国外亚洲成av人片在线观看,热99re久久精品这里都是精品,天堂网在线最新版www,国产成人av区一区二区三,51久久成人国产精品麻豆

本篇文章承接上一篇文章內(nèi)容，主要講述客戶覆蓋及銷售團隊構建等問題，并提供相關案例參考，以幫助管理者對不同崗位制定對應的管理方式，使團隊更加專業(yè)化。

三、誰來負責大客戶

誰來負責大客戶就是客戶覆蓋關系?？蛻舾采w關系體系如何建立將是一個非常復雜和困難的問題。

如果客戶覆蓋關系體系建立的不完善，常常會引起大客戶做不好，中小客戶沒人做的后果，極大地制約了企業(yè)市場能力的擴展。

1. 客戶覆蓋模型(CCM)

客戶覆蓋模型

如上圖所示，我將詳細介紹CRM3.0中的客戶覆蓋有效性模型（Consumer Coverage Model，CCM）。

這個模型介紹了大B、小B和C端客戶的覆蓋方式。針對以上客戶覆蓋有效性模型，不同企業(yè)會根據(jù)企業(yè)實際情況有所的調(diào)整。

比如有的復雜化，有的簡化；有的把組織合并了，有的分得更細了，或派生出一些新組織。

但不管這么變，基本一些管理要素和模型是不變的，比如中小客戶一般按地區(qū)管的；大客戶一般是指定客戶負責人的，很多是按行業(yè)管的；如果公司產(chǎn)品多樣和復雜度增加，是需要方案型銷售的，等等。

客戶覆蓋有效性模型介紹如下：

1）地區(qū)銷售

地區(qū)銷售是指在某一地區(qū)內(nèi)，如省或市，管理企業(yè)客戶的銷售團隊。

一般來說，他們管理的是中小企業(yè)客戶。因為一般大客戶不僅僅是給企業(yè)帶來的收益大，而且自身規(guī)模也大，往往是跨地區(qū)的，所以在一個地區(qū)內(nèi)是很難全面管理。

2）大客戶銷售

大客戶銷售人員往往是按行業(yè)組隊的，哪怕一開始沒分行業(yè)，但隨著業(yè)務的擴展和大客戶的增多，最終也會按行業(yè)進行管理。

主要原因是大客戶往往需要個性化的方案，他們不愿聽和自己業(yè)態(tài)不同的客戶的成功經(jīng)驗，所以需要銷售人員具備很深的行業(yè)知識。

但行業(yè)之間業(yè)務差異又非常大，銷售人員很難同時成為多個行業(yè)的專家，所以大客戶的管理最終往往按行業(yè)進行。

3）方案銷售

方案銷售是指針對某類產(chǎn)品和方案，組建的相關銷售團隊。方案團隊與地區(qū)銷售團隊和大客戶銷售團隊一起合作銷售方案，業(yè)績與地區(qū)銷售團隊和大客戶銷售團隊雙算。

某種意義上來說，方案銷售人員最大的任務就是賦能地區(qū)銷售團隊和大客戶銷售團隊，使他們知道方案是什么，賣給誰和如何賣，起到該方案的催化劑的作用。

一些企業(yè)弱化了方案銷售團隊，把方案團隊放進產(chǎn)品團隊、地區(qū)銷售團或大客戶銷售團隊。

如果方案比較復雜，而且方案有平臺性，即該方案的基本功能可以跨行業(yè)和地區(qū)，并且該方案市場容量很大，建議建立獨立的方案銷售團隊。

因為只有獨立的方案團隊才有可能從整體市場前景、銷售策略和方法、方案的完善性和先進性以及合作伙伴體系等多個維度去全面規(guī)劃和推進。

4）合作伙伴、經(jīng)銷商和電銷

本文主要介紹B2B客戶的直接覆蓋，即B2B的直銷，合作伙伴、經(jīng)銷商和電銷在此就不做詳細介紹了。

2. B2B直銷客戶覆蓋

下面將詳細介紹“客戶的覆蓋模式（CCM）”中B端直銷客戶是如何覆蓋和管理的。

大客戶可以分成戰(zhàn)略客戶和大客戶，由行業(yè)團隊負責。普通客戶可以分成中客戶和小客戶，由地區(qū)團隊負責。行業(yè)團隊和地區(qū)團隊背后有N個方案團隊支撐。

