每一個(gè)細(xì)流最終連接成長(zhǎng)期的江海。

在這個(gè)過(guò)程里，有些員工明白自己想要什么，工作可以帶來(lái)什么；但也有很多員工出于經(jīng)驗(yàn)、年齡等所限，還不能找到工作如何作為自己的中期目標(biāo)，將短期與遠(yuǎn)期目標(biāo)連接，這個(gè)時(shí)候需要管理者幫助員工梳理，形成更高一級(jí)的視角。

請(qǐng)注意，這個(gè)連接，一定是有邏輯，真的可以實(shí)現(xiàn)的，要不然那就是畫(huà)餅、忽悠，這些東西推己及人，反感且反對(duì)。

我拿我的一位同事舉例：

定期1 on 1溝通的時(shí)候，了解到同事的理想是開(kāi)個(gè)小而美的餐飲店。同事本身是產(chǎn)品崗，短期目標(biāo)是怎么提升用戶數(shù)、交易量這些指標(biāo)。同事覺(jué)得這些看起來(lái)都和餐飲行業(yè)并沒(méi)有什么關(guān)系，和未來(lái)同事的理想沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，所以工作的動(dòng)力并不大。

“其實(shí)，產(chǎn)品的很多技能同樣適用在創(chuàng)業(yè)，需要了解用戶的心理，知道需求從哪里來(lái)，知道如何做定量與定性分析，能夠把握產(chǎn)品迭代周期與能用、好用之間的平衡，甚至于知道怎么做用戶運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)、渠道運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)等等；在這個(gè)過(guò)程里，除了收獲到這些技能，還能有所謂‘大廠’的品牌背書(shū)與人脈資源。如果把餐飲店當(dāng)做是自己的產(chǎn)品，以上這些都會(huì)用的到。”

在和同事一起拆解了現(xiàn)在工作能夠帶來(lái)的收獲后，遠(yuǎn)期的理想和現(xiàn)在所做的事就產(chǎn)生了實(shí)實(shí)在在的連接，中期目標(biāo)也就出來(lái)了，同事對(duì)待這份工作的心態(tài)變得積極主動(dòng)很多。

類(lèi)似這樣，每個(gè)人的興趣點(diǎn)都不一樣，求名、求利、求收獲，這些不同的理想會(huì)影響著大家對(duì)于現(xiàn)有工作的接受度，甚至?xí)驗(yàn)榉峙涔ぷ鞑环献约旱呐d趣點(diǎn)不能接受或者不開(kāi)心而離職。

再說(shuō)個(gè)自己行業(yè)的事兒。

支付里有這么幾個(gè)模塊，一個(gè)模塊叫做清結(jié)算。這個(gè)模塊負(fù)責(zé)的是和商家、和通道對(duì)賬、結(jié)算這些事兒，相對(duì)枯燥、量大、不出彩而且背鍋多。

為什么？

因?yàn)橐粋€(gè)處于蒸蒸日上的平臺(tái)，每天處理的交易量總是海量的，和會(huì)計(jì)、數(shù)字這些要經(jīng)常打交道，更重要的是公司領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)認(rèn)為賬對(duì)的平是應(yīng)該的，對(duì)不平是不應(yīng)該的，但事實(shí)是，對(duì)不平才是大多數(shù)的常態(tài)，所以這個(gè)模塊不出彩且還容易出事故。

另外還有兩個(gè)模塊，一個(gè)是路由模塊，一個(gè)是通道模塊。

路由模塊決定了把交易量分配給哪個(gè)通道，讓交易成本最低或者滿足如風(fēng)控其他訴求，得出一個(gè)交易的最優(yōu)解，既有權(quán)力又有價(jià)值。

通道模塊相當(dāng)于原材料，交易實(shí)現(xiàn)最終都是通過(guò)這里給到背后的服務(wù)方，沒(méi)有它如同“巧婦難為無(wú)米之炊”。工作中會(huì)對(duì)接各大發(fā)卡組織和發(fā)卡行，因?yàn)槭羌追狡脚_(tái)，所以即使在銀行面前，也很強(qiáng)勢(shì)，既有資源又有價(jià)值。

