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項目管理實踐：如何進行項目劃分？

微瀾

2019-01-18

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8 分鐘

之前的文章我們講了如何以O(shè)KR驅(qū)動企業(yè)的項目化管理，本文就項目化管理過程中的項目如何劃分及，劃分后的工作如何分解落實到每個項目成員身上等問題進行討論。

項目劃分

企業(yè)在劃分項目時，可按照項目的復(fù)雜程度、管理范圍等將項目分為三個級別，分別是企業(yè)級、部門級和小組級（與目標(biāo)劃分原則相同），然后將每一級的目標(biāo)與項目對應(yīng)起來。

我們知道，企業(yè)制定的目標(biāo)（OKR），一個目標(biāo)（O）會有多個關(guān)鍵結(jié)果（KR），關(guān)鍵結(jié)果是衡量目標(biāo)完成與否的標(biāo)準(zhǔn)，而項目則是OKR落地執(zhí)行的載體。因此，每個項目的目標(biāo)對應(yīng)的應(yīng)該是目標(biāo)中的關(guān)鍵結(jié)果，當(dāng)然，目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果的復(fù)雜程度不同，所以一個關(guān)鍵結(jié)果可能會對應(yīng)多個項目。

清楚項目劃分原則后，下一步就要明確到底哪些工作可以作為獨立的項目進行管理或者說哪一類工作可以劃分到同一個項目中進行管理。

先看一下項目的定義：

項目，是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做出的臨時性努力。（臨時性是指計劃有確定的開始日期和結(jié)束日期；獨特意味著項目的最終結(jié)果不重復(fù)）

項目的定義中給了區(qū)別項目的兩個關(guān)鍵點：確定的時間和唯一的結(jié)果，滿足這兩點的工作我們都可以將他們作為一個項目進行管理。

據(jù)此，我們總結(jié)出四類可以項目的形式進行管理的工作：

跨單位、跨部門的工作項目化；（如建筑工程項目、機械制造項目等需要跨單位或部門合作完成的工作）
由單一部門負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理組織的復(fù)雜活動項目化；（如產(chǎn)品研發(fā)部門的研發(fā)項目管理）
涉及到多人合作，可分解任務(wù)的工作項目化；（如運營的一場線上活動需要研發(fā)、設(shè)計、運營等部門的同事一起完成）
有確定完成期限的、確定預(yù)算的活動項目化；（如人事行政部門組織的一次團建或一場年會）

項目存在的形式

創(chuàng)建一個項目可分為四步：

（1）清晰定位項目目標(biāo)（O）

與企業(yè)一樣，一個項目在成立或創(chuàng)建之初就要有清晰明確的目標(biāo)；

（2）明確項目生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)或提供給客戶的可交付成果（KR）

項目目標(biāo)確定后，就要分析實現(xiàn)這個目標(biāo)要做的工作或者是衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)；

3.確保覆蓋100%的工作；

項目范圍要確保能覆蓋到完成這個項目所需做的所有工作；

4.進一步細(xì)化1和2的每一項，使其形成順序的邏輯子組，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元；

需要注意的是：每個項目都要有明確的目標(biāo)及完成時間；相同或不同部門的工作只要有明確的目標(biāo)和確定的完成時間都可以作為一個項目進行管理；

工作分解

劃分項目只是確定每個部門或團隊的工作范圍，但是部門或團隊每個成員的工作如何安排、怎樣才能確保所有工作都能責(zé)任到人是部門或團隊負(fù)責(zé)人需要重點考慮的問題。

對項目進行拆解分配的時候會用到項目管理常用的任務(wù)分解方法-工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細(xì)定義。

WBS組成

在使用WBS進行工作分解時需要遵循以下原則：

（1）遵循MECE原則

即在工作分解時，做到不遺漏、不重復(fù)，分解后的工作相互獨立，且粒度足夠細(xì)，不能再進一步分解；

（2）遵循SMART原則

即工作的分解要具體（Specific）、可量化（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-bound），每項工作都必須要有部門和人負(fù)責(zé)，必須要有主要負(fù)責(zé)人，另外，工作分配要具體到個人而不是分配給小組。

（3）可視化原則

可以分層看到每一項細(xì)化的工作，方便項目中每個成員清楚自己的工作范圍與目標(biāo)；

（4）任務(wù)的粒度要足夠細(xì)，能方便的應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本等手段

（5）分解層次不宜過多，以四至六層為宜，最低層次的工作單元成本不宜過高，工期不宜過長

只是，理論與實踐總是有差距的，清楚工作分解的思路及原則是一回事，真正將工作分解清晰又是一回事。

在這里給大家一點小建議：在實際的工作分解中，如果沒有理清工作順序、思路，可以把原來的一個活進行分解，越分解工作內(nèi)容越清楚，當(dāng)把工作分解到一定大小時，就能將工作落實到負(fù)責(zé)這工作的人身上，而通過拆分不同層面、不同顆粒度，就可以更好的把工作關(guān)聯(lián)起來。