如下圖所示，我把B端客戶分成戰(zhàn)略客戶、大客戶、中小客戶三類。左邊一列是這三類客戶及如何劃分，中間一列是銷售團隊如何覆蓋，右邊一列是重點使用什么銷售管理方法。

B端直銷客戶的覆蓋和管理

1）戰(zhàn)略客戶

① 客戶定義

戰(zhàn)略客戶往往是全球戰(zhàn)略客戶，分到一個國家，可能也就幾家。

所以按貢獻、規(guī)模和重要性指定就行，因為數(shù)量有限，所以在一個國家內(nèi)也不按行業(yè)和地區(qū)分了，就是全球指定的幾家。

② 銷售團隊

戰(zhàn)略客戶往往會分配一個全職的客戶銷售，屬于大客戶銷售團隊，全職負責該客戶，也就是1對1的服務。

這個客戶銷售也不分行業(yè)，因為就負責這一個客戶，這個客戶銷售的業(yè)績考核也都指望這一個B端戰(zhàn)略客戶的產(chǎn)出。

一般會有相應的團隊內(nèi)掌握全面方案能力的專家與客戶銷售配對，在技術上進行支持。同時客戶銷售背后有N個方案團隊進行支撐。

至于如何推進每個方案，以及各個方案團隊如何協(xié)同配合，一般由客戶銷售統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

③ 銷售管理

因為只負責一個客戶，所以一定要做深做透。銷售和服務的6條主線：客戶線管理（ESP+）、支撐線管理（MCI）、商機線管理（TAS+）、人脈線管理（ECM）、項目線管理（PRM）和客戶服務線（CSM）都要著重管理。

戰(zhàn)略客戶肯定是老客戶，所以客戶服務管理（CSM），人脈線管理 （ECM）和項目線管理（PRM）是重中之重。

這個客戶可能每年給我們帶來多個項目，上億收入，所以其中涉及的部門和關鍵聯(lián)系人可能有幾十上百甚至幾百，涉及的項目也有十幾個，甚至更多。

所以沒有好的服務，客戶肯定不會繼續(xù)投入，對客戶服務管理（CSM）才能加深和加寬自己的護城河。

2）大客戶

① 客戶定義

大客戶是一個國家內(nèi)在銷售額和利潤上有重要貢獻的，或行業(yè)內(nèi)有重要示范作用的客戶，往往是每個國家獨立管理，一個國家上百家或幾百家。

往往是先按行業(yè)劃分，比如制造、汽車、零售、金融、高科技、健康等，每個行業(yè)中再把客戶按地區(qū)劃分。

② 銷售團隊

大客戶由大客戶銷售團隊負責。一個的大客戶銷售往往在一個行業(yè)團隊，看一個大區(qū)，往往負責3到10家大客戶，即小N：1的管理。

每個財政年度，會選擇幾個客戶重點發(fā)力，投入主要資源和時間。一般會有相應的團隊內(nèi)掌握全面方案能力的專家與客戶銷售配對，在技術上進行支持。

同時大客戶銷售背后有N個方案團隊進行支撐。至于如何推進每個方案，以及各個方案如何協(xié)同配合，一般由大客戶銷售統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

③ 銷售管理

因為只負責幾個客戶，所以一定要做深做透。銷售和服務的6條主線：客戶線管理（ESP+）、支撐線管理（MCI）、商機線管理（TAS+）、人脈線管理 （ECM）、項目線管理（PRM）和客戶服務線（CSM）都要著重管理。

3）中小客戶

① 客戶定義

除了以上2種外，剩下的是中小客戶。這些客戶往往是每個國家獨立管理，一個國家有幾十萬，上百萬家。

這些中小客戶行業(yè)特征不是那么明顯，內(nèi)部業(yè)務也不是很復雜，所以往往按地區(qū)管理。

②銷售團隊

中小客戶往往由地區(qū)的中小客戶銷售團隊管理。一個的客戶銷售往往看一個地區(qū)，負責該地區(qū)成千上萬家B端中小客戶，屬于大N:1管理。

主要通過市場活動，線上宣傳，品牌宣傳等手段來創(chuàng)造銷售機會。有需求的客戶看到市場宣傳或通過口碑傳播，聯(lián)系銷售了，再跟進商機。

可能會有相應的團隊內(nèi)掌握全面方案能力的專家與客戶銷售配對，在技術上進行支持。同時客戶銷售背后有N個方案團隊進行支撐。

至于如何推進每個方案，以及各個方案如何協(xié)同配合，一般由客戶銷售統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