如果你負(fù)責(zé)路由模塊和通道模塊，現(xiàn)在有個(gè)機(jī)會(huì)要去交換做清結(jié)算模塊，你愿意嗎？

我想大多數(shù)人是不愿意的，何必呢？愿意交換的，那不是拿金子換石頭，傻嗎？

但是如果你對(duì)知識(shí)有執(zhí)著，在乎的是自己可不可以在這個(gè)領(lǐng)域打通關(guān)，精通所有服務(wù)，那么你就會(huì)愿意去交換的，不會(huì)在乎其他的。

因?yàn)槟阒乐R(shí)是永遠(yuǎn)的，有時(shí)候花錢(qián)也學(xué)不到的，它會(huì)增加你未來(lái)的砝碼，而這份工作并不會(huì)是一直的，哪怕你現(xiàn)在負(fù)責(zé)的是全集團(tuán)最重要的模塊，但是在離職時(shí)，這些就都不在了。

上面這個(gè)不是雞湯，因?yàn)楫?dāng)時(shí)那個(gè)主人公所做的就是去主動(dòng)申請(qǐng)交換，希望補(bǔ)齊自己的短板。

興趣，是主觀能動(dòng)性的源頭。

所以為什么做，這是關(guān)于發(fā)揮員工能動(dòng)性最重要的切入點(diǎn)。

2. 做什么

做什么，在這里我也不想僅指的是工作或者項(xiàng)目中具體做的事情，也包括那些非項(xiàng)目的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、資源等等與之有興趣的點(diǎn)。

作為管理，知道了員工的興趣點(diǎn)，那么應(yīng)該與之興趣相關(guān)的，盡可能都優(yōu)先考慮，因?yàn)檫@個(gè)邊際效益最高。

這就像生活里有人就是不愛(ài)吃海鮮，你給他個(gè)澳洲龍蝦又如何，不喜歡還得應(yīng)付，只有壓力沒(méi)有動(dòng)力；反過(guò)來(lái)，有人就是愛(ài)吃方便面，你國(guó)外出差，帶個(gè)國(guó)外有國(guó)內(nèi)沒(méi)有的泡面，沒(méi)幾個(gè)錢(qián)，但是那個(gè)員工一定很喜歡，得念著很久。

做什么，我想至少以下幾個(gè)方面是作為管理者可以多主動(dòng)留意下的。

第一，符合員工興趣的培訓(xùn)。

曾經(jīng)國(guó)外有過(guò)研究：培訓(xùn)是一家公司提升生產(chǎn)力成本最少的方式。所以每個(gè)公司每年都會(huì)投入很多人力、物力在員工的培訓(xùn)和成長(zhǎng)上，常見(jiàn)的有各種各樣的內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，甚至一些比較大的企業(yè)還有專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)負(fù)責(zé)培訓(xùn)事項(xiàng)，比如京東的京東大學(xué)、攜程的攜程大學(xué)等等。

每次培訓(xùn)，培訓(xùn)的主題和目的不一樣，培訓(xùn)的人員名額出于留守在崗考量或者成本、效果考量也通常都有限制。

作為管理者，盡可能給到最有興趣最能通過(guò)這個(gè)培訓(xùn)增加產(chǎn)出的同學(xué)名額。

第二，符合員工興趣的資源。

能做成一件事，往往不僅僅是靠個(gè)人做事能力，而是更重要的連接能力，連接到資金，連接到人脈，連接到項(xiàng)目。

但人和人之間連接是需要橋梁，就像相親男女雙方都很優(yōu)秀，還得有個(gè)中介或者媒婆介紹，他們才能認(rèn)識(shí)?！傲壤碚摗崩镎f(shuō)，即使相差再大、相距再遠(yuǎn)的兩個(gè)人，也能最多只通過(guò)五個(gè)人就會(huì)發(fā)生連接，而作為員工的管理者，你就可以成為那個(gè)連接的橋梁。

不同年齡、不同職級(jí)、不同背景所擁有的資源、人脈往往不一樣。相對(duì)作為管理者，看到的視野更廣，接觸的資源更多，如果身邊有那樣的資源能夠和員工的遠(yuǎn)期目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，可以多介紹引薦。

不用擔(dān)心員工有了資源會(huì)怎么樣，我個(gè)人覺(jué)得，一個(gè)牛逼的人或者組織，不在于自己多么牛逼，而是幫助多少人牛逼，哪些人再反過(guò)來(lái)幫助自己，在這個(gè)循環(huán)中，這個(gè)個(gè)人、這個(gè)組織想不牛逼都難。

