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KPI 像“秤”，OKR 像“帆”：GTM 早期若用 KPI 考核，團(tuán)隊(duì)會為了 30% 的注冊轉(zhuǎn)化率把產(chǎn)品賣到錯(cuò)誤人群；而用 OKR，O 是“讓目標(biāo)用戶 3 個(gè)月內(nèi)主動推薦”，KR 再拆渠道、內(nèi)容、續(xù)費(fèi)，既能量化又不鎖死路徑。文章給出一張“階段-目標(biāo)-指標(biāo)”對照表：0→1 看 OKR 驗(yàn)證 PMF，1→10 用 KPI 放大規(guī)模，10→100 再讓 OKR 驅(qū)動第二曲線。先選對羅盤，再談跑多快。

產(chǎn)品推向市場（GTM)最大的難點(diǎn)常常來自跨部門組隊(duì)合作。

有時(shí)候因?yàn)槟繕?biāo)不一致、職責(zé)不清晰，出現(xiàn)步調(diào)不一致，甚至互相甩鍋、扯皮的情況。

想讓大家擰成一股繩，朝著一個(gè)方向努力，必須定目標(biāo)、設(shè)激勵(lì)。

很多企業(yè)習(xí)慣用KPI，但是用KPI來量化跨部門的任務(wù)，總感覺哪哪都不對。

舉個(gè)例子：當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也接到“新品的滲透率要在年底達(dá)到15%”目標(biāo)時(shí)，真不知如何下手，只能視而不見，該干啥干啥。第二年年初拿到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，才知道是不是完成了，能不能拿到項(xiàng)目獎金，主打一個(gè)聽天由命。

產(chǎn)品部門干著急，拿著指標(biāo)分不下去。銷售團(tuán)隊(duì)牛逼哄哄，認(rèn)為其他部門根本幫不上忙…

你有沒有遇到同樣的情況？

我認(rèn)為跨部門協(xié)作難，最大的問題就出在目標(biāo)沒有分解，團(tuán)隊(duì)之間沒有達(dá)成共識。

也許可以從產(chǎn)品策略、關(guān)鍵任務(wù)(OKR)拆解、KPI考核三個(gè)維度出發(fā)，把指標(biāo)和產(chǎn)品線路圖結(jié)合，一步步把新產(chǎn)品推向市場（GTM)。

這三者的關(guān)系是這樣的：產(chǎn)品策略是方向和決策依據(jù)；OKR是拆解關(guān)鍵的、具體的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；KPI是跟蹤具體任務(wù)執(zhí)行的進(jìn)度。

我們一個(gè)個(gè)來看：

一. 用產(chǎn)品策略確定大方向

新產(chǎn)品要推向市場，首先要回答四個(gè)問題：

1.這個(gè)產(chǎn)品是給誰的？用戶是誰？

2.人們?yōu)槭裁磿胍褂煤唾徺I它？解決了什么問題，提供了什么好處？

3.它是什么類型或賽道的產(chǎn)品？為什么人們會選擇它而不是其他替代品？

4.商業(yè)目標(biāo)是什么？產(chǎn)品為開發(fā)和提供它的公司創(chuàng)造了哪些效益？

比如：AI搜索優(yōu)化監(jiān)測軟件，目標(biāo)用戶是出海企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品解決了在海外大模型上內(nèi)容優(yōu)化難的問題，目標(biāo)是在2年內(nèi)成為GEO領(lǐng)域前三，企業(yè)客戶達(dá)到3000家…

這樣的策略要落地，還要拆解成具體的目標(biāo)以及行動計(jì)劃。

2. 用OKR拆解目標(biāo)

OKRs 是設(shè)定和追蹤目標(biāo)的方法，包含了目標(biāo)（Objectives）以及關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），具體怎么做，各個(gè)團(tuán)隊(duì)自主決定。