③ 銷售管理

負責成千上萬家客戶，而且一般交易過程相對簡單，交易節(jié)奏快，所以最重要的是打單效率和成功率。

銷售和服務6條主線中只要關注支撐線管理（MCI）和商機線管理（TAS+）就行了?？蛻舴盏扔善渌块T來負責，如客服中心，售后團隊等。

3. 銷售團隊構建前提條件

我在前面介紹了地區(qū)銷售團隊（中小客戶銷售團隊），大客戶銷售團隊和方案銷售團隊。地區(qū)銷售比較好理解，就是分公司和辦事處，當?shù)赜猩饩托枰ā?/p>

但什么情況下需要建立大客戶銷售團隊和方案銷售團隊呢？

1）構建大客戶銷售團隊前提條件：

• 針對大客戶和中小客戶的產(chǎn)品、方案和打單過程差異很大。
• 大客戶帶來的收入和利潤占比很大。
• 公司下決心愿意準備很大的資源投入大客戶銷售團隊建設，而且做好了需要等待一定時間才見效的準備。

2）構建方案銷售團隊前提條件：

• 產(chǎn)品和方案非常復雜，需要專家型的團隊負責銷售。
• 產(chǎn)品和方案是平臺性的，各個行業(yè)都有需求，只是行業(yè)化特征不一樣。
• 該產(chǎn)品和方案對公司當前收入或未來發(fā)展非常重要，需要獨立的方案團隊才有可能從整體市場前景、銷售策略和方法、方案的完善性和先進性以及合作伙伴體系等多個維度去全面規(guī)劃和推進。

4. 案例分析

案例1：公司A上萬人的規(guī)模，2到3千B2B銷售團隊?？蛻糁写笾行∑髽I(yè)都涉及，其中來自大客戶的銷售占比很大，而且大客戶方案需要很深的定制化。方案是標準化方案，各個行業(yè)在上面有定制化方案。

本案例介紹的是一個B2B大型企業(yè)應該如何調(diào)整銷售組織架構來有效布局和充分發(fā)揮地區(qū)銷售、大客戶銷售和方案銷售的作用。

如下圖，是公司A的銷售組織的示例，下面我們進行一下分析：

公司A銷售組織示例

• 地區(qū)銷售組織。區(qū)域29省的單元可以認為是地區(qū)銷售，但不區(qū)分大客戶和中小客戶，都可以管。
• 大客戶銷售組織。矩陣行業(yè)、垂直行業(yè)和政府客戶都可以認為是大客戶銷售團隊。是按行業(yè)劃分的，人員不足，打單時需要依賴地區(qū)銷售組織。同時沒有明確該行業(yè)中哪些客戶歸大客戶銷售組織，哪些歸地區(qū)銷售組織。
• 方案銷售。在這個組織架構里比較弱化，很多人員分散在解決方案中心、行業(yè)矩陣、垂直行業(yè)和政府客戶等組織中。
• 合作伙伴管理。在渠道管理部。但很多人員分散在矩陣行業(yè)、垂直行業(yè)和政府客戶等組織中。
• 交付管理。交付能力分散，人員散落在解決方案中心、項目管理、區(qū)域29省單元、矩陣行業(yè)，垂直行業(yè)和政府客戶等各個組織中。

以上銷售組織屬于大前臺和小中臺的架構，即與客戶頻繁接觸的一線銷售組織大，但支撐銷售的組織。如方案銷售、交付管理和合作伙伴管理等組織小。

這樣的銷售組織適合傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，即銷售的產(chǎn)品和方案功能和過程比較簡單，銷售周期比較短。

但如果要做大單和負責大客戶，那就存在很大的短板：

① 客戶覆蓋出現(xiàn)空白和內(nèi)耗

以上銷售組織是根據(jù)行業(yè)和地區(qū)劃分覆蓋客戶的，并沒有按大客戶和中小客戶去劃分。

這樣在行業(yè)和地區(qū)的客戶就會出現(xiàn)交叉管理，交叉處就會出現(xiàn)有的客戶沒人管，有的客戶相互爭的局面。

比如在某地區(qū)有一個小的信用社，地區(qū)銷售嫌方案復雜不愿跟進，金融行業(yè)團隊嫌規(guī)模太小也不愿出差到當?shù)馗M。但如果是一個股份制銀行，地區(qū)銷售和行業(yè)銷售又相互搶，就算是業(yè)績雙算，那客戶控制權也得搶。