正因?yàn)槿绱?，一些大廠即使在員工離職后，也依舊會(huì)有組織和離職員工產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，幫助離職員工連接資源，幫助成功，比如阿里的“前橙會(huì)”。

第三，符合員工興趣的項(xiàng)目。

有興趣的事兒，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，事半功倍。

沒(méi)有興趣的事兒，抵觸抗拒消極待命，事倍功半。

所以，盡量讓員工做自己有興趣的事，把被動(dòng)的任務(wù)變成一件自己想要探索并實(shí)現(xiàn)的事兒。

3. 誰(shuí)和誰(shuí)做

5W1H的誰(shuí)，指的是誰(shuí)去做這件事。在關(guān)于興趣這件事上，和誰(shuí)做（With Whom）是我想表達(dá)也是作為管理層應(yīng)該考慮的點(diǎn)。

西方人會(huì)說(shuō)“化學(xué)反應(yīng)”，中國(guó)人常講“氣場(chǎng)”，情侶間說(shuō)：“說(shuō)不上你哪里好，但別人就是取代不了。”

人和人之間的關(guān)系就是這樣奇妙，沒(méi)有緣由可以愿意親近一個(gè)人或者討厭一個(gè)人，更不必說(shuō)有緣由了。

在這個(gè)社會(huì)化分工明確的體系里，每一個(gè)項(xiàng)目都鮮有一個(gè)人做成的。每一個(gè)職人都會(huì)愿意和自己有默契或者有化學(xué)反應(yīng)的人一起工作，這樣的時(shí)候工作的爽，也敢于把后背交給對(duì)方。

所以，為了項(xiàng)目少一點(diǎn)摩擦，盡量別安排員工和他氣場(chǎng)不和的人一起做一個(gè)項(xiàng)目。

4. 何時(shí)做

何時(shí)做，這里并不是指一個(gè)項(xiàng)目的Deadline，而是想表達(dá)給定一個(gè)時(shí)間區(qū)間，讓員工有自己選擇的空間。

每一個(gè)項(xiàng)目、每一個(gè)任務(wù)當(dāng)然都有Deadline，這些是不用討論的。但是作為管理者需要考慮的什么時(shí)間安排任務(wù)，不要早上安排件事，中午就要，給大家做事有一個(gè)呼吸感。

出于職業(yè)精神，每一個(gè)職人，一定都會(huì)在任務(wù)要求的時(shí)間點(diǎn)完成。但是每個(gè)人的狀態(tài)不一樣，手頭的事情輕重緩急不一樣，數(shù)量也不一樣，員工所希望的不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿去排序優(yōu)先級(jí)，而是希望自己對(duì)于事情有安排優(yōu)先級(jí)的權(quán)利。

舉個(gè)例子，如果今天你作為領(lǐng)導(dǎo)，安排員工完成一個(gè)材料。如果是明天要，那么員工哪怕是下午摸魚(yú)也不重要，因?yàn)樗敢馔砩霞影?，交出一個(gè)高質(zhì)量的一個(gè)材料；但如果是下午就要，那么他就要放棄手上現(xiàn)在的活，按照領(lǐng)導(dǎo)意愿去做事，沒(méi)有自主權(quán)，能動(dòng)性就不大。

對(duì)于何時(shí)做的例子，在我們互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)比較常見(jiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)，大多數(shù)是彈性工作制。阿里是上班不打卡；攜程是按月彈性，只要每天平均有八小時(shí)就可以；還有些公司是每天定個(gè)彈性區(qū)間，早來(lái)早走，晚來(lái)晚走。

根據(jù)這樣的工作制度，員工不用掐著點(diǎn)上班，每天保證上班時(shí)間，同時(shí)把活干了就好，這樣的主觀能動(dòng)性和對(duì)于工作滿意度就大很多。而如果反過(guò)來(lái)，一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)從事過(guò)的員工，去了銀行，從事很好的工作，但每天要早上九點(diǎn)打卡，不能晚到一秒鐘，因?yàn)閱适裁磿r(shí)間打卡的自主權(quán)，員工的負(fù)面情緒會(huì)比前者多很多。

所以，給員工一個(gè)彈性的時(shí)間空間，他會(huì)回你一個(gè)優(yōu)秀的作業(yè)。

5. 在哪里做

在哪里做，顧名思義就是在什么地點(diǎn)開(kāi)展工作。

工作的時(shí)候，有時(shí)候需要和大家一起開(kāi)會(huì)，有時(shí)候需要一個(gè)人思考一些事情，有些事情雖然是在路上，但是可能還在處理一些工作的事。