比如上面的例子，拆解一個(gè)獲客的目標(biāo)：

目標(biāo)：今年推出新產(chǎn)品并轉(zhuǎn)化 1,000 名新客戶

關(guān)鍵結(jié)果 1：六個(gè)月內(nèi)完成 100 萬美元的銷售額

關(guān)鍵結(jié)果 2：年底前達(dá)到 50,000 個(gè)試用注冊

關(guān)鍵結(jié)果 3：年底前實(shí)現(xiàn)從試用注冊到付費(fèi)客戶的轉(zhuǎn)化率 20%

通過OKR把抽象的目標(biāo)，變成可量化的具體指標(biāo)。

有了這樣的拆解，跨部門團(tuán)隊(duì)方向就更明確了。

比如銷售部門領(lǐng)了關(guān)鍵任務(wù)1，營銷部門領(lǐng)了關(guān)鍵任務(wù)2，運(yùn)營部門領(lǐng)了關(guān)鍵任務(wù)3，大家分頭行動。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)又會根據(jù)任務(wù)目標(biāo)再繼續(xù)往下分。比如關(guān)鍵結(jié)果2，要實(shí)現(xiàn)年底50000個(gè)試用注冊，每個(gè)月要達(dá)到5000…

我做了個(gè)示意圖，把OKR和產(chǎn)品GTM路線圖結(jié)合來看，就更清晰了。

每個(gè)行動是否執(zhí)行到位，再用KPI。

3. 用KPI跟蹤執(zhí)行成果

KPI更注重衡量具體項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度。

常見的 KPI 示例包括月度經(jīng)常性收入（MRR）、日活躍用戶（DAU）等等

KPIs 像是日常運(yùn)營的儀表盤。對于管理銷售目標(biāo)、監(jiān)督客戶服務(wù)質(zhì)量以及任務(wù)完成情況格外重要。

比如：銷售團(tuán)隊(duì)月收入增長 5%是 KPI；客戶支持的首次響應(yīng)速度低于 1 小時(shí)是KPI；營銷團(tuán)隊(duì)每月新用戶注冊量超過5000也是KPI…

你看，就這樣目標(biāo)一層層在分解，KPI和OKR結(jié)合使用，量化GTM的落地執(zhí)行。

4.  三者結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品GTM目標(biāo)

不過任何執(zhí)行都離不開大方向的明確。

下面的金字塔就是從企業(yè)愿景-戰(zhàn)略-策略-關(guān)鍵任務(wù)-定量考核的層層拆解。

但是，并不是意味著只能從上而下的制定指標(biāo)。同時(shí)，在制定OKR和KPI的過程中也常常遇到下面的問題：

1.目標(biāo)之間不要互相矛盾。

例如，比如產(chǎn)品GTM協(xié)作團(tuán)隊(duì)共同OKR是：專注于提升質(zhì)量，打造市場上最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)自己的目標(biāo)是高產(chǎn)出或速度的 KPI。這種矛盾的信息可能會讓團(tuán)隊(duì)感到困惑，不確定是要犧牲時(shí)間來追求質(zhì)量，還是根據(jù)本部門的要求，加快速度…

2. OKR和KPI都有K，“關(guān)鍵”任務(wù)是關(guān)鍵

OKRs 和 KPIs 的數(shù)量不要超過3點(diǎn)，清晰簡潔的指標(biāo)方便團(tuán)隊(duì)抓住重點(diǎn)。

當(dāng)目標(biāo)越多，數(shù)據(jù)越多的時(shí)候，難以聚焦。容易遮蔽真正重要的事項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)趨勢或關(guān)鍵問題變得更加困難。

3.避免微觀管理：

引入OKR建立在信任的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)自主性，KPI也僅僅是監(jiān)測執(zhí)行效果。指標(biāo)應(yīng)作為指導(dǎo)而非指令，陷入細(xì)節(jié)缺乏變通，可能會偏離整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.目標(biāo)并不是定了就不能變：

持續(xù)進(jìn)行定期溝通和團(tuán)隊(duì)會議，確保每位成員都對目標(biāo)保持同步，同時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整策略與目標(biāo)。

最終，一個(gè)成功的 GTM 不只是把產(chǎn)品推向市場，更是構(gòu)建一個(gè)高效、合作、可量化的協(xié)作系統(tǒng)。

來評論區(qū)說說你面對的KPI、OKR時(shí)的難題，我們一起聊聊。