所以建議客戶覆蓋模式是先客戶規(guī)模和重要性分，再行業(yè)分。

每一個客戶根據(jù)規(guī)模和重要性分到不同銷售團隊，然后該銷售團隊再根據(jù)行業(yè)劃分客戶形成細分團隊?？蛻舾采w出現(xiàn)空白和內(nèi)耗的直接后果就是會錯失很多一頭一尾的客戶銷售機會。

② 中臺支撐體系不夠強大

大客戶銷售團隊、產(chǎn)品方案團隊、交付方案團隊和合作伙伴團隊規(guī)模不足夠大，很多功能和人力資源放進了地區(qū)銷售組織。

因為沒有一個強大和資源集中的中臺，復雜方案的開發(fā)推廣、大項目的實施、公司售前能力的快速提升都會收受到很大限制。

中臺不夠強大的直接后果就是公司規(guī)模到一定程度后就會遇到瓶頸，無法進入下一臺階。

分析

公司A是一個大型企業(yè)，有大量銷售人員，大客戶銷售占比很大，方案也很復雜，但方案是平臺型，各個行業(yè)的客戶都會用到，只是需要行業(yè)定制化。

所以公司A是滿足構建大客戶銷售團隊和構建方案團隊的前提條件的。

建議

1. 精簡前臺銷售組織，壯大大客戶團隊，方案團隊，和其他中臺支撐組織。
2. 以先客戶后行業(yè)的方式建立銷售團隊，對客戶進行全覆蓋，把地分好，客戶要么屬于大客戶團隊，要么屬于地區(qū)團隊，明確2個銷售團隊的邊界，不會出現(xiàn)模糊地帶。

當然這樣分開始肯定會遇到一些阻力，一步步過度，最終都會解決。

優(yōu)化后的銷售組織如下圖，其要點是：

公司A優(yōu)化后的銷售組織實例

① 按先客戶規(guī)模和貢獻度區(qū)分大客戶和中小客戶，再行業(yè)的方式把客戶分配給銷售組織，對大客戶和中小客戶進行了全覆蓋。

客戶要么屬于大客戶銷售團隊，要么屬于地區(qū)銷售團隊，明確2個銷售團隊的邊界，不會出現(xiàn)模糊地帶。

• 地區(qū)銷售團隊。 是原來分布在各個省的29個地區(qū)銷售單元。該組織的客戶不用指定，只要屬于該地區(qū)，且不是指定給商業(yè)大客戶和政府客戶的企業(yè)，都屬于該團隊。比如說之前說的農(nóng)信社，雖然行業(yè)屬性是金融，但只要不是金融大客戶團隊指定的客戶，就屬于地區(qū)銷售團隊。地區(qū)銷售團隊負責中小企業(yè)客戶，只要市場規(guī)模足夠大，業(yè)務上也有需要，今后也可以按行業(yè)細分。另外可以把復雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養(yǎng)和管理的能力，從中小企業(yè)客戶團隊抽走，放入中臺的產(chǎn)品方案團隊、交付方案和合作伙伴團隊。
• 商業(yè)大客戶銷售團隊。就是原來的矩陣行業(yè)和垂直行業(yè)。商業(yè)大客戶銷售團隊里會明確指定客戶和銷售綁定的負責關系，也就是按一定標準找出大客戶，直接分給指定的銷售。每個大客戶銷售人員一般負責2到10個大客戶。大客戶銷售團隊不用到省，全國分成幾個大區(qū)管理即可。因為大客戶需要的方案要有行業(yè)特征，復雜度和差異性很大，所以大客戶銷售團隊一般會再按行業(yè)細分。
• 政府客戶銷售團隊。就是原來政府大客戶本部，其實也屬于大客戶銷售團隊。因為政府客戶在決策機制和合規(guī)性上有特殊考慮，所以一般都單獨抽出來管理。政府客戶又分成稅務、海關、教育等細分領域。