但因?yàn)檫@些工作實(shí)際需要，加上互聯(lián)網(wǎng)的工作環(huán)境相對(duì)是比較自由的。大家雖然有工位，但是并不需要像工廠流水線一樣，限制到某個(gè)工位才能工作，可以充分自主決定在哪里辦公，可以是咖啡館、可以是茶水間、可以是某個(gè)會(huì)議室，甚至是家里。

這一點(diǎn)，其實(shí)在疫情期間特別明顯。

疫情原因，很多公司員工不得不在家遠(yuǎn)程辦公。我拿我們互聯(lián)網(wǎng)這一行來(lái)說(shuō)，實(shí)施一段時(shí)間后，進(jìn)行過(guò)統(tǒng)計(jì)，作為員工，很滿意，節(jié)省了上下班路上時(shí)間，女同學(xué)節(jié)省了化妝時(shí)間，可以有時(shí)間照顧家庭，自己做飯也健康了很多；作為公司，也很滿意，節(jié)省公司對(duì)于員工報(bào)銷(xiāo)成本，辦公室水電成本，因?yàn)樵诩肄k公，某種程度模糊了上下班的邊界，原本下班時(shí)間可能還在辦公，公司整體產(chǎn)出并沒(méi)有下降。

也正是基于此，一些大廠如谷歌、微軟、Facebook、Twitter甚至允許員工申請(qǐng)?jiān)诩疫M(jìn)行遠(yuǎn)程辦公；或者是與辦公室辦公結(jié)合進(jìn)行混合辦公。

這樣更多自由度的辦公制度，也甚至成為了科技公司競(jìng)爭(zhēng)頂級(jí)人才的方式。

所以，在職場(chǎng)的時(shí)候，作為管理應(yīng)當(dāng)給員工有在哪里做的一定自由度，他會(huì)更有動(dòng)力；而不是員工一不在工位，就覺(jué)得不可以，認(rèn)為在偷懶。

6. 如何做

如何做，在這里不是想說(shuō)員工如何按照標(biāo)準(zhǔn)怎么做事，而是想表達(dá)他有沒(méi)有權(quán)力和資源做事。

作為職人，都有職人精神，所以“權(quán)責(zé)利”，我們這里就只聊“權(quán)”。

古時(shí)候打仗，有“將在外，君命有所不受”。為什么，因?yàn)樵谝痪€的人最能夠聽(tīng)到一線的炮火，能夠隨機(jī)應(yīng)變，因地制宜，最終達(dá)成勝果；一味遵從皇帝或者組織的高瞻遠(yuǎn)矚，硬性規(guī)定，這可能就不接地氣，打了敗仗。

有權(quán)力，員工才更有主人翁的感覺(jué)，才更能根據(jù)實(shí)際需要給到客戶最需要的。

所以，現(xiàn)在我們看到了越來(lái)越多的企業(yè)，給到基層員工充分授權(quán)，放心大膽讓員工自由裁量，縮短決策路徑，避免了層層上報(bào)，錯(cuò)失最佳機(jī)會(huì)。

比如海底撈給基層員工免單權(quán)，攜程給一線客服賠償權(quán)，通過(guò)這些一線的授權(quán)，及時(shí)安撫了顧客，提升公司的口碑。

日常里，大家可能都有過(guò)類(lèi)似這樣的吐槽，領(lǐng)導(dǎo)瞎指揮。

為什么？

因?yàn)橛袝r(shí)候作為管理者，你的決策并不一定對(duì)，或者并不是什么事都需要你來(lái)決策。與其那樣，不如試著放權(quán)，相信他的職人精神，在這個(gè)充分自由決策的時(shí)間里充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

為什么做（why）、做什么（what）、誰(shuí)和誰(shuí)做（who/with whom）、何時(shí)做（when）、在哪里做（where）、及如何做（how），我知道在實(shí)踐上，同時(shí)這些方面都滿足員工，很難也幾乎不現(xiàn)實(shí)，但是作為管理者，即使是我們只在某一方面做出了努力，員工也會(huì)滿意很多，有更多主觀能動(dòng)性。

回歸工作生產(chǎn)力的本質(zhì)，盡一切可能發(fā)揮職人的能動(dòng)性。

作者：王小憨，微信公眾號(hào)：王小憨，《支付方法論》作者

本文由@王小憨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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