② 針對復雜方案和大客戶大單，可以建立獨立的中臺團隊。

• 產(chǎn)品方案銷售團隊。公司的主要產(chǎn)品線可以建立產(chǎn)品方案團隊，要配有產(chǎn)品方案銷售專家和方案技術專家，一般會在售前階段起到至關重要的作用。產(chǎn)品方案團隊可以進行細分，按中小企業(yè)客戶團隊、商業(yè)大客戶團隊、政府客戶團隊細分；再往下可以按行業(yè)進行細分。企業(yè)A因為大客戶銷售占比很大，所以可以先只建立商業(yè)大客戶和政府客戶的產(chǎn)品方案銷售團隊。方案團隊的銷售人員會見客戶，會引導關鍵項目，但更重要的職責是激勵和賦能對應的前臺銷售團隊。
• 交付團隊。針對重點行業(yè)和復雜項目的交付方案，可以建立獨立的交付團隊。交付團隊也可以有自己的銷售，這樣才容易控制交付的成本，才能不會越大的項目虧得越多。
• 合作伙伴團隊。合作伙伴團隊的重要性怎么說都不為過。要想讓公司銷售規(guī)模成幾何級數(shù)成長，要想建立我司產(chǎn)品和方案的生態(tài)，合作伙伴是必不可少的。所以要加強合作伙伴團隊的投入和建設。

上面是一個示例，在銷售組織優(yōu)化過程中，針對客戶、行業(yè)、方案、交付和合作伙伴等要素，如何組合、細化和聚焦，還得根據(jù)公司規(guī)模、業(yè)務、產(chǎn)品、方案和競爭態(tài)勢等量身定制。

案例2：公司B有2，3千人的規(guī)模，200多人的B2B銷售團隊。方案涉及到很多行業(yè)，大中小客戶都有。其中來自大客戶的銷售占比很大，而且大客戶方案需要很深的定制化。方案是標準化方案，各個行業(yè)在上面有定制化方案。

分析

公司B是一個中型企業(yè)，大客戶銷售占比很大，方案也很復雜，重要行業(yè)方案都是定制的，差別很大。

但公司B銷售人員只有幾百人，公司能投入的資金也有限，主要還得依托于地區(qū)銷售，所以公司B目前暫無實力構建完善的大客戶銷售團隊和方案團隊。

建議

建立簡化的大客戶銷售團隊，存量大客戶仍由地區(qū)銷售負責，大客戶銷售團隊聚焦對大客戶的資源支持，動態(tài)評估和考核，以及對地區(qū)銷售的任務分派、指導、培訓和支持。

至于銷售業(yè)績，可以雙算。

如下圖所示，我給公司B建議了下面銷售團隊架構建議：

銷售團隊架構建議

1. 大客戶仍由地區(qū)銷售直接負責。
2. 地區(qū)銷售由當?shù)胤挚偦蜣k事處負責人直接管理，但虛線向大區(qū)大客戶總監(jiān)匯報，大區(qū)大客戶總監(jiān)對地區(qū)銷售進行任務分派、指導、培訓和支持。
3. 大區(qū)大客戶總監(jiān)不直接管理大客戶，聚焦對大客戶的動態(tài)評估和考核，以及在各個環(huán)節(jié)提供專家、方案和預算等資源支持。

下面是我給大區(qū)大客戶總監(jiān)定義的工作職責，供參考：

• 大客戶相關項目的立項評估和審批、交付資源的調(diào)用、售前和售后階段項目進展的跟蹤。
• 應辦事處銷售要求，針對大客戶項目做售前支持（例如在商機立項前和交付團隊售前專家到位前）。
• 負責區(qū)域內(nèi)，方案的工程商、集成商、設計院等各種合作伙伴拓展和結盟整體布局。
• 協(xié)調(diào)和安排辦事處和解決方案部的資源跟進，支持重要合作伙伴.
• 和辦事處建立緊密互動關系，定期培訓辦事處銷售、售前和技術支持人員。
• 業(yè)務督導辦事處行業(yè)銷售，聽取其匯報，指導其工作。
• 在大客戶基礎比較差的地區(qū)，承擔大客戶項目的銷售角色（補位）。
• 承擔大客戶銷售數(shù)字。
• 其所在大區(qū)內(nèi)大客戶整體布局規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略制定，主推方案推薦，市場推廣活動籌劃和組織。
• 大客戶關懷和提升。
• 和渠道部門建立合作伙伴體系：集成商、工程商、方案商、關系型合作伙伴。

練習：貴公司B端客戶是如何分布的？貴公司目前的銷售組織是什么樣的？針對地區(qū)銷售、大客戶銷售和方案銷售這三類銷售組織，咱們有哪些采納、改進和提升的